【正文】 、儲(chǔ)運(yùn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)養(yǎng)殖業(yè)、食品加工業(yè)、銀行金融業(yè)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、律師業(yè)、以及維修保養(yǎng)行業(yè)等諸多行業(yè)。由于彼此密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，就經(jīng)濟(jì)效益而言，麥當(dāng)勞、肯德基的建立和發(fā)展促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮，增加了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會(huì)。 肯德基的資本魔鏈鏈?zhǔn)焦矘s　　一項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，1987年肯德基在中國(guó)開(kāi)店以來(lái)，由美國(guó)百勝餐飲集團(tuán)控股肯德基快餐在國(guó)內(nèi)的連鎖店已累計(jì)售出約25萬(wàn)多噸雞，這些雞原料100％都是產(chǎn)自中國(guó)本地。粗略估計(jì)，肯德基在中國(guó)已售出的雞肉總量合6億2千4百萬(wàn)多只雞，如果將每只雞的首尾相連排列起來(lái)，相當(dāng)于往返中國(guó)最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離！而其中近五分之一就是諸城的肉雞。 　　諸城的肉雞源自于山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司，這家公司是肯德基在中國(guó)最主要的雞肉供應(yīng)商。“肯德基用的是我們的雞?！薄?　　這是讓諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司總經(jīng)理王金友頗為自豪的一個(gè)事實(shí)。與肯德基的長(zhǎng)期合作，使山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司成長(zhǎng)為全國(guó)最大的肉雞生產(chǎn)出口企業(yè)。像山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司這樣伴隨肯德基成長(zhǎng)的中國(guó)本土企業(yè)不在少數(shù)?？系禄诙潭痰?4年中已發(fā)展成為中國(guó)最大的快餐企業(yè)，從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在130多個(gè)城市的近 600 家餐廳。十多年來(lái)，肯德基在中國(guó)不僅自身的發(fā)展迅速，同時(shí)還帶動(dòng)、發(fā)展了國(guó)內(nèi)一大批相關(guān)行業(yè)，形成了一個(gè)規(guī)模龐大、良性循環(huán)的“經(jīng)濟(jì)鏈”?！?　　這個(gè)“鏈”究竟有多長(zhǎng)？至2000年，肯德基在我國(guó)共有240余家國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期原料供應(yīng)商，2000年全年肯德基共向他們訂購(gòu)了從雞肉、蔬菜、面包到包裝箱、設(shè)備、建筑材料等總量約人民幣18億元人民幣的原料，餐廳員工也已達(dá)到100％ 本地化。 　　肯德基在中國(guó)現(xiàn)有近600 家餐廳，每家餐廳都有很大的肉雞需求量，全都是依靠國(guó)內(nèi)大型養(yǎng)雞場(chǎng)給予充分供應(yīng)。雞源主要來(lái)自于分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商。 　　“肯德基的這種鏈?zhǔn)綌U(kuò)張讓自己與上下游廠商形成一種共榮格局?！薄啊犊系禄鶎?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響》課題組”負(fù)責(zé)人、北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心平新喬教授說(shuō)，“而且，對(duì)于中國(guó)國(guó)內(nèi)的中式快餐企業(yè)而言，肯德基也不僅僅是‘狼’的概念，”他補(bǔ)充說(shuō)，作為最早進(jìn)入中國(guó)的西式快餐企業(yè)，十幾年來(lái)肯德基不但帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味的美味快餐食品，同時(shí)還把全新的經(jīng)營(yíng)理念、管理方法和人員培訓(xùn)系統(tǒng)帶進(jìn)中國(guó)的餐飲市場(chǎng)，并由此推動(dòng)了中國(guó)國(guó)內(nèi)整個(gè)快餐業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。 　　從1987年至今，肯德基以快速的發(fā)展把快餐連鎖經(jīng)營(yíng)的概念帶到全國(guó)擁有肯德基餐廳的各個(gè)城市里，潛移默化地影響著中式快餐業(yè)，并由此崛起了大批的中式快餐企業(yè)。許多發(fā)展起來(lái)的中式快餐業(yè)，受肯德基的啟發(fā)，吸取國(guó)際快餐業(yè)的長(zhǎng)處， 以統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一的配送方式， 得到消費(fèi)者了的認(rèn)可和熟識(shí)?！?　　“跨國(guó)公司的涌入，一方面會(huì)產(chǎn)生技術(shù)上的‘溢出效應(yīng)’，對(duì)中國(guó)相關(guān)行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生積極的推動(dòng)，同時(shí)在企業(yè)管理、市場(chǎng)拓展上也會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生示范效應(yīng)?！逼叫聠探淌趯?duì)記者說(shuō)：“我們關(guān)注的是肯德基上下游的產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)。毫不夸張的說(shuō)，這是一條資本的魔鏈?！?產(chǎn)業(yè)生態(tài)永動(dòng)機(jī)　　在構(gòu)建了自己的產(chǎn)業(yè)鏈條之后，如何確保鏈條的堅(jiān)韌程度無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)。肯德基確立了一個(gè)專門(mén)針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系。從1996年開(kāi)始，這一系列評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)已對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。 　　在肯德基供應(yīng)商中一個(gè)通常的說(shuō)法是，經(jīng)過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)（ＳＴＡＲ ＳＹＳＴＥＭ）評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉地通過(guò)國(guó)家ＩＳＯ9002質(zhì)量認(rèn)證。 　　這個(gè)從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、誠(chéng)信度、溝通能力對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控的評(píng)估體系，其涉及到的評(píng)估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強(qiáng)：例如裝有金屬探測(cè)器的供應(yīng)商，每小時(shí)都檢查一次機(jī)器是否在正常運(yùn)作，并有現(xiàn)場(chǎng)的記錄說(shuō)明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以總分100分進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。 　　對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，肯德基這樣嚴(yán)格的評(píng)估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應(yīng)商，而是“從源頭起就對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的管理?！睆淖畛鯇?duì)供應(yīng)商的篩選開(kāi)始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最終目的是要不斷提高供應(yīng)商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基在終端市場(chǎng)提供高品質(zhì)的快餐產(chǎn)品。 　　在肯德基公司的技術(shù)部和采購(gòu)部以星級(jí)系統(tǒng)（ＳＴＡＲ ＳＹＳＴＥＭ） 完成每年對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)評(píng)估的同時(shí)，也針對(duì)供應(yīng)商們各自的弱點(diǎn)和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。 　　“對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，這就像一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)永動(dòng)機(jī)?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士表示。 鯰魚(yú)效應(yīng)　　盡管肯德基賦予上下游產(chǎn)業(yè)鏈條以令人驚異的乘數(shù)效應(yīng)，但更多的時(shí)候，肯德基被視為一頭“狼”。隨著外資進(jìn)入中國(guó)力度的不斷擴(kuò)大，在那些尖銳地感受到跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)壓力的行業(yè)里，“狼來(lái)了”之聲一度喊成一片。持此論者振振有詞：寶潔公司，一度差不多完全占領(lǐng)了中國(guó)的化妝品和洗滌劑市場(chǎng)，幾年時(shí)間內(nèi)，它就在國(guó)內(nèi)建立了10余家合資公司；而可口可樂(lè)和百事可樂(lè)讓中國(guó)飲料業(yè)幾乎全線崩潰，僅杭州一個(gè)城市，就有100多家飲料廠被迫停產(chǎn)。 　　而肯德基、麥當(dāng)勞們這些洋快餐在中國(guó)是導(dǎo)致中國(guó)本土快餐業(yè)難以迅即發(fā)展的最大障礙嗎？ 　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家賀名侖教授對(duì)此持有相異觀點(diǎn)。以軟飲料行業(yè)為例，隨著跨國(guó)公司的進(jìn)入，中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)大批倒閉，但統(tǒng)計(jì)表明，可口可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)價(jià)值和中國(guó)整個(gè)飲料行業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值是同步增加的，更重要的是，中國(guó)的本土飲料企業(yè)也在日后的激烈競(jìng)爭(zhēng)中新生了一批知名品牌，如“健力寶”、“椰樹(shù)”、“娃哈哈”等。而在快餐業(yè)亦是如此，肯德基、麥當(dāng)勞會(huì)刺激更多本土快餐的成長(zhǎng)?？鐕?guó)公司就好比魚(yú)池里的鯰魚(yú)。在飼養(yǎng)草魚(yú)的魚(yú)池里放進(jìn)兇悍的鯰魚(yú)，固然會(huì)有一些草魚(yú)葬身鯰魚(yú)之腹，這初看起來(lái)是損失，但草魚(yú)們也在求生的掙扎中鍛煉了筋骨多長(zhǎng)了肉，所以整個(gè)魚(yú)池的產(chǎn)量反而提高了。 　　已進(jìn)入市場(chǎng)14年的肯德基在中國(guó)快餐業(yè)這個(gè)大生態(tài)環(huán)境中，就是這樣一條鯰魚(yú)。 　　正如百勝餐飲集團(tuán)大中國(guó)區(qū)公共事務(wù)總監(jiān)陳耀東先生所言：“十多年來(lái)，肯德基在中國(guó)不僅自身的發(fā)展迅速， 同時(shí)還帶動(dòng)、發(fā)展了國(guó)內(nèi)一大批本土相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的建立，形成了一個(gè)規(guī)模龐大、良性循環(huán)的‘經(jīng)濟(jì)鏈’。”　向洋快餐學(xué)些什么？　　進(jìn)入90年代以來(lái)，在中國(guó)這個(gè)古老的飲食王國(guó)里，麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客等洋快餐由南向北、自東向西迅猛發(fā)展，而中式快餐并未有多大好轉(zhuǎn)。面對(duì)洋快餐的進(jìn)攻，如何看待洋快餐?我們不妨撇開(kāi)感情因素，做些冷靜的分析，看看應(yīng)該向洋快餐學(xué)些什么? 　　中式快餐品種開(kāi)發(fā)要有特色，經(jīng)營(yíng)管理更要有特色 　　快餐以滿足大眾化消費(fèi)需要為核心，講求衛(wèi)生、快捷、便利，而且應(yīng)該好吃和富有營(yíng)養(yǎng)。但是，大多數(shù)中式快餐業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)快餐本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)快餐業(yè)的理解，許多人將其認(rèn)作正餐的簡(jiǎn)單化。其實(shí)這些都是對(duì)快餐的誤解?？觳蛻?yīng)是正餐，并且不失美味。 　　中式快餐給誰(shuí)吃?確切地說(shuō)應(yīng)該是給它的目標(biāo)顧客吃。麥當(dāng)勞和肯德基把少年兒童當(dāng)做自己的目標(biāo)顧客，而必勝客則是15～39歲的顧客。然而，許多中式快餐沒(méi)有找準(zhǔn)自己的位置，沒(méi)有建立起自己的目標(biāo)市場(chǎng)。 　　中式快餐究竟以什么品種作主體?許多人將其等同于風(fēng)味小吃。中國(guó)具有許多發(fā)展?jié)摿Φ牡胤斤L(fēng)味食品，長(zhǎng)期以來(lái)只能在狹小的區(qū)域里孤芳自賞，這是中式快餐品種開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢(shì)。但是，在選擇中式快餐發(fā)展品種上，不應(yīng)忽視它的通用性，應(yīng)在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上選擇通用性的食品。即篩選省時(shí)，大眾能夠接受的食品。縱觀世界食品行業(yè)的發(fā)展，快餐的通用性特別強(qiáng)。為什么全世界都吃麥當(dāng)勞?決不是因?yàn)樗敲褡宓?，而是因?yàn)樗耐ㄓ眯浴?　　中式快餐的經(jīng)營(yíng)也要有特色。天津餐飲業(yè)老字號(hào)“狗不理”屢屢遭遇假冒者的侵害，苦不堪言。很多老字號(hào)也有類似經(jīng)歷。撇開(kāi)市場(chǎng)管理不規(guī)范不說(shuō)，老字號(hào)從產(chǎn)品到管理，大都是一種經(jīng)驗(yàn)型的繼承，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化的現(xiàn)代保護(hù)手段，世代沿襲的是一塊老牌匾。一塊牌匾仿冒起來(lái)豈不是太容易了?老字號(hào)習(xí)慣于自我陶醉，不注重企業(yè)形象的宣傳，傳統(tǒng)的光環(huán)反而成了傳統(tǒng)的包袱，自以為天下無(wú)人不知，卻不料為假冒者提供了機(jī)會(huì)。 　　店因?yàn)橛忻艜?huì)被仿冒?？甥湲?dāng)勞和肯德基在全世界開(kāi)有成千上萬(wàn)家連鎖店，也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)遇到一家假冒的。為什么?“原因就在于人家的產(chǎn)品有特色，經(jīng)營(yíng)管理有特色，很難讓人找到假冒的縫隙。即使有假冒外觀的，餐廳的氣氛也能感覺(jué)出這不是真的。正是這種特色鮮明的管理方式，為麥當(dāng)勞和肯德基設(shè)下了嚴(yán)密的自我保護(hù)屏障?！?　　實(shí)現(xiàn)制作標(biāo)準(zhǔn)化是中式快餐產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化的前提 　　中國(guó)美食世人皆知，但形成規(guī)模走向全國(guó)乃至世界的卻寥寥無(wú)幾，根源就在于沒(méi)有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；](méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，就不可能形成工業(yè)化的快餐食品，也就不可能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。 　　傳統(tǒng)中國(guó)烹飪的一大特點(diǎn)就是模糊。用火稱“溫火”或“火候恰到好處”。加料曰“少許”或“適量”……這種模糊性為廚師發(fā)揮創(chuàng)造性提供了空間，使菜肴呈現(xiàn)不同的風(fēng)格，將烹飪變成一門(mén)藝術(shù)。然而，由于缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，廚師操作全憑經(jīng)驗(yàn)，很難保證統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量，使菜肴質(zhì)量呈現(xiàn)出極大的不穩(wěn)定性，既影響了對(duì)傳統(tǒng)烹飪技藝的繼承和發(fā)展，又影響了中國(guó)餐飲業(yè)步入現(xiàn)代化的軌道。即使同一家餐館的同樣一道菜，兩個(gè)廚師做出來(lái)也有所不同。 　　標(biāo)準(zhǔn)化制作是快餐的重要標(biāo)志。洋快餐制作的所有環(huán)節(jié)都嚴(yán)格遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以保證食品質(zhì)量。例如，肯德基家鄉(xiāng)雞要求雞在油鍋中逗留時(shí)間分秒不差，要求每只雞一律準(zhǔn)確切成9塊，清洗后甩七下，不能多也不能少。這樣按工業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)制作，在口味和質(zhì)量上相差無(wú)幾，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力自然就強(qiáng)。 　　按理說(shuō)，雞本是我國(guó)正宗大菜，香妃雞、宮廷雞、德州扒雞、榮華雞等向來(lái)馳名天下，肯德基這只洋雞如何敢來(lái)叫陣?然而，終因缺乏現(xiàn)代化的裝備和團(tuán)體作戰(zhàn)能力，這些“土著雞”一直沒(méi)能成大氣候。 　　借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，走烹飪工業(yè)化之路，這是中國(guó)快餐業(yè)的必由之路。中式烹飪工業(yè)化的實(shí)質(zhì)就是將傳統(tǒng)的中國(guó)烹飪手工操作變成工廠化操作，要求以烹調(diào)的整個(gè)工藝為主線，用機(jī)械代替手工，用定性、定量代替模糊性，用科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn)。 　　1998年2月，北京金三元酒家的一道菜“扒豬臉”獲得國(guó)際餐飲大王的稱號(hào)，因?yàn)檫@道菜實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化操作，使烹飪的主要工序有了明確的定量指標(biāo)，并且成為國(guó)家專利局受理的國(guó)內(nèi)第一例專利菜。憑借穩(wěn)定的質(zhì)量和獨(dú)特的風(fēng)味，這道菜去年賣出了三萬(wàn)多份，還在深圳等地建立了專營(yíng)店。人們很難想到，為金三元帶來(lái)數(shù)百萬(wàn)元利潤(rùn)的“扒豬臉”，并非出自名廚之手，而是幾個(gè)熟練工遵照工序批量加工出來(lái)的。這就是標(biāo)準(zhǔn)化的威力。 　　實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)連鎖化，中式快餐才能壯大規(guī)模，才能產(chǎn)生規(guī)模效益 　　沒(méi)有規(guī)?；?，快餐要占領(lǐng)市場(chǎng)只能是空談。只有規(guī)模生產(chǎn)才能降低成本，做到物美價(jià)廉。統(tǒng)一生產(chǎn)、連鎖經(jīng)營(yíng)才是發(fā)揮規(guī)模效益的有效途徑。 　　被譽(yù)為美國(guó)快餐之父艾德熊在全球的發(fā)展歷史可以追溯到本世紀(jì)初期，從手工作坊到現(xiàn)代化商業(yè)操作，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，至今在全球擁有近1，000家連鎖店，而肯德基目前在全球38個(gè)國(guó)家擁有4，700多個(gè)連鎖店，是西方最大的快餐連鎖店之一。 　　有人就老字號(hào)開(kāi)分店在過(guò)去是常有的事。其實(shí)，分店和連鎖店有本質(zhì)的區(qū)別。因?yàn)榉值甑降资且环N自主經(jīng)營(yíng)，而連鎖經(jīng)營(yíng)卻是集約化經(jīng)營(yíng)。以涮羊肉馳名中外的東來(lái)順是家有90多年歷史的老字號(hào)，盡管在全國(guó)有30多家分店，每年除了帶來(lái)80多萬(wàn)元的牌匾使用費(fèi)外，并未帶來(lái)更多的收益。1996年?yáng)|來(lái)順成立了連鎖總部，改分店經(jīng)營(yíng)為連鎖經(jīng)營(yíng)，對(duì)各店進(jìn)行統(tǒng)一管理，從經(jīng)營(yíng)機(jī)制上與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌，短短一年，52家連鎖店?duì)I業(yè)額就達(dá)15億元。 　　全聚德烤鴨店過(guò)去分為前門(mén)、王府井、和平門(mén)三家，由于各店分散經(jīng)營(yíng)，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)味，影響了全聚德的整體形象。為了解決這一問(wèn)題，三家全聚德烤鴨店于1993年5月合為一體，以后又組建了中國(guó)全聚德集團(tuán)，投資1，000多萬(wàn)元建立了配送中心，對(duì)鴨胚、餅、醬等產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一配送，通過(guò)這些工作使全聚德的連鎖經(jīng)營(yíng)走上了規(guī)范化之路，進(jìn)一步壯大了企業(yè)實(shí)力。 　　連鎖經(jīng)營(yíng)不僅體現(xiàn)在各店鋪形象的統(tǒng)一，更重要的是體現(xiàn)在企業(yè)實(shí)行集中決策和分散經(jīng)營(yíng)的管理體制上。一些中式快餐店雖然也進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，卻未能領(lǐng)會(huì)連鎖經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)。以經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)“四大金剛”(油條、豆?jié){、燒餅、飯團(tuán))為主的臺(tái)灣四海永和豆?jié){大王，雖然在全國(guó)各地開(kāi)了30家分店，但由于各店缺乏合作，使得顧客的認(rèn)同感不如對(duì)洋快餐的認(rèn)同感來(lái)得明確。 　　先進(jìn)的營(yíng)銷手段是中式快餐駛?cè)肟燔嚨赖膭?dòng)力 　　與眾多洋快餐相比，中式快餐業(yè)的營(yíng)銷觀念極其落后，對(duì)營(yíng)銷手段研究不夠，沒(méi)有把市場(chǎng)營(yíng)銷里面的四個(gè)因素(產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格、渠道和促銷)統(tǒng)一在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上來(lái)。 　　在上海南京路，麥當(dāng)勞、肯德基、小旋風(fēng)與我國(guó)的榮華雞、德州扒雞、小紹興曾展開(kāi)了“斗雞”之戰(zhàn)。榮華雞等憑借幾十年一貫制的經(jīng)營(yíng)方式，難改一副國(guó)營(yíng)腔。而洋快餐花招迭出，今天送個(gè)氣球，明天贈(zèng)涼帽，逢節(jié)假日不是來(lái)奇妙時(shí)光快餐，就是送個(gè)歡樂(lè)薯?xiàng)l夾，甚至還舉辦詩(shī)歌朗誦會(huì)，發(fā)送一些小禮品。小禮品值不了幾個(gè)錢(qián)，但對(duì)孩子來(lái)說(shuō)是榮譽(yù)，價(jià)值連城。麥當(dāng)勞抓住孩子下功夫，從不斷翻新的小禮品到精心組織的各種活動(dòng)，一切都那么自然、隨意。麥當(dāng)勞這個(gè)生意場(chǎng)仿佛成了麥當(dāng)勞最忠實(shí)的顧客，而且家長(zhǎng)也相伴而來(lái)。你說(shuō)麥當(dāng)勞怎能不火? 　　麥當(dāng)勞和肯德基底氣再大，每年仍要投入大量資金用于廣告宣傳或公益事業(yè)，它們將此視為無(wú)形資產(chǎn)的積累。而正是這種不間斷的宣傳積累，向消費(fèi)者灌輸了什么才是真正的麥當(dāng)勞和肯德基，到哪里才能找到麥當(dāng)勞和肯德基。一位美國(guó)人曾說(shuō)，無(wú)論走到哪個(gè)國(guó)家，只要看到麥當(dāng)勞就有一種回家的感覺(jué)。這就是洋快餐的絕妙之處。 　　洋快餐之所以走紅，撇開(kāi)先進(jìn)的營(yíng)銷手段不說(shuō)，還在于它營(yíng)造出一種輕松親切而又值得依賴的氛圍，氛圍是深入血液的，無(wú)形的，卻時(shí)刻在起作用，對(duì)相當(dāng)一部分人來(lái)說(shuō)，洋快餐的精華在于潔凈和方便。店堂寬敞明亮，環(huán)境賞心悅目，怎能不讓心醉?而中式快餐衛(wèi)生狀況、就餐環(huán)境就不那么讓人滿意，服務(wù)質(zhì)量等方面也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于洋快餐。 　　先進(jìn)的營(yíng)銷手段依靠?jī)?yōu)秀的人才才能實(shí)現(xiàn)。人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必然途徑。據(jù)悉，北京麥當(dāng)勞食品有限公司每年花在員工培訓(xùn)上的經(jīng)費(fèi)就達(dá)1，000多萬(wàn)元，從總經(jīng)理到普通員工都要接受培訓(xùn)，甚至遠(yuǎn)送美國(guó)麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)。中式快餐一般不愿培訓(xùn)員工，這就使它們?cè)趩T工素質(zhì)對(duì)比上處于不利地位。 　　我們的許多快餐業(yè)是在與洋快餐的競(jìng)爭(zhēng)中