【正文】 年，其售后服務(wù)比電器更為重要。所以，萬科一搞房地產(chǎn)，就把物業(yè)管理當(dāng)做一個(gè)重要方面考慮進(jìn)去。這與很多發(fā)展商因?yàn)樵谖飿I(yè)管理上出了問題，影響了形象和銷售才去考慮，是截然不同的。 上海曾有過這樣一個(gè)案例：業(yè)主們自己組織的業(yè)主委員會(huì)把不合格的物業(yè)管理公司炒掉了，作為行使權(quán)利的一個(gè)典型，電視臺(tái)做了連續(xù)報(bào)道。但結(jié)果，業(yè)主們發(fā)現(xiàn)，他們找不到新的公司來給他們做物業(yè)管理，因?yàn)樗麄兊臉菙?shù)太少，經(jīng)濟(jì)上不劃算。行使了權(quán)利之后，結(jié)果反而更糟！還有一個(gè)案例：炒掉原來的物業(yè)公司之后來了一個(gè)新的，因?yàn)楸P子較大。但業(yè)主們發(fā)現(xiàn)，其管理水平還不如原來的，而且提了很多新的收費(fèi)要求。業(yè)主們很痛苦，又去找原來那家發(fā)展商的物業(yè)公司。發(fā)展商說：我們好不容易甩掉一個(gè)一年虧100多萬的包袱。再請(qǐng)我們回去，門兒都沒有！ 萬科當(dāng)年提出：萬科做房地產(chǎn)，要做到房地產(chǎn)市場很熱時(shí)，房子買不到；房地產(chǎn)市場很冷時(shí)，房子依然很好賣。還提出：物業(yè)管理有效應(yīng)滯后的特點(diǎn)，所以，管理上一定要超前。有一個(gè)對(duì)比，很能說明物業(yè)管理的意義。萬科在深圳的天景花園與旁邊一條馬路之隔的一個(gè)小區(qū)，1981990年賣房子時(shí)，價(jià)位都是每平方米2600至3000元。到1996年時(shí)，旁邊那個(gè)小區(qū)有居民要賣房子，在交易市場掛牌出售，一個(gè)開價(jià)6000元，一個(gè)開價(jià)6500元?？膳谱訏炝藥讉€(gè)月，沒有成交。也是1996年，有兩個(gè)客戶要買萬科天景花園的房子，一個(gè)開價(jià)9500元。也是掛了幾個(gè)月的牌子，卻沒有買成。因?yàn)槟抢餂]有賣的…… 王石最早對(duì)物業(yè)管理的要求是：綠草如茵；地上見不到煙頭紙屑……這與張瑞敏初到電冰箱總廠時(shí)制定的《十三條》中不準(zhǔn)遲到早退，不準(zhǔn)在車間大小便……有著同樣的歷史價(jià)值?，F(xiàn)在，很多人到萬科去學(xué)物業(yè)管理，但都感到學(xué)不去。于是，有人干脆要請(qǐng)萬科去做物業(yè)管理。為什么學(xué)不去？實(shí)際上，物業(yè)管理不是一個(gè)高智商的行業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。做好這個(gè)行業(yè)只須兩上字：認(rèn)真！而認(rèn)真是沒法學(xué)的，它是一個(gè)企業(yè)文化素養(yǎng)和經(jīng)營理念的體現(xiàn)。萬科的物業(yè)公司的老總，最高學(xué)歷博士后，最低學(xué)歷高中生，但他們做得一樣成功！ 小區(qū)規(guī)劃，是構(gòu)成萬科品牌的第二要素。由于萬科最初是以高價(jià)投標(biāo)的方式進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的，決定了他們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精心的策劃，以提高產(chǎn)品的附加值。追求個(gè)性，是萬科小區(qū)規(guī)劃的一大特點(diǎn)。作為一個(gè)注重文化的企業(yè)，萬科不能容忍自己做出來的東西沒有味道、非常工業(yè)化。萬科認(rèn)為，只有突出個(gè)性，才能使不動(dòng)產(chǎn)具有永久價(jià)值。因?yàn)橐坏┛梢陨狭魉€的東西，其價(jià)值必然逐漸下降。對(duì)客戶來說，最對(duì)得起他們的，就是提供的東西是別人不能超越的。比如北京的萬科城市花園，西二區(qū)再好賣，也絕不照搬到東二區(qū)去，從而保證每一批產(chǎn)品做出來都是絕版。在戶型設(shè)計(jì)上，萬科的城市花園也由早期的一至六室俱備，逐漸變?yōu)橐粋€(gè)小區(qū)內(nèi)以一個(gè)主導(dǎo)戶型為主，比如上海以三室為主導(dǎo)戶型，北京則以四室為主導(dǎo)戶型。萬科認(rèn)為，這種規(guī)劃有利于一個(gè)小區(qū)親和力和凝聚力的形成，而這也是構(gòu)成小區(qū)生活質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值的重要方面。這種戶型上的選擇，何嘗不是萬科的又一個(gè)減法！海爾，告訴你如何多元化先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品 市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的信譽(yù)是什么？就是名牌效應(yīng)。企業(yè)的名牌效應(yīng)從哪里來？一是質(zhì)量，二是服務(wù)，就是一要東西好，二要態(tài)度好。這雙好又從哪里來？管理！ 友人秦全躍，策劃中人。某日閑談，老秦提出：要給名牌劃成份！何意？秦舉了海爾與另一著名品牌的例子：海爾的冰箱成功后，家電產(chǎn)品推出一個(gè)成一個(gè)；另一品牌的彩電成功后，其它產(chǎn)品似乎借不上多大的光。何以如此？出身不同！一個(gè)是靠物美叫響，一個(gè)是靠價(jià)廉暢銷。 戴立權(quán)，北京華邦公司市場總監(jiān)，亦一擅出高論之人。戴曰：做企業(yè)有玩事與玩人兩種境界，3000萬以下的企業(yè)靠玩事賺錢，3000萬以上的企業(yè)靠玩人才能活好。故此企業(yè)界有過了3000萬，上億不算難；過了3000萬，關(guān)山更好看的實(shí)業(yè)格言。世界級(jí)的富豪，華人大有人在；世界500強(qiáng)，華企卻很難沾邊。差在哪兒了？差在玩事高分、玩人低分上。所謂玩人，雅稱就叫管理。 而管理，正是海爾的獨(dú)特魅力所在。海爾的管理經(jīng)驗(yàn)是豐富的，什么OEC管理法，什么日事日畢，日清日高等等等等，但也是枯燥的。對(duì)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)方面曾發(fā)文予以推廣。近年來，到海爾取經(jīng)的人，每天達(dá)數(shù)百人之多。1997年，造訪者超過20萬人。所有去的人，都認(rèn)為海爾的經(jīng)驗(yàn)真好，但是學(xué)不來。因?yàn)樘嗔?！這與萬科的物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)別人學(xué)不去，如出一轍。一個(gè)是太認(rèn)真了，一個(gè)是太辛苦了。曾經(jīng)造訪過海爾的王石感慨地說：有很多讓人感到活力的新興企業(yè)，其中大部分是靠市場維系的。但是，海爾的活力，來自于它自有的生命力。東方亮了，再亮西方 東方不亮西方亮，這是國內(nèi)不少企業(yè)家涉足多元化經(jīng)營的初衷。再上層樓，張瑞敏提出：東方亮了，再亮西方！這東方之于海爾，首先便是營造了7年之久的冰箱。美國的GE，這個(gè)世界上又老又大又強(qiáng)的企業(yè)，經(jīng)營的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)，從電熱杯到航空發(fā)動(dòng)機(jī)。除了渾身的活力，張瑞敏特別贊賞GE的一個(gè)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)產(chǎn)品，如果在同行業(yè)里做不到前3名的位置，就要賣掉！受此啟發(fā)，張瑞敏給海爾的多元化經(jīng)營制定了兩大原則 第一，先把自己最熟悉的行業(yè)做好、做大、做強(qiáng)，在這個(gè)前提下，再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營（可謂東方亮了，再亮西方）。 第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的前3名（可謂西方也要亮比東方）。 海爾大有將天下家電一網(wǎng)打盡之勢(shì)，這里邊就有個(gè)問題，就是：現(xiàn)在，每一項(xiàng)家電產(chǎn)品都有其老大和前3名，有些還是在專業(yè)化經(jīng)營。那么，海爾如何以自己多元化中的一元，來對(duì)付人家可能是專業(yè)化經(jīng)營的一元？這是我采訪張瑞敏時(shí)，提出的若干個(gè)問題之一。 張瑞敏的回答是10個(gè)字：以綜合優(yōu)勢(shì)對(duì)單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。海爾的綜合優(yōu)勢(shì)是什么？是行之有效的管理優(yōu)勢(shì)，是深入人心的品牌優(yōu)勢(shì)，、一天半推出一個(gè)新產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是國內(nèi)9000余個(gè)、國外8000余個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)的市場優(yōu)勢(shì)……以縱向排列、實(shí)行產(chǎn)品的跟進(jìn)式推進(jìn)，是海爾多元化經(jīng)營東方亮了，再亮西方的又一策略。占領(lǐng)國內(nèi)市場是這樣，占領(lǐng)國際市場，海爾也準(zhǔn)備這樣。排在這個(gè)金字塔形陣列第一位的，無疑是海爾冰箱，隨后是冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，然后是微波爐、熱水器、電話、彩電、傳真機(jī)等等等等。這種縱向排列就像一把尖刀，它的最大好處是，可以最有效地減少殺傷。此時(shí)，你會(huì)猛然記起，眼前教授似的張瑞敏，是個(gè)熟讀《孫子兵法》的人……以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn) 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，是海爾做加法、搞擴(kuò)張的獨(dú)具特色的經(jīng)驗(yàn)之一。但這一條，也是其它企業(yè)做加法、搞擴(kuò)張難以效法的一條經(jīng)驗(yàn)。何出此言？因?yàn)?，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的前提條件之一，是你企業(yè)的無形資產(chǎn)必須達(dá)到相當(dāng)?shù)膹?qiáng)度，而這，并不是每一個(gè)進(jìn)行擴(kuò)張的企業(yè)都具備的。海爾的無形資產(chǎn)是什么？是海爾的品牌、海爾的管理、海爾的文化。海爾的無形資產(chǎn)達(dá)到了什么程度？品牌中國家電第一品牌，；管理即使車間里每一扇窗戶的衛(wèi)生，都責(zé)任到人；文化讓可怕的順德人也發(fā)出可怕的海爾人的感嘆，因?yàn)楹柸司尤徊缓褥覝哺苫?！?shí)際上，海爾的兼并擴(kuò)張走過了3個(gè)階段：第一個(gè)階段，是投入資金，全盤改造，如1988年第一個(gè)兼并過來的電鍍廠，改造成了生產(chǎn)電磁爐的微波電器公司；第二個(gè)階段，是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平，如1991年兼并的空調(diào)器廠和冷柜廠；第三個(gè)階段，才是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，如1995年兼并的紅星電器廠。這個(gè)過程，也是海爾由產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營再到品牌經(jīng)營的過程。而且，就像海爾的多元化經(jīng)營中包含著專業(yè)化經(jīng)營的成份一樣，海爾的品牌經(jīng)營中也同樣包含著資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營的成份，是一種綜合的、立體的經(jīng)營方式。 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，無疑是低成本擴(kuò)張的最佳途徑，它最大的好處是避免了重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)。但如果你以為哪一家企業(yè)的擴(kuò)張和對(duì)哪一類企業(yè)的兼并都可以采取這種方式的話，那就錯(cuò)了。張瑞敏分析認(rèn)為，從國際上講，企業(yè)兼并經(jīng)歷了大魚吃小魚、快魚吃慢魚、鯊魚吃鯊魚三個(gè)階段。但在中國，由于體制等方面的原因，無論小魚、慢魚還是鯊魚，只要是活魚，就不會(huì)讓你去吃；而吃死魚又會(huì)鬧肚子?；铘~不讓吃、死魚不能吃，因此，只有吃休克魚。所謂休克魚，張瑞敏解釋說，就是硬件不錯(cuò)，只是由于軟件不行而陷入困境的企業(yè)。而軟件，正是海爾的硬處。所以，一般兼并企業(yè)第一個(gè)去的是財(cái)務(wù)部門，而海爾，第一個(gè)派去的，常常是企業(yè)文化中心。而且，除了第一把手之外，對(duì)兼并的企業(yè)，一般不做大的人事變動(dòng)。張瑞敏說：盤活資產(chǎn)是通過人去實(shí)現(xiàn)的，只有首先盤活人，才能盤活資產(chǎn)。而盤活人的關(guān)鍵，就是更新觀念。比如讓哈佛商學(xué)院的教授最感興趣的是對(duì)紅星電器廠的兼并，人還是原來的人，設(shè)備還是原來的設(shè)備，也沒有投入一分錢，只是派去了3個(gè)人，結(jié)果卻是：7月份兼并當(dāng)月虧損700萬元，第10三個(gè)月減虧，第5個(gè)月即11月份贏虧持平，第6個(gè)月贏利150萬元；到第18個(gè)月，市場排名已由當(dāng)初的第9位上升到第1位；不到兩年之后的1997年3月，又南下廣東，吃了另一條休克魚……海爾的加法與萬科的減法殊途同歸把企業(yè)做強(qiáng)做大 加法與減法，我們一上小學(xué)就掌握了的兩種東西。之于海爾和萬科，卻是如此一篇大文章。其實(shí)，無論海爾的多元化，還是萬科的做減法，路徑不同，目的一致把企業(yè)做強(qiáng)做大。目的相同而選擇不同的做法，乃兩個(gè)企業(yè)不同的境況所致，所謂到什么山上唱什么歌，是什么階級(jí)說什么話。 做大與做強(qiáng)，不是同一個(gè)概念。大不一定就強(qiáng)，強(qiáng)不一定非大。某種意義上講，大是量的問題，強(qiáng)是質(zhì)的問題。又大又強(qiáng)自然最佳，兩者不可兼顧，先求大還是先求強(qiáng)，就像做加法與做減法一樣，真要說清楚恐怕又是一篇大文章。 做加法的海爾與做減法的萬科，除了目的相同之外，還有一個(gè)相同之處，就是不論張瑞敏，還是王石，都是在玩品牌，都是在追求一種品牌制勝的境界，說海爾是中國家電第一品牌有異議者恐怕不多；說萬科是中國房地產(chǎn)第一品牌，顯然為時(shí)尚早。但萬科的物業(yè)管理，如果說是國內(nèi)第二品牌的話，恐怕沒有誰敢說自己是第一品牌。這種品牌效應(yīng)給海爾和萬科帶來了什么呢？王石說：同樣的地段，萬科的房子可以每平方米多賣1000元。在家電業(yè)價(jià)格競爭彼伏此起的今天，你可能會(huì)在某家商場見到這樣的條幅：某某產(chǎn)品降價(jià)銷售（海爾除外）。這海爾除外和萬科的多賣1000元靠的是什么？品牌！價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)，不僅是兩種不同的競爭方式，更是兩種不同的經(jīng)營境界。你看一家企業(yè)或一位企業(yè)家，只要看他在玩哪一種游戲價(jià)格還是品牌，便可以知道他處于什么檔次、到了什么境界。當(dāng)然，游戲不僅這兩種，比如還有資本等等。但品牌，是最高境界。玩其它，玩的都是金錢；玩品牌，玩的是文化。 大約3年前，即1995年夏天，我在本報(bào)寫過一篇文章，叫《天上的豪門 地上的燕京》，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格就是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格，或說一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格就是一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格。今寫《加法的海爾 減法的萬科》，不禁此感又生。就像把海爾和萬科兩個(gè)企業(yè)寫在一塊兒一樣，把張瑞敏和王石做番比較，竟也一樣妙趣橫生：一個(gè)是沉穩(wěn)如山，一個(gè)是明快如水；一個(gè)是舉輕若重，一個(gè)是舉重若輕；一個(gè)講究中正狀態(tài)，一個(gè)追求無鋒境界；一個(gè)喜歡摸著石頭過河，一個(gè)一般不見兔子不撒鷹……若干年后，王石可以拍部《巴頓將軍》那樣的電影，讓人輕松地欣賞；張瑞敏可以編本《松下經(jīng)營成功之道》那樣的書籍，讓人細(xì)細(xì)地品評(píng)…… 兩個(gè)人共同的特點(diǎn)是：不抽煙、不喝酒，一手好散文令人心動(dòng)…… 海爾和萬科，張瑞敏和王石，就像一面鏡子，每一個(gè)多元化或?qū)I(yè)化，做加法或做減法的老總，都不妨拿來，照照自己……23 / 2