【正文】 力的工作。因此說，關(guān)鍵任務(wù)是對KPI考核體系的個充分且必要的補充。關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的設(shè)計：1)關(guān)鍵任務(wù)的具體實施依靠目標(biāo)管理來管理。我們通過對于崗位工作職責(zé)的分析來建立關(guān)鍵任務(wù)的考核指標(biāo)。第一步：明確崗位職責(zé)。管理人員應(yīng)配臺人力資源部，與木部門員工就其崗位職責(zé)進行充分溝通和討論，在取得共識后，明確本崗位的主要工作及職貴，并形成職位描述。第二步：確定崗位的關(guān)鍵成功因素。關(guān)鍵成功因素(CSF，Core Success Factors)是對最終的成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。針對職位描述所列明的工作職責(zé)，根據(jù)增值原則和結(jié)果導(dǎo)向原則．一條條的確定該工作職責(zé)所要求的關(guān)鍵成功因素。所謂增值原則是指根據(jù)該工作對于組織產(chǎn)生丁何種價值來確定關(guān)鍵成功固素，所謂結(jié)果導(dǎo)向原則是指組織對該工作的結(jié)果有何種要求來確定關(guān)鍵成功因素。第三步：根據(jù)確定的關(guān)鍵成功因素，提煉出合適的績效指標(biāo)。在將關(guān)鍵成功園素轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)時．應(yīng)該從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度進行績效指標(biāo)的提煉，即州模型；(1)Quantity數(shù)量：一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等表示；(2)Quality質(zhì)量：一般采用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意度、準(zhǔn)確性、達成率、完成情況、合格率、不臺格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；(3)Time時間：一般采用完成時閫、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示；(4)Cost成本：一般采用費用額、預(yù)算控制等表示。關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)舉例：216。 改善績效管理系統(tǒng)及方法216。 減少浪費216。 改善新員工之融合216。 提高員工素質(zhì)216。 提高財務(wù)報告的準(zhǔn)確性和及時性216。 發(fā)展新產(chǎn)品以提高競爭力216。 引進目標(biāo)管理方法216。 開發(fā)新市場第四步：績效指標(biāo)的有效性測試。8個方面的有效性測試，包括：(1)與部門目標(biāo)一致：該指標(biāo)是否能與部門某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系?(2)可控制：該指標(biāo)的結(jié)果足否有直接的責(zé)任歸屬?能否被崗位任職者控制?(3)可實施：可采取行動來改進績效嗎?(4)可信性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)?(5)可衡量：該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式?(6)可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值?(7)可理解：該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎?(8)指標(biāo)的協(xié)調(diào)性：指標(biāo)之間是否會有沖突或重復(fù)?通過指標(biāo)的有效性測試后，剔除不合格的指標(biāo)，剩下有效的績效指標(biāo)就組成了該崗位的關(guān)鍵任務(wù)績教指標(biāo)庫，作為最終入選績效指標(biāo)體系的備選指標(biāo)。第五步：指標(biāo)的葷要性排序。根據(jù)20/80原則，將那些體現(xiàn)了本崗位80％工作成果的重要指標(biāo)排在前列，或者將體現(xiàn)考核周期內(nèi)本崗位的重點工作的指標(biāo)排在前列。需要注意的是，指標(biāo)的重要性排序可以與該職位說明書中的工作職責(zé)的重要性排序不一致；第六步：確定崗位績效指標(biāo)。根據(jù)績效指標(biāo)的重要性排序．選取重要的或合適的指標(biāo)，最終形成正式的關(guān)鍵任務(wù)績教指標(biāo)。沒有入選的指標(biāo)作為該崗位的績效指標(biāo)庫，根據(jù)不同考核期崗位的重點工作的變動，隨時替換最終的正式關(guān)鍵任務(wù)績效指標(biāo)。需要注意的是： (1)崗位績效指標(biāo)一般選取最重要的5個左右就足夠了，太多的話反而無法突出重點； (2)盡可能地選取不同關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)： (3)重要指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)要大； (4)每個指標(biāo)的權(quán)重不要低于10％，否則對考核的影響太小(見表9)。第三能力素質(zhì)指標(biāo)(KSA—Knowledge，Skill，Ability)設(shè)計隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強，市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應(yīng)求，各公司發(fā)現(xiàn)它們的成功比以往任何時候，都更加依賴于其員工(尤其是那些具有很高專業(yè)技術(shù)和能力的員工)的技術(shù)和能力表現(xiàn)。世界許多著名的企業(yè)已將提高自身“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用公司、摩托羅拉公司等，核心競爭力是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)力量，人力資源則是構(gòu)成這一基礎(chǔ)力量的關(guān)鍵要素。1973年，哈佛大學(xué)的戴維麥克利蘭教授提出了“勝任力”概念，英文為petency，從品質(zhì)和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關(guān)系。他認(rèn)為個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質(zhì)等潛在的深層次特征，將某工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。這些區(qū)別特征后來被稱作能力．認(rèn)為能力是決定工作績效的持久品質(zhì)和特征。例如，績效出眾者具有較強的判斷能力，即能夠發(fā)現(xiàn)問題，采取行動加以解決，并設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。固此，企業(yè)的成功被認(rèn)為取決于三大基石的建立：一是組織中領(lǐng)導(dǎo)層的能力；二是組織中員工的能力：三是企業(yè)文化能否培育能力并使之最大化。表9 A銀行信息科技部關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)比例目標(biāo)行動計劃衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時間保障A銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常穩(wěn)定運行制定IT系統(tǒng)日常運行管理與維護計劃；定期檢查各類系統(tǒng)運行情況，并形成維護日志；執(zhí)行嚴(yán)格的系統(tǒng)安全管理及補丁管理；全年早8點晚8點值班，各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人隨時待命全年核心系統(tǒng)不允許宕機；全年重大故障率不得高于1%保障網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、硬件系統(tǒng)及IT基礎(chǔ)設(shè)施正常穩(wěn)定運行定期檢查UPS，網(wǎng)絡(luò)交換機、路由器、打印機、配電箱及備用發(fā)電機；采用電力及網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控系統(tǒng)，吸住管理人員進行監(jiān)控每年網(wǎng)絡(luò)及電力故障不得多于10次IT災(zāi)難備份與恢復(fù)方案定制及災(zāi)難備份系統(tǒng)測試及實施制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展計劃，定期測試計劃的可行性；根據(jù)企業(yè)IT環(huán)境的不斷變化，定期更新計劃內(nèi)容；每年測試不得少于3次；每年執(zhí)行災(zāi)難備份計劃時必須成功IT系統(tǒng)開發(fā)、測試與投產(chǎn)系統(tǒng)開發(fā)、測試及投產(chǎn)遵循嚴(yán)格的審批制度；完成項目計劃書、開發(fā)任務(wù)書、需求說明書、系統(tǒng)操作使用手冊、測試任務(wù)書及投產(chǎn)審批表等開發(fā)、測試及投產(chǎn)時間不得延誤新業(yè)務(wù)品種的推出；各類手冊完備；各階段過程必須遵守各類ISO標(biāo)準(zhǔn)IT系統(tǒng)采購管理及備案登記根據(jù)各部門需求進行立項，招標(biāo)，并由大額采購評審委員會批準(zhǔn)通過采購計劃；采購合同完備，保修條款健全，法律事項聲明準(zhǔn)確，確保A銀行利益最大化；系統(tǒng)驗收手續(xù)完備；各類系統(tǒng)設(shè)備登記詳細(xì)，配合合計部門做好固定資產(chǎn)管理工作招標(biāo)采購流程合規(guī)；設(shè)備選型適用，盡可能選擇性價比比較高的系統(tǒng)，以減少A銀行不必要的開銷；實際采購執(zhí)行金額不得超過預(yù)算15%能力考核方法：能力發(fā)展計劃在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，主管經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標(biāo)進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃：1)尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個或某幾個方面的能力；2)目前已具各完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任；3)已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃。能力素質(zhì)指標(biāo)庫根據(jù)A銀行崗位職責(zé)所需的知識技能建立能力素質(zhì)指標(biāo)庫(見附表)，各部門可以從中挑選指標(biāo)制定能力發(fā)展計劃，在考核期末進行評價。第四、3K績效考核指標(biāo)權(quán)重分配1．績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則：1)對A銀行戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；2)對被考核者影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；3)綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高；4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。2績效考核表中權(quán)重分配的步驟：1)確定三大類績效指標(biāo)權(quán)重；2)確定各類績效指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重?？冃Э己吮碇袡?quán)重分配過程應(yīng)注意的問題：1)一些典型通用指標(biāo)在各部門所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；2)每一項的權(quán)重一般不要小于5％，不大于40%，否則對綜合績效的影響太微弱或太強烈?？冃Э己酥笜?biāo)中KPI相應(yīng)權(quán)重分配：1)部門考核指標(biāo)權(quán)重分配(見表10)2)各層級人員權(quán)重分配(見表11)表10 部門考核指標(biāo)權(quán)重分配部門關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配業(yè)務(wù)部門財務(wù)類指標(biāo)40%60%客戶類指標(biāo)20%30%內(nèi)部運營類指標(biāo)20%學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)10%職能部門財務(wù)類指標(biāo)20%40%客戶類指標(biāo)10%內(nèi)部運營類指標(biāo)30%60%學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)10%20%表11 各層級人員權(quán)重分配財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)容運營類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)副總經(jīng)理40%20%30%10%經(jīng)理業(yè)務(wù)部門20%20%50%10%職能部門10%070%20%職員10%080%10%五、A商業(yè)銀行績效管理3K考核指標(biāo)實施中應(yīng)注意的問題（1） 3K考核指標(biāo)體系實施前的動員和培訓(xùn)為了讓全體員工理解并支持此績效考核體系，在實施前一定要進行有效的有針對性的宣傳動員，制造實施的氣氛。同時，為了保證績效目標(biāo)的有效落實，績效評估的目標(biāo)必須由上下級共同參與制訂，因此也要對員工進行積極的宣傳。包括以下內(nèi)容：(1)3K考核指標(biāo)體系的目的和意義。好的考核指標(biāo)體系是一種有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進績效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績。我們績效管理的出發(fā)點和落腳點都是推動員工的潛能開發(fā)與能力提升。(2)宣傳績效考核指標(biāo)體系和評估的科學(xué)性?？冃Э己酥笜?biāo)體系和評估是績效管理中員工最關(guān)心的部分?？冃Э己瞬皇菫榱酥圃靻T工之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚長避短，有所改進提高。(3)績效評估的公正性與合理性。績效評估以確認(rèn)的事實或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。(4)幫助員工了解績效考核指標(biāo)的有關(guān)規(guī)則和要求，明確整個流程與運作程序。方案實施前的培訓(xùn)包括對管理人員的培訓(xùn)和對員工的培訓(xùn)。通過對管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績效評估中人為的偏差。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：(1)培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對績效管理及其意義的認(rèn)識。(2)提高專業(yè)知識和技術(shù)水平。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定3K考核指標(biāo)，評估中容易出現(xiàn)的錯誤及防止對策、評估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進行溝通和反饋等。通過對員工的培訓(xùn)，可以提高員工有關(guān)績效管理的綜合技能，例如參與目標(biāo)的設(shè)定，自我管理行為，如何向上反饋和接受反饋等。（2） 績效管理實施中的績效溝通溝通在績效考核管理工作具有非常重要的作用．溝通貫穿于績效管理工作的全過程，從考核目標(biāo)的制定到考核結(jié)果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。那么績效考核管理工作中應(yīng)如何進行溝通，應(yīng)在以下四個階段進行有效溝通：第一、績效方案制定時的溝通。 一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效考核管理方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通．通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。俗話說：“磨刀不誤砍柴功”就是這個道理。通過溝通收集到了相關(guān)信息并等于就能制定出完善的績效方案，績效指標(biāo)要與各部門負(fù)責(zé)人經(jīng)過反復(fù)溝通研究，既不能太高，也不能太低，要體現(xiàn)“員工通過努力能完成達到”這一原則。只有這樣的績效目標(biāo)才能在執(zhí)行中得到員工的認(rèn)可，才能避免不必要的阻力。第 績效培養(yǎng)中的溝通。這里說的績效培養(yǎng)實質(zhì)是就是績效方案培訓(xùn)，組織各部門主管和績效考核人員一起學(xué)習(xí)討論，使之掌握考核的基本知識，每個考核者明確考核的意義、方法和內(nèi)容。只有考核者都充分認(rèn)識到考核的目的，并掌握了相應(yīng)的方法，才可能將考核工作做好。第 績效考核實施中的溝通。如果認(rèn)為考核只是簡單對給員工評分那就錯了，在考核過程中要找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，只有這樣得出的考核結(jié)果才可能比較客觀公正。第 績效考評結(jié)束后的溝通?？冃Э己说慕K極目標(biāo)是為了提高員工的工作績效，進而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，因此，考評后的結(jié)果反饋工作是非常重要的。要與員工進行充分的溝通，肯定他們?nèi)〉玫某煽?，鼓勵其繼續(xù)發(fā)揚好的方面；分析存在的問題，幫助他們找出未完成任務(wù)的原因，以期在今后的工作中得到改進?？傊?，在整個績效考核管理過程中要與各方面做好溝通，這樣才能確?？冃Э己斯芾砉ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。（3） 科學(xué)管理與人性化管理相結(jié)合在績效考核指標(biāo)設(shè)計里，我們傾向于科學(xué)管理，依據(jù)指標(biāo)打分，可能有科學(xué)化程度的不同，但是人性化管理的內(nèi)容也需要貫穿進去，在實際管理當(dāng)中應(yīng)該是兩者相結(jié)合。現(xiàn)在有句話叫做“批評人但不整人”，這一點是非常重要的?？冃Э己说母灸康模€是在于促進員工能力素質(zhì)的提升，提高服務(wù)效率和質(zhì)量。但是難免有人際關(guān)系的一些影響，所以，要站在員工發(fā)展的角度，對他們進行切實有效的幫助，而不是借考核的機會，含有一些個人的恩怨在里面，使得考核走向偏向。（4） 明確績效考核的目的要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要丌展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)．人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員部有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，正是績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題。結(jié)束語一個公司的績效考核指標(biāo)是否合理?？冃Ч芾硎欠裼行?，是否能不斷提高員工的績效，進而提高整體組織的績效水平，主要取決于兩方面的因素：一是績效管理體