【正文】 海爾和萬科，張瑞敏和王石，就像一面鏡子，每一個多元化或?qū)I(yè)化，做加法或做減法的老總，都不妨拿來，照照自己……23 / 23。就像把海爾和萬科兩個企業(yè)寫在一塊兒一樣，把張瑞敏和王石做番比較，竟也一樣妙趣橫生：一個是沉穩(wěn)如山，一個是明快如水；一個是舉輕若重，一個是舉重若輕；一個講究中正狀態(tài)，一個追求無鋒境界；一個喜歡摸著石頭過河，一個一般不見兔子不撒鷹……若干年后，王石可以拍部《巴頓將軍》那樣的電影，讓人輕松地欣賞；張瑞敏可以編本《松下經(jīng)營成功之道》那樣的書籍，讓人細(xì)細(xì)地品評……今寫《加法的海爾 大約3年前，即1995年夏天，我在本報寫過一篇文章，叫《天上的豪門玩其它，玩的都是金錢；玩品牌，玩的是文化。當(dāng)然，游戲不僅這兩種，比如還有資本等等。這海爾除外和萬科的多賣1000元靠的是什么？品牌！價格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)，不僅是兩種不同的競爭方式，更是兩種不同的經(jīng)營境界。這種品牌效應(yīng)給海爾和萬科帶來了什么呢？王石說：同樣的地段，萬科的房子可以每平方米多賣1000元。 做加法的海爾與做減法的萬科，除了目的相同之外，還有一個相同之處，就是不論張瑞敏，還是王石，都是在玩品牌，都是在追求一種品牌制勝的境界，說海爾是中國家電第一品牌有異議者恐怕不多；說萬科是中國房地產(chǎn)第一品牌，顯然為時尚早。又大又強自然最佳，兩者不可兼顧，先求大還是先求強，就像做加法與做減法一樣，真要說清楚恐怕又是一篇大文章。大不一定就強，強不一定非大。其實，無論海爾的多元化，還是萬科的做減法，路徑不同，目的一致把企業(yè)做強做大。 加法與減法，我們一上小學(xué)就掌握了的兩種東西。而盤活人的關(guān)鍵，就是更新觀念。而且，除了第一把手之外，對兼并的企業(yè)，一般不做大的人事變動。而軟件，正是海爾的硬處?；铘~不讓吃、死魚不能吃，因此，只有吃休克魚。張瑞敏分析認(rèn)為，從國際上講，企業(yè)兼并經(jīng)歷了大魚吃小魚、快魚吃慢魚、鯊魚吃鯊魚三個階段。 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，無疑是低成本擴張的最佳途徑，它最大的好處是避免了重復(fù)投資、重復(fù)建設(shè)。而且，就像海爾的多元化經(jīng)營中包含著專業(yè)化經(jīng)營的成份一樣，海爾的品牌經(jīng)營中也同樣包含著資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營的成份，是一種綜合的、立體的經(jīng)營方式。海爾的無形資產(chǎn)達(dá)到了什么程度？品牌中國家電第一品牌，；管理即使車間里每一扇窗戶的衛(wèi)生，都責(zé)任到人；文化讓可怕的順德人也發(fā)出可怕的海爾人的感嘆，因為海爾人居然不喝煲湯也干活！實際上，海爾的兼并擴張走過了3個階段：第一個階段，是投入資金，全盤改造，如1988年第一個兼并過來的電鍍廠，改造成了生產(chǎn)電磁爐的微波電器公司；第二個階段，是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平，如1991年兼并的空調(diào)器廠和冷柜廠；第三個階段，才是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，如1995年兼并的紅星電器廠。何出此言？因為，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的前提條件之一，是你企業(yè)的無形資產(chǎn)必須達(dá)到相當(dāng)?shù)膹姸?，而這，并不是每一個進行擴張的企業(yè)都具備的。 以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，是海爾做加法、搞擴張的獨具特色的經(jīng)驗之一。這種縱向排列就像一把尖刀，它的最大好處是，可以最有效地減少殺傷。占領(lǐng)國內(nèi)市場是這樣，占領(lǐng)國際市場，海爾也準(zhǔn)備這樣。 張瑞敏的回答是10個字：以綜合優(yōu)勢對單項優(yōu)勢。那么，海爾如何以自己多元化中的一元，來對付人家可能是專業(yè)化經(jīng)營的一元？這是我采訪張瑞敏時，提出的若干個問題之一。除了渾身的活力，張瑞敏特別贊賞GE的一個經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)：一個產(chǎn)品，如果在同行業(yè)里做不到前3名的位置，就要賣掉！受此啟發(fā)，張瑞敏給海爾的多元化經(jīng)營制定了兩大原則再上層樓，張瑞敏提出：東方亮了，再亮西方！這東方之于海爾，首先便是營造了7年之久的冰箱。東方亮了，再亮西方曾經(jīng)造訪過海爾的王石感慨地說：有很多讓人感到活力的新興企業(yè)，其中大部分是靠市場維系的。因為太苦了！這與萬科的物業(yè)管理經(jīng)驗別人學(xué)不去，如出一轍。1997年，造訪者超過20萬人。對于海爾的管理經(jīng)驗，有關(guān)方面曾發(fā)文予以推廣。 而管理，正是海爾的獨特魅力所在。所謂玩人，雅稱就叫管理。世界級的富豪，華人大有人在；世界500強，華企卻很難沾邊。戴曰：做企業(yè)有玩事與玩人兩種境界，3000萬以下的企業(yè)靠玩事賺錢，3000萬以上的企業(yè)靠玩人才能活好。某日閑談，老秦提出：要給名牌劃成份！何意？秦舉了海爾與另一著名品牌的例子：海爾的冰箱成功后，家電產(chǎn)品推出一個成一個；另一品牌的彩電成功后，其它產(chǎn)品似乎借不上多大的光。這雙好又從哪里來？管理！ 市場經(jīng)濟下，企業(yè)的信譽是什么？就是名牌效應(yīng)。萬科認(rèn)為，這種規(guī)劃有利于一個小區(qū)親和力和凝聚力的形成，而這也是構(gòu)成小區(qū)生活質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值的重要方面。比如北京的萬科城市花園，西二區(qū)再好賣，也絕不照搬到東二區(qū)去，從而保證每一批產(chǎn)品做出來都是絕版。因為一旦可以上流水線的東西，其價值必然逐漸下降。作為一個注重文化的企業(yè)，萬科不能容忍自己做出來的東西沒有味道、非常工業(yè)化。由于萬科最初是以高價投標(biāo)的方式進入房地產(chǎn)領(lǐng)域的，決定了他們必須對項目進行精心的策劃，以提高產(chǎn)品的附加值。萬科的物業(yè)公司的老總，最高學(xué)歷博士后，最低學(xué)歷高中生，但他們做得一樣成功！為什么學(xué)不去？實際上，物業(yè)管理不是一個高智商的行業(yè)，屬于勞動密集型行業(yè)?，F(xiàn)在，很多人到萬科去學(xué)物業(yè)管理，但都感到學(xué)不去。也是掛了幾個月的牌子，卻沒有買成?？膳谱訏炝藥讉€月，沒有成交。萬科在深圳的天景花園與旁邊一條馬路之隔的一個小區(qū)，1981990年賣房子時，價位都是每平方米2600至3000元。還提出：物業(yè)管理有效應(yīng)滯后的特點，所以，管理上一定要超前。再請我們回去，門兒都沒有！業(yè)主們很痛苦，又去找原來那家發(fā)展商的物業(yè)公司。行使了權(quán)利之后，結(jié)果反而更糟！還有一個案例：炒掉原來的物業(yè)公司之后來了一個新的，因為盤子較大。 上海曾有過這樣一個案例：業(yè)主們自己組織的業(yè)主委員會把不合格的物業(yè)管理公司炒掉了，作為行使權(quán)利的一個典型，電視臺做了連續(xù)報道。這與很多發(fā)展商因為在物業(yè)管理上出了問題，影響了形象和銷售才去考慮，是截然不同的。電器產(chǎn)品的壽命不過十來年，而一套房子的壽命至少是幾十年，其售后服務(wù)比電器更為重要。當(dāng)時，索尼電器在中國絕對處于賣方市場。索尼說：再建一個沒問題，但如果要打索尼的牌子，維修站里必須有兩名在索尼培訓(xùn)一年的工程師。萬科與索尼接觸時，索尼已在中國包括廣州建了7個售后維修站。 集中資源做品牌，是對萬科戰(zhàn)略調(diào)整的高度概括。王石說：萬科提出高于25%的利潤不做，就是因為萬科靠貿(mào)易起家，切身感到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎(chǔ)之上。因為賺慣了大錢的，一旦市場變化了，他沒辦法去賺小錢。但萬科的貿(mào)易一年做下來，常常是虧損的。 萬科的不追求超額利潤的思路，也是從實踐中悟出來的：怎么投機賺來的錢，怎么賠進去。此時，才有人記起萬科的先見之明。8個月之后，中國經(jīng)濟開始宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場只賺不賠的神話被打破了。但在當(dāng)年10月的一次深圳房地產(chǎn)業(yè)務(wù)研討會上，萬科老總王石卻明確表示：萬科地產(chǎn)將重點開發(fā)面向城市居民、利潤不高于25%的中檔民居。 1992年時，深圳的房地產(chǎn)市場還是全國的投資熱點，土地和樓宇的價格一漲再漲，只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢；只要開發(fā)的房產(chǎn)項目報批成功，項目本身就可增值。但為適應(yīng)整個集團發(fā)展的長遠(yuǎn)需要，萬科還是把它賣了。萬科買后，第一，賣掉了碳酸飲料生產(chǎn)線；第二，從德國買進了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。便買下了怡寶51%的股份。當(dāng)時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。當(dāng)初，怡寶是搞碳酸飲料的。怡寶的買和賣，完整地體現(xiàn)了萬科經(jīng)營思路的前后變化。如果說別人賣企業(yè)是大浪淘沙，萬科賣企業(yè)可謂大浪淘金。 為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。而只有強，才能良性地發(fā)展大；如果沒有這個強，單純地大，大不起來。我們沒必要妄自菲薄，認(rèn)為不可能搞多元化；也不能拔苗助長，非要搞多大不可。這也是海爾眼下需要重點解決的問題，就是人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴大。如果那樣的話，我們不會做了7年冰箱。如果不這么談專業(yè)化與多元化，等于關(guān)起門來談，永遠(yuǎn)談不出個所以然來。如果我只做一個冰箱，我也要做那么多廣告，也要做那么多市場開發(fā)，比如在北京也要設(shè)一個辦事處，售前售中售后的服務(wù)都少不了。這樣，海爾每推出一個產(chǎn)品，消費者就覺得跟海爾原來的產(chǎn)品沒有什么區(qū)別，因為名牌的內(nèi)涵是完全一致的。所以，我們從冰箱到冰柜，再到空調(diào)、洗衣機，都沒多大問題。家電企業(yè)有一個好處，就是技術(shù)和市場的相關(guān)度比較高。然而在亞洲不同，亞洲市場空間大、發(fā)展快，很多領(lǐng)域可以較快進入。他們是對的。歐洲一般專做一種產(chǎn)品，而且一種產(chǎn)品用很多不同的商標(biāo)。要談專業(yè)化，就要擺到世界上來談，就要找出世界500強的專業(yè)化來。如果沒有這種名牌、這種實力，專業(yè)化和多元化都不行。為什么？因為可口可樂和百事可樂在中國的市場份額每天都在擴大，你在中國都做不過它，怎么可能到國外去和它競爭？如果是以世界市場為目標(biāo)，你可以搞專業(yè)化。專業(yè)化擴張并不比多元化擴張容易，它要求以全世界為目標(biāo)市場。世界500強，既有搞專業(yè)化的，也有搞多元化的。多元化和專業(yè)化，實際上都有風(fēng)險，不能說搞專業(yè)化風(fēng)險小，也不能說搞多元化風(fēng)險大。且聽海爾總裁張瑞敏細(xì)說端詳 對于多元化和專業(yè)化的問題，我到北京去開會，發(fā)現(xiàn)專家們也是說法不一。但與世界500強比，還有相當(dāng)?shù)木嚯x。也就是說，到2006年前后，中國企業(yè)要躋身世界500強，年銷售額必須達(dá)到1000億元人民幣以上。海爾，作為國家有關(guān)部門選定的6位種子選手之一，提出要在2006年進入世界500強，創(chuàng)出中國的世界名牌。1997年底，GE的市場價值超過了2400億美元，居全球第一。這家由發(fā)明電燈的愛迪生創(chuàng)辦的百年老店，自1981年約翰 同年11月19日，英國《經(jīng)濟學(xué)家》雜志香港分社社長徐道民先生到海爾采訪。他們說，海爾是中國家電行業(yè)的排頭兵，只要能打倒海爾，其它的企業(yè)都不在話下。他們的目標(biāo)都直言不諱：到中國來第一個目標(biāo)就是打倒海爾。而且，來中國設(shè)廠的家電公司有美國的惠爾普、GE，日本的松下，韓國的三星，德國的西門子，他們都到我們這里看過。在家電這個行業(yè)里，我們是中國最大的。要具備與國際跨國大公司抗衡的實力，我們就應(yīng)該加大規(guī)模。1997年5月18日，已經(jīng)把一個虧損嚴(yán)重的冰箱廠做成中國特大型家電企業(yè)的張瑞敏在山東省國有企業(yè)改革與發(fā)展工作會議上的發(fā)言中有一段話，他說：要創(chuàng)一個國際名牌，我們現(xiàn)在的規(guī)模還太小，確實太小。從那時起，他就埋下一個夢想有一天，由我干出來的產(chǎn)品能夠在德國市場、在全世界市場上暢銷！一位德國朋友對他說：在德國市場上，最暢銷的中國貨是煙花爆竹。至此，我們也許就不難理解萬科近些年調(diào)整戰(zhàn)略、由加法改做減法的原因了。說到此，王石撫頭大笑。至于王石在未來的萬科處于什么樣的位置，并不重要，關(guān)鍵是萬科今后的發(fā)展。對此，王石說：我們寄希望于有大家伙進入萬科，這是1997年包括1998年萬科經(jīng)營者優(yōu)先考慮的問題。但股權(quán)的分散，也造成萬科長期缺乏大股東的支持，只能靠自身力量逐步積累。之后，通過歷年送配股的稀釋，到目前為止，%。而形勢留給萬科的，也許只有兩三年的時間！而外來的大財團，外國的不說，僅如香港的新鴻基，1996年的利潤就是160億港幣。而要與這些外來的大財團較量，以萬科現(xiàn)在的規(guī)模和實力，無異于以卵擊石。幾年以后，中國房地產(chǎn)市場唱主角的，可能完全不是現(xiàn)在這撥兒人。實際上，在深圳，在上海，在北京，這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。 萬科的戰(zhàn)略調(diào)整還源于他們內(nèi)心深處的一種危機意識。王石說。如果不是這樣，只是一些小公司憑著關(guān)系交點定金就拿塊地，一則政府拿不到錢