【文章內(nèi)容簡介】 職位的職位說明書。職位說明書基本包括兩大部分：職位描述和任職者要求。職位描述主要表達的是任職者實際從事的工作和責任、工作的流程、與組織內(nèi)外的關(guān)聯(lián)等關(guān)于工作本身特性的信息(見下表2)；任職者要求則是根據(jù)職位描述所提出的對職位任職者的基本要求，例如任職者應具備的知識、能力、教育、經(jīng)驗等一些要求。 績效管理主要利用職位描述，最重要的有以下幾個方面：(1) 工作職責和任務。工作職責和任務是一個職位所承擔的職責以及實現(xiàn)這些職責所要求完成的任務。例如，A銀行營業(yè)部主管的主要工作是吸納個人存款，并協(xié)同信貸部吸納公司存款，同時辦理個人存款、匯款及兌換等常規(guī)銀行業(yè)務。為了實現(xiàn)這樣的職責，營業(yè)部主管所要完成的工作任務就是制定業(yè)務發(fā)展和市場營銷策略，帶領并指導市場人員開拓市場，識別有效客戶并維系客戶關(guān)系等。工作職責和任務是對任職者的績效進行管理的基礎和依據(jù)，對任職者績效的評估就是根據(jù)其在這些工作職責和任務上所產(chǎn)生的結(jié)果與其目標的要求相比較，從而得到其績效水平。(2) 各項職責和任務所占的比重。是指假設在所有的職責和任務上花費的時間為100％，則各項職責和任務所占時間的百分比分別是多少。例如，對營業(yè)部主管來說．制定業(yè)務發(fā)展和市場營銷策略的職責所占比重為30％，帶領并指導市場人員開拓市場所占比重為40％，識別有效客戶并維系客戶關(guān)系所占比重為30％。那么績效評估的權(quán)重就應該參照職責和任務的比重。(3) 與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系。指該職位主要與組織內(nèi)部哪些部門和個人發(fā)生關(guān)系，與組織外部哪些部門和個人發(fā)生關(guān)系。工作關(guān)聯(lián)關(guān)系表明了任職者工作結(jié)果的輸出方向，那么在對其工作績效進行評估時，接受其工作結(jié)果的部門和個人就有權(quán)力對其進行評估。表2 A銀行人力資源部培訓專員的職位描述崗位名稱培訓專員直接上級部門經(jīng)理系列行政類定員：1人直接下級人事助理崗級2分析日期2008824分析人陳燕批準人李建華工作目的：培訓工作及人才培養(yǎng)工作的全面開展工作描述崗位職責參與制定A銀行的培訓計劃，協(xié)助完善培訓制度和培訓管理架構(gòu)；培訓及培養(yǎng)計劃的組織實施及評估；培訓課程開發(fā)；培訓費用及成本的預算及核算；培訓機構(gòu)、講師的篩選；培訓相關(guān)資料的收集、統(tǒng)計、整理、歸檔；培訓支持及協(xié)調(diào)；企業(yè)文化建設計劃的擬定、組織及實施；上級安排的其他工作；崗位工作關(guān)系匯報給：培訓經(jīng)理直屬下級：無內(nèi)部關(guān)系：A銀行其他崗位人員外部關(guān)系：外部培訓機構(gòu)、上級領導單位、同行業(yè)其他單位職業(yè)發(fā)展培訓經(jīng)理任職資格 必備能力和要求 學歷要求：本科學歷，勞動保障部頒發(fā)的《企業(yè)人力資源管理人員（初級）證書》 ； 工作經(jīng)驗：3年以上培訓組織經(jīng)驗，或具有培訓師的經(jīng)驗； 專業(yè)背景：具備系統(tǒng)的人力資源管理及培訓管理知識； 具有良好的溝通能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力； 其它勝任能力核心技能等級1等級2等級3等級4等級5解決問題能力√指導能力√溝通能力√計劃能力√創(chuàng)新能力√（5） 3K績效考核指標體系設計績效考核是績效管理體系的重要環(huán)節(jié)，因此，選擇恰當?shù)目冃Э己四Ｊ皆诖_定績效管理模式時顯得舉足輕重?？冃Э己四Ｊ降倪x擇是權(quán)變且靈活的．沒有絕對。適合的績效考核模式就是最好的。常用的績效考核模式有毗下幾種：關(guān)鍵績效指標(KPI，Key Performance Indicator)考核：通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并咀此為基礎進行績教考核的模式。強調(diào)抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標，提高績效考核的可操作性與客觀性。目標管理法(MBo，Manage哪ent By 0bjective)：目標管理注重目標的確立、分解、復審、實現(xiàn)目標以及晟后的評價考核，要求確立目標的程序必須嚴格、準確，分解目標的過程科學、合理，并且要明確績敬與報酬的關(guān)系。通過將企業(yè)目標層層分解下達到部門以及個人，強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。平衡記分卡(BSc，Balanced score Card)：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來的成長潛力(下期的預測)：再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務角度考核企業(yè)的運營狀況，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的續(xù)效考核指標，適應了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠發(fā)展的要求。360度反饋：是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行評價，通過評價知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達到提高績效的目的。有利于克服單一評價的局限，但主要應用于能力開發(fā)。以上四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。因此，需要根據(jù)實際情況進行選取。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關(guān)鍵績效指標考核和平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。而目標管理模式重在實現(xiàn)目標所期望的結(jié)果，比較適合企業(yè)追求成長的策略要求。360度反饋作為一種能力開發(fā)工具，適合應用于企業(yè)對主管能力的考核評估。A銀行目前迫切需要加強自身的管理和控制能力，奠定成長的內(nèi)在素質(zhì)，而不是急于求快求大：另一方面，績效管理體系實施針對的是廣大員工而非少數(shù)的管理人員。因此．從這一角度看來，關(guān)鍵績效指標考核和平衡記分卡相對比較合適。其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價的成本要高于定性評價的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。量化考核模式開發(fā)可以結(jié)合KPI與平衡記分卡的模式來進行。從這一角度看A銀行更加適合KPI與平衡記分卡結(jié)合的量化考核模式。最后，從績效考核的文化背景來看．績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。而在A銀行中，外籍員工占較大比例，他們更喜歡領導對自己的工作進行量化評價。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地滿足A銀行的要求。綜合以上考核模式和多角度的分析，對A銀行而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎的關(guān)鍵績效指標考核模式，通過目標管理的辦法加以落實。所有員工以直線主管評價為主，借鑒360度反饋方法，增強全體員工對績效考核的參與。依據(jù)這樣的績效管理模式，在上級與下屬共同制訂考核目標，以及對其績效進行考核量化的時候，就不僅是考慮單純的經(jīng)濟指標，而應該改善和更新以往關(guān)鍵績效指標，增加財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面的度量。例如對管理人員和職能人員的考核指標中有參與性、協(xié)作程度來考察內(nèi)部運作情況，有靈活性、創(chuàng)新能力來做創(chuàng)新方面的評價，有學習能力指標；對所有員工的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務質(zhì)量和響應情況的指標。雖然有的難以立即量化．但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。第一，關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)設計 關(guān)鍵績效指標設計原則：1) 少而精原則：KPI的制定應體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80％以上的工作成果：被考核者的KPI最好不超過10個；2) 關(guān)鍵績效指標應與當年的經(jīng)營目標相關(guān)；3) 關(guān)鍵績效指標應該是被考核者崗位職責直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標的結(jié)果產(chǎn)生影響；4) 可衡量性原則：KPI應具備可衡量性．應當有明確可行的考核方法和考核標準；5) 一致性原則：KPl與公司戰(zhàn)略目標保持一致，其實現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。 KPI制定中應注意以下幾點： 1)KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之后，應對其進行檢驗，并對不符合以上原則的KPI重新進行修正。對于少而精原則、結(jié)果導向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗的操作性較強，而對于一致性原則，相對而占，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因為KPI考核的精髓就是它提出了企業(yè)績效指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應當從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，運用科學的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，激勵所有員工力往一處使，真正地發(fā)揮績效考核的作用．從而克服檢驗起來操作性差的缺點： 2)對于考核周期較長如年度的KPI，其基于平衡記分卡的分解會多一些，而來自干個人的工作職責相對而言會少一些；對于考核周期較短如月度的KPI，則相反： 3)績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，而溝通貫穿于這整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效的起到績效考核的作用。 確定關(guān)鍵業(yè)績指標：第一步：明確A銀行年度績效目標。為了設定部門績效考核指標，首先需要明確A銀行的年度績效目標。平衡記分卡從戰(zhàn)略出發(fā)，提供了分析A銀行績效目標的四個視角。平衡記分卡是一個戰(zhàn)略工具，它從財務、客戶、內(nèi)部運營及學爿與成長四個維度對企業(yè)的戰(zhàn)略同標進行分解，并在分解的過程中，將“平衡”系統(tǒng)性的貫穿于整個過程當中，注熏于財務與非財務、長期與短期、前置與滯后以及內(nèi)部與外部的平衡。同時平衡記分卡的各個指標間實際上是一個因果關(guān)系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統(tǒng)即I制定方法中沒有為A銀行的績效考核提供一個去關(guān)注各個相關(guān)利益方的平臺。平衡記分卡四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標，這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力；營運類指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)能力的直接考察：組織類指標是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，可以用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。平衡記分卡的四類指標體系具有以下優(yōu)點：1) 按照平衡記分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標；2) 平衡記分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務目標實現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)；3)設計和實捕平衡}己分卡是一個極好的機會，使公司的領導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡記分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連；4)設計和實施平衡記分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制。我們采用平衡記分卡對A銀行戰(zhàn)略目標進行了分解，形成A銀行績效目標規(guī)劃(見圖2)。提高利潤率降低成本費用增加收入提高市場占有率提高客戶滿意度提高產(chǎn)品質(zhì)量提高服務水平提高管理效率提高生產(chǎn)效率提高員工凝聚力提高員工能力員工培訓鼓勵創(chuàng)新提高公司文化財務方面學習與成長方面內(nèi)部運營方面客戶方面圖2 A銀行戰(zhàn)略目標分解示意圖A銀行2006年，全年累計完成業(yè)務收入2149．5萬元(當?shù)刎泿?，但稅后凈利潤總額只有423．4萬元(當?shù)刎泿?，稅后凈利按照2006年底美元收盤價折合60．4萬美元(注：2006年12月31口美元收盤匯率為1美元：7．0061元當?shù)刎泿?，稅后凈利潤率是19 .7％，為此如何提高利潤率成為我們的目標。為了達到這個目標可主要從降低成本費用和增加收入入手。對于收入的增加來說目前重要的是提高市場占有率水平，以此來獲得收入的長足、穩(wěn)定增加。我們知道，客戶是企業(yè)利潤的源泉，所以只有滿足客戶多樣化的要求，提高客戶對企業(yè)的滿意度和忠誠度，保留和發(fā)展更有價值的客戶，才能保證企業(yè)不斷得到發(fā)展。為此A銀行就必須堅持貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，把客戶對服務、對A銀行的滿意度作為A銀行生存和發(fā)展的基礎，得到廣大客戶的認可和信任。并以客戶為中心，持續(xù)提升技術(shù)水平，加強人才隊伍建設，不斷改進管理，鼓勵創(chuàng)新；對于降低成本費用來說，提高生產(chǎn)效率和管理效率是最佳途徑。因為人是我們的第一資源，所以我們要不斷地積極探索管理改進和機制創(chuàng)新。管理改進是A銀行適應環(huán)境、保障效益的必經(jīng)之路，機制創(chuàng)新是A銀行保持活力，永續(xù)發(fā)展的基礎。長期以來，由于A銀行寬松和寬容的工作氛圍，管理層和員工的思想意識上對執(zhí)行的過程不夠重視，對執(zhí)行的偏差不夠敏感，對執(zhí)行小力的行為處罰不夠，導致部分部門效率低下，人浮于事。我們要繼續(xù)建設“企業(yè)：軍隊+學校+家庭”的企業(yè)文化，使A銀行組織有序、紀律嚴明、政令統(tǒng)一、反應迅速。以提高員工凝聚力和主人翁責任感，來促進A銀行的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益。第二步：分解A銀行行級績效指標，對指標間包含關(guān)系進行“橫向”分解。A銀行績效目標確定后，還無法直接應用于各部門，這就需要先對其進行一次橫向分解，以獲得比較具體的二、三級子指標(見表3)。表3 A銀行二、三級指標示例指標種類一級指標二級指標三級指標財務指標提高稅后利潤公司業(yè)務及資金業(yè)務稅后利潤凈利息收入手續(xù)費凈收入交易收入凈額……個人金融條線稅后利潤資產(chǎn)利潤率……降低費用成本控制營業(yè)費用業(yè)務費用客戶指標提高客戶滿意度行業(yè)內(nèi)客戶滿意度行業(yè)外客戶滿意度提高市場占有率大客戶市場份額增長率新增行業(yè)外大客戶/市場數(shù)量提供有創(chuàng)造性的解決方案新方案占項目收入%運營管理指標提高服務水平投訴及時響應率和處理及時率投訴及時響應和及時處理率提高管理效率勞動生產(chǎn)率學習與成長指標