【正文】 本管理——成本控制信息反饋一、責(zé)任成本核算1. 選擇責(zé)任成本核算模式。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計(jì)量、記錄、計(jì)算和匯集有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。責(zé)任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會(huì)計(jì)核算水平較高的條件下，責(zé)任會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)核算應(yīng)采取單軌制，即由會(huì)計(jì)核算科目下再分可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，責(zé)任成本管理采取雙軌制，即責(zé)任成本核算與會(huì)計(jì)核算分開(kāi)進(jìn)行、互不干涉。2. 匯集責(zé)任成本為便于責(zé)任成本核算和責(zé)任追溯，對(duì)于發(fā)生在該責(zé)任成本中心的費(fèi)用，不論是否屬于該責(zé)任中心，先按責(zé)任中心匯集，以反映耗費(fèi)發(fā)生的原始情況，再確認(rèn)本中心的責(zé)任成本。3. 追溯責(zé)任成本對(duì)于各責(zé)任中心發(fā)生的不屬于該責(zé)任中心的成本，按責(zé)任歸屬進(jìn)行追溯和結(jié)轉(zhuǎn)。為便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。4. 結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本各責(zé)任中心的成本按責(zé)任落實(shí)后，要按責(zé)任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本，以完整反映各責(zé)任中心的實(shí)際責(zé)任成本。二、責(zé)任成本報(bào)告的編制責(zé)任成本報(bào)告又稱為責(zé)任成本控制績(jī)效報(bào)告，是各責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任成本核算資料（財(cái)務(wù)部提供）編制的、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。責(zé)任成本報(bào)告揭示了各責(zé)任中心的責(zé)任成本發(fā)生情況，有利于進(jìn)一步明確方向，為改進(jìn)成本管理、加強(qiáng)成本控制提供依據(jù)。責(zé)任成本報(bào)告按責(zé)任中心編制，一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責(zé)任成本報(bào)告，按可控責(zé)任成本項(xiàng)目列示；第二部分為責(zé)任指標(biāo)完成情況報(bào)告，按責(zé)任成本考核指標(biāo)列示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報(bào)告，以全面揭示責(zé)任中心的耗費(fèi)全貌。每一部分都按實(shí)際完成、預(yù)算指標(biāo)、差異額和差異率、差異原因等專欄列示，對(duì)于重大差異應(yīng)單獨(dú)說(shuō)明。 第八章 責(zé)任成本管理——成本控制績(jī)效考核一、公司整體成本控制與績(jī)效考核公司整體成本控制的績(jī)效核心指標(biāo)為利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)數(shù)，為配合公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期盡快實(shí)現(xiàn)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，特設(shè)營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)作為輔助指標(biāo)。即公司成本績(jī)效考核工資=公司利潤(rùn)的%+營(yíng)業(yè)收入的%二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系核心指標(biāo)體現(xiàn)了該責(zé)任中心對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度，因此根據(jù)核心指標(biāo)確定責(zé)任中心的績(jī)效考核基數(shù)，采取每月計(jì)算，季度累計(jì)考核。三、各責(zé)任中心的成本控制與績(jī)效考核指標(biāo)1. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——銷(xiāo)售部核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益、銷(xiāo)售收入輔助指標(biāo)：壞賬損失——一般情況下在績(jī)效考核基數(shù)中全額扣除。銷(xiāo)售費(fèi)用/銷(xiāo)售收入修正指標(biāo)：應(yīng)收賬款回收率80%時(shí)為1，每增加5%，每減少5%，當(dāng)應(yīng)收賬款回收率70%，該指標(biāo)變?yōu)榉駴Q指標(biāo)。預(yù)算完成程度:銷(xiāo)售預(yù)算完成90%以下時(shí)，每減少２％，銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算完成100%以上時(shí)，每增加１％。否決指標(biāo)：資金體外循環(huán)等經(jīng)濟(jì)違法違紀(jì)現(xiàn)象，應(yīng)收賬款回收率70%，出現(xiàn)一次，否決當(dāng)季，累計(jì)出現(xiàn)兩次，否決全年。2. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——采購(gòu)部核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：采購(gòu)費(fèi)用／采購(gòu)成本、內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):原材料周轉(zhuǎn)率、原材料質(zhì)量事故帶來(lái)的損失、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)違紀(jì)現(xiàn)象、采購(gòu)不及時(shí)帶來(lái)得停工損失3. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——煉鋼車(chē)間核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):冶金電耗、熱送比、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安全 4. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——軋鋼車(chē)間核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):成材率、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安全 5. 人為利潤(rùn)中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——公輔車(chē)間核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安全6. 費(fèi)用中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——生產(chǎn)技術(shù)部核心指標(biāo)：煉鋼、軋鋼車(chē)間貢獻(xiàn)毛益總和、總產(chǎn)量輔助指標(biāo)：本部門(mén)責(zé)任成本降低率修正指標(biāo):預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、重大違紀(jì)現(xiàn)象7. 費(fèi)用中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——機(jī)電裝備部核心指標(biāo)：歸口管理費(fèi)用降低率輔助指標(biāo)：本部門(mén)可控費(fèi)用降低率修正指標(biāo):預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大機(jī)械質(zhì)量責(zé)任事故、重大違紀(jì)現(xiàn)象8. 費(fèi)用中心的成本控制績(jī)效考核指標(biāo)體系——其它費(fèi)用中心核心指標(biāo)：預(yù)算完成率、費(fèi)用降低率輔助指標(biāo)：歸口管理費(fèi)用降低率修正指標(biāo):全年業(yè)務(wù)完成情況否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、各類(lèi)重大違紀(jì)現(xiàn)象四、成本控制考核體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整考慮到公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⑹潜M快占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷(xiāo)售，通過(guò)生產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)、設(shè)備利用率的提高實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的不斷下降，為體現(xiàn)這種戰(zhàn)略導(dǎo)向，在本成本控制考核體系方案實(shí)施過(guò)程中應(yīng)當(dāng)突出各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的產(chǎn)（銷(xiāo)）量指標(biāo)的考核與激勵(lì)。隨著公司市場(chǎng)的逐步拓展，產(chǎn)（銷(xiāo)）量逐步達(dá)到或超過(guò)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力，公司經(jīng)營(yíng)管理的中心將轉(zhuǎn)移到進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制措施，通過(guò)降低成本、挖潛增效，提高公司盈利能力。成本控制目標(biāo)將從銷(xiāo)售收入指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)并重逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧?rùn)指標(biāo)為主、銷(xiāo)售收入指標(biāo)為輔的控制模式。相應(yīng)的，成本控制考核體系中銷(xiāo)售收入指標(biāo)所占比重應(yīng)當(dāng)逐步縮小，并且在部分責(zé)任中心中由核心指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)檩o助指標(biāo)甚至修正指標(biāo)。成本控制考核體系應(yīng)當(dāng)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，為保持公司政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性，建議公司每年（或每半年）調(diào)整一次第九章 成本控制方案與全面預(yù)算管理的對(duì)接在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，由于預(yù)算基礎(chǔ)工作的不完備，存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱問(wèn)題，在本設(shè)計(jì)方案中，我們更多的以各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成的絕對(duì)量作為考核依據(jù)，僅將預(yù)算完成程度作為一項(xiàng)修正指標(biāo)計(jì)入成本控制考核系統(tǒng)。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作步入正規(guī)，預(yù)算基礎(chǔ)資料比較完善后，成本控制的基礎(chǔ)將從實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)化為預(yù)算完成程度。同時(shí)將采購(gòu)部、生產(chǎn)車(chē)間、銷(xiāo)售部調(diào)整為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算，將公司成本控制系統(tǒng)納入公司全面預(yù)算管理系統(tǒng)，完成預(yù)算控制與成本費(fèi)用控制系統(tǒng)的對(duì)接。第十章 成本控制方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件一、 全員參與成本控制的主體是指對(duì)成本控制負(fù)有責(zé)任的管理者，而不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，要求公司全部員工共同參與，共同進(jìn)行。二、 重視和完善計(jì)量工作成本控制需要以完備的業(yè)務(wù)原始記錄發(fā)生為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)原始記錄的準(zhǔn)確性、完備性直接影響責(zé)任成本的歸集與劃分，從而影響成本控制方案的可操作性，沒(méi)有準(zhǔn)確完善計(jì)量數(shù)據(jù)，任何一種成本控制方法都難以達(dá)到良好的控制效果。我們認(rèn)為，在北興特鋼生產(chǎn)前期，為了能夠真實(shí)的反映各部門(mén)、各車(chē)間的責(zé)任成本，逐步摸清成本消耗定額，進(jìn)行有效的成本控制，并為今后完善成本控制措施積累經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確完善的計(jì)量數(shù)據(jù)不僅僅包括成本核算信息，而是在各部門(mén)、各環(huán)節(jié)的主要人、財(cái)、物消耗均應(yīng)當(dāng)有準(zhǔn)確的記錄。以生產(chǎn)車(chē)間的介質(zhì)及動(dòng)力消耗為例，煉鋼車(chē)間、軋鋼車(chē)間之間的各種消耗必須嚴(yán)格界定清楚，煉鋼車(chē)間動(dòng)力用電與冶煉用電必須區(qū)分清楚。三、 完善管理信息系統(tǒng)成本控制需要及時(shí)準(zhǔn)確的收集和處理大量的信息，這種信息支持已大大超出了常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇，并且要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性。舊的手工信息處理和機(jī)械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。219 / 30