【正文】 ，顯現出廣聚天下同仁的膽識、魄力和效益。依靠這套管理制度，同仁堂取得了優(yōu)良的質量效益。1997年底，經國家中醫(yī)藥管理局驗收，授予同仁堂GSP合格企業(yè)證書。其后，同仁堂獲得《全國藥品銷售企業(yè)質量管理規(guī)范》的優(yōu)秀企業(yè)稱號。同仁堂的這套制度，是一個創(chuàng)造。把祖訓兩個“必不敢”品質觀念，發(fā)展成為操作性強的完整制度，優(yōu)點在于：公開公正公平性、規(guī)范性和統一性，用來界定、組合、聯動同仁堂與制造供應商群體的關系和利益，構建親和性和契合度，實現共贏。在公關網絡的理論和實踐兩個層面達到相當高的水平。優(yōu)勝劣汰，適者生存。同仁堂不相信眼淚，只相信市場，堅信消費及潛在消費群體的評分。同仁堂，只能是強者馳騁的天地。走進同仁堂，人們可以發(fā)現：達仁堂、胡慶余堂、潘高壽、桐君閣、世一堂、三九集團、正大集團、西安楊森、上海施貴寶、中美史克、大連輝瑞、哈慈集團、青海晶珠、周林頻譜公司等全國馳名廠商為首的1000多家廠商的名稱及其產品，制造供應商群體以年均20%以上的速度遞增。新同仁堂店開業(yè)以來，公關網絡聚合力之強，吸引力之大，擴展之猛，實屬鮮有。同仁堂依托這個超能的公關網絡，所經營的商品種類，由過去的中成藥、飲片、參茸、西藥、保健品等，新增添原產地進口藥、精制飲片、高檔滋補品、醫(yī)療器械、家用小醫(yī)療器械、健身器材、衛(wèi)生材料、保健食品等，種類數字翻了一番；與之對應的商品數字，由4000多種，升至8000多種，再升至10000多種?，F在，包括香港、臺灣在內的全國各地的名特優(yōu)新商品與外國商品共聚同仁堂，千帆競渡，萬花爭艷，顯示出中華民族容納各方的廣闊胸懷。 新同仁堂當之無愧地成為中國醫(yī)藥零售企業(yè)的龍頭。龍頭形象吸取眾多形象并促使后者值，增值的眾多形象，反過來促進超級老字號——同仁堂形象的新豐富和新發(fā)展。同仁堂藥店與1000多家客商，在無形資產、形象、可信度、利益、業(yè)績等諸要點上的互動性、親和性和共生性，恰恰是李廣輝刻意追求的管理公關高境界的領導藝術。就在人們?yōu)槔献痔柷巴緺幷搼n慮的時侯，李廣輝和全體同仁堂人為老字號開辟了一條新生的道路。先開發(fā)老字號歷史無形資產的閃點，使其現代化成為全新的無形資產；再進行無形資產與有形資產的融合，運作公關網絡擴展利益群體，多向拓展生存發(fā)展空間；實現無形資產與有形資產的雙雙增值。這種成功的探索，有下列數據為證，以年銷售額統計，同仁堂1993年，5700萬元；1994年，6400萬元，%；1995年，8186萬元，%；1996年，11755萬元，%；比1993年翻了一番，1997年，13124萬元，%；1998年，15180萬元，%；1999年，17109萬元，%；2000年，17160萬元。無可辯駁的事實又告訴人們什么呢。最先發(fā)現并傳播同仁堂新風采的是中央和北京的新聞媒體。中央電視臺、中央人民廣播電臺、人民日報、光明日報、中國日報、中華工商時報、中國醫(yī)藥報、北京日報、北京晚報等媒體，四年的報導總量超過350次（篇）。大量的報導引起國際反響，聯合國世界衛(wèi)生組織、國際醫(yī)藥大會、德國、日本、澳大利亞、以色列、沙特、吉隆坡、挪威、俄羅斯、烏克蘭、馬來西亞、臺灣、香港等二十多個國際、國家和地區(qū)的官方或民間代表團先后30多次來此參觀考察，對同仁堂整體發(fā)展，給予了充分的肯定。國際交往增多，又引起歐美亞各國媒體的關注，法國電視臺、德國TANGRAM電視臺、英國ＢＢＣ電臺、路透社、加拿大電視臺、西班牙國家電視臺、俄羅斯公眾電視臺、日本ＴＢＳ電視臺、日本東京電視臺、香港鳳凰衛(wèi)視中文臺、中國臺北電視臺等20家媒體近30多次采訪同仁堂藥店，拍攝和制作各種語言文字的專題節(jié)目（見附表二：海外媒體近四年采訪同仁堂藥店一覽表）。根據初步統計，國內外媒體四年間報導總量中，重要文章、重要專題節(jié)目，占38%以上。僅僅四年時間，新同仁堂光照中華，蜚聲海外，是實實在在的。這一切，在多大程度上提升著同仁堂的無形資產，還可以在多大程度上開拓同仁堂有形資產新發(fā)展空間，人們完全可以憑各自的想象作出各自的判斷。1999年伊始，同仁堂藥店平均日銷售額突破50萬元大關，最高日銷額實現創(chuàng)紀錄的76萬元，這是330年發(fā)展史中的最高峰值。 2000年春，同仁堂藥店實現計算機全店聯網，完成了經驗管理模式向體系化管理模式的企業(yè)管理的質的飛躍；2000年夏，同仁堂藥店網站正式開通，人們可以點擊萬網， Ren Tang—Yao ，游覽“經理致詞”、“同仁堂的文化”、“同仁堂醫(yī)館”、“同仁堂分店”、“信息快遞”、“醫(yī)藥知識”、“經營品種”等十個主頁，查詢和下載各自感興趣的信息。在將高科技因素引入同仁堂藥店的經營管理的同時，李廣輝調動同仁堂藥店的有形資產和無形資產，推出第五步驟：跳出前門大柵欄，開始探索集約化大規(guī)模資本擴張之路，在宣武區(qū)、房山和中關村，先后開業(yè)、籌建和商辦三個同仁堂分店，屆時同仁堂藥店連鎖式擴張，將令其有效商用面積勁增30%以上，由此開拓出新的生存發(fā)展空間。 八年跨出五大步驟，已經到了2001年新世紀。同仁堂藥店內部的最高決策者、決策層、常務管理層、執(zhí)行層和基礎操作層，各層之間關系運轉良好；而其外部的各個關系層面也完成了構建，正在聚合著新能量，“同修仁德濟世養(yǎng)生”為核心的公關網絡已經蓄勢待發(fā)。穿越長達332年的歷史時空，今天同仁堂，是歷代傳人不曾和不敢預想的；而明天的同仁堂，則是今天關注同仁堂的人們，不能輕易定論的。李廣輝認為，人與人的智能差異生來不大，關鍵在積極自覺的開發(fā)，一次開發(fā)，二次開發(fā)，不斷地動態(tài)開發(fā)，永保創(chuàng)新的活力?，F在憑借智能性動態(tài)的綜合素質平臺，努力捕捉環(huán)境中的條件與機遇，企業(yè)可以創(chuàng)造更好的業(yè)績，員工可以實現更佳的自我價值，從而邁向“同聲同氣濟民濟世仁心仁術醫(yī)國醫(yī)人”的至高境界。中華民族跨入新千禧年，我們的李廣輝又在推敲什么，北京同仁堂藥店又將如何輝煌呢。 （本案例由清華大學經管學院案例中心提供）23 / 23