【正文】 ，二則土地得不到開發(fā)，城市功能得不到改造，房地產(chǎn)市場也難以進入良性循環(huán)。而只有大的、重量級的地產(chǎn)商，才可能一次性或幾次性向政府購買大量的土地。 另外，中國的房地產(chǎn)要成為支柱產(chǎn)業(yè)，也需要大地產(chǎn)商的出現(xiàn)。眼下而言，%，要達到1015%的終極目標，還要付出艱苦的努力。因此，面對在所難免的兩極分化，深圳地產(chǎn)商面臨兩種選擇：要么成為大的，躋身前10名之列；要么成為小的，去搶點兒30%內(nèi)的份額。在內(nèi)地，隨著時間的推移，大的城市也會形成這種局面。 從房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢上看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國性壟斷局面，但地域性壟斷的形成，將是遲早的事。盡管在規(guī)模和實力，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有較大差距，但如果調(diào)整不佳，發(fā)展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。第三代，是1993年國家宏觀調(diào)控后進入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如中銀、金地等。由于進入成本較高，決定了這一代地產(chǎn)商必須更多地從市場的角度來考慮問題。這一代的特點是政府色彩濃、土地儲備多、開發(fā)規(guī)模大、專業(yè)程度高。 喜歡大膽嘗試也善于深刻總結(jié)的王石把深圳的房地產(chǎn)商分為三代。 萬科經(jīng)營策略的調(diào)整還源于他們對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)和市場走勢的分析。 通過比較，王石總結(jié)出中國特別是深圳房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)的幾個共同特征：專業(yè)化經(jīng)營；是上市公司；沒有跨行業(yè)；盡量少跨地域；經(jīng)營品種單一；產(chǎn)品基本內(nèi)銷。如今在北京700多家房地產(chǎn)開發(fā)商中，華遠規(guī)模位居三甲，而效益第一。北京的華遠，其成長史與萬科驚人地相似：也是貿(mào)易起家，甚至也是從做錄像機進口開始，也是1988年進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，也經(jīng)歷了一個由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化的過程；公司的現(xiàn)任老總?cè)沃緩?，與王石一樣，都是1951年出生，都是60年代當兵、80年代初下海?？梢?，市場經(jīng)濟下，保守未必是壞事！與之形成對照的是深圳另一家房地產(chǎn)公司，AB股共籌集資金7個多億，于是，跨地域，跨行業(yè)，涉足了能源、交通、電力、酒店等多個領(lǐng)域。盡管兩家與萬科都是上市公司，資金上都有向外擴張的能力，但他們沒有。長城和振業(yè)，都是基建工程兵集體轉(zhuǎn)業(yè)到深圳。由于多元化經(jīng)營，使得萬科的資源資金、管理、人力等無法集中使用。按說，萬科產(chǎn)權(quán)明晰，上市又早，體制、管理等也不比三九、四通差。 深圳的三九和北京的四通，是與萬科同時創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，只不過營業(yè)執(zhí)照上的企業(yè)性質(zhì)有所不同：萬科是國有招牌，四通是集體招牌，三九是軍隊招牌。萬科將自己與同時期、同行業(yè)的企業(yè)，進行了比較研究。中國的城市化率30%不到，我們的目標是下個世紀至少達到40%以上。第二，房地產(chǎn)業(yè)，在中國至少還有30年以上的高速增長期。準備由廠家負責裝配，由萬科負責引進和銷售。貿(mào)易起家的萬科對錄像機很有感情。再者，房地產(chǎn)業(yè)，第一，到目前為止沒有形成壟斷行業(yè)。對于主業(yè)的選擇，萬科考慮的是：房地產(chǎn)業(yè)，雖然需要大量的資金，但不是一個高科技開發(fā)的行業(yè)。對于萬科主業(yè)的選擇，很多人表示不解。經(jīng)理們說：多元化是我們基金搞的，不是你萬科該搞的。因為基數(shù)很少，即使增長再快，你的總量也不會很大。經(jīng)理們問：營業(yè)額多少？5000萬利潤多少？1000萬。而萬科，我要買你什么？萬科有一項電子分色業(yè)務，在國內(nèi)同行業(yè)基本是規(guī)模最大的，一年做到了利潤1000萬。但這些訓練有素的基金經(jīng)理們似乎沒有聽進去。B股的買家主要是一些投資基金。 1993年4月，萬科在香港發(fā)行了B股股票。即使是萬科，類似這樣的宏偉計劃，至少還有在武漢再建一座長江大橋，而且在總經(jīng)理辦公會上，正兒八經(jīng)地進行了討論。 這個故事的另一個版本是：兩個專家在飛往該市的飛機上給王石算，算得王石如夢方醒、后背發(fā)涼，一下飛機，沒出機場，便返回了深圳！而當時，該市一年的國民生產(chǎn)總值，才15個億。專家講：1平方公里的土地，七通一平需要3個億（40平方公里就要120個億）；按照投入產(chǎn)出的基本規(guī)律，投入1個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。40平方公里是什么概念？差不多相當于2/3個深圳市區(qū)的面積！王石大喜過望，回到深圳，到處揚言萬科要干大事業(yè)了！好在王石沒有馬上投進去，否則今天的萬科也許就是另外一番景象了。你們要的話，還能給一點，但都不大。萬科在房地產(chǎn)業(yè)折騰了幾年，已小有名氣，市里便很重視。萬科感到機會來了，便由王石帶隊，殺奔某房地產(chǎn)熱點城市。 有一件事，頗具傳奇色彩，對萬科經(jīng)營戰(zhàn)略的改變有著特殊的意義這讓我感到很痛苦，因為人家還以為萬科不愿意傳授呢王石說。 應該說，萬科是一個多元化經(jīng)營很成功的企業(yè)，因為萬科涉足的每一個行業(yè)、投資的每一個城市、參股的每一個企業(yè)，都是賺錢的。探尋一下萬科由做加法到做減法的過程，我相信，對國內(nèi)所有的無論是正做加法還是正做減法的企業(yè)，都有啟發(fā)意義。 第四，在股權(quán)投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉(zhuǎn)讓。 第二，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法； 就在海爾的多方擴張搞得如火如荼的時候，萬科的戰(zhàn)線收縮也做得有聲有色 當然，除了家電之外，海爾還可以為你提供他們進軍生物工程領(lǐng)域的第一個成果一種叫采力的保健藥品；如果你到了青島，還不妨走進大嫂子面館，嘗一碗由海爾的轉(zhuǎn)崗職工精心制作的面條……這不禁讓人想起張瑞敏說過的一句話：如果你有一套空房子，我希望海爾能提供所有的電器產(chǎn)品。 1997年，對于海爾，可稱為擴張之年；3月13日，出資60%與廣東順德愛德集團合資組建順德海爾；4月12日，控股（80%）管理青島第三制藥廠；7月26日，與萊陽家電總廠合資經(jīng)營，海爾品牌首次折價進入合資中；9月5日，與西湖電子集團強強聯(lián)合、控股（60%）經(jīng)營的杭州海爾正式推出海爾彩電探路者；12月28日，控股59%與貴州電冰箱廠合資成立貴州海爾；12月30日，整體兼并黃山電子集團，合肥海爾如期掛牌。三是經(jīng)過三年苦讀，張瑞敏獲中國科技大學工商管理碩士學位。這一年，還有三件事雖非購并但也該記錄在案，一是5月22日，海爾總部由青島市小白干路165號遷往青島市高科園內(nèi)占地800畝的海爾工業(yè)園。其中，具有代表性的幾起購并案是1995年7月，這起兼并案因被哈佛商學院編入教案而被近期國內(nèi)輿論廣為宣傳。當時的青島市市長俞正聲認為，這起聯(lián)合在某種程度上屬強強聯(lián)合，是電冰箱總廠的一個重大轉(zhuǎn)折點。 張瑞敏和海爾的正式擴張是從1991年開始的。這一時期，王石接觸的著名企業(yè)家有：杭州青春寶的馮根生，浙江萬向的魯冠球，合肥美菱的張巨聲，廣東健力寶的李經(jīng)緯，甚至包括本文的另一位主人公青島海爾的張瑞敏。前前后后，萬科共參股30多家企業(yè)。當時，萬科成立了個股份制改造小組，到處動員人家改制上市。一則，萬科在深圳房地產(chǎn)業(yè)折騰了幾年，總覺得施展不開，適逢全國放開，于是成了深資北上的領(lǐng)頭羊；二則，1991年6月萬科第一次增資擴股以及1993年4月發(fā)行B股，籌集到資金好幾個億，手里有錢了，自然是窮則居家富則上路；第三，作為上市公司，萬科也面對著股民要求業(yè)績的壓力。他謝絕了拍賣師沒收定金，讓給第二標的好意，咬牙拿下了萬科地產(chǎn)的第一塊地皮。 在此期間，1988年11月18日參加政府公開拍賣土地，高價投標2000萬元進入深圳房地產(chǎn)業(yè)，事后證明是萬科發(fā)展史上至關(guān)重要的一步。對于萬科的發(fā)展方向，王石提出了一個日本的具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的綜合商社的模式，（1991年），僅為中國集團公司標準的1/3。 在青島的張瑞敏把廠子的冰箱不斷做大的時候，深圳的王石把公司的業(yè)務也不斷做多。但海爾卻出人意料地每臺調(diào)價12%！告示貼出去的前一天，張瑞敏一夜沒睡！于是，當著全廠職工的面，張瑞敏讓76臺冰箱的責任人向自己生產(chǎn)的冰箱掄起了大鍾，并親自砸了第一錘…… 一是1985年，張瑞敏從一封用戶來信中得知生產(chǎn)的冰箱存在質(zhì)量。在這占了海爾發(fā)展史一半的時間里，幾乎沒有什么叫座的傳奇。但海爾沒有。 從1985年直到1991年，整整7年的時間，海爾一直致力于把冰箱做好，做大。這不同的經(jīng)濟基礎(chǔ)，便決定了海爾與萬科創(chuàng)業(yè)伊始走上了不同的經(jīng)營道路海爾是干什么吆喝什么，萬科是什么賺錢干什么。這一年，35歲的張瑞敏由青島市家電公司副經(jīng)理調(diào)任電冰箱總廠廠長；33歲的王石從廣州某機關(guān)下海闖蕩深圳組建了萬科公司。 但把海爾和萬科寫在一起，又是如此的有理有趣：同是80年代創(chuàng)業(yè)、90年代崛起并都做到了本行業(yè)的冒尖位置，但海爾與萬科，無論是過去十幾年走過的道路，還是眼下經(jīng)營上采取的策略，以及對今后若干年發(fā)展的設(shè)計，又是如此的迥然相異：一個由專門生產(chǎn)電冰箱向把所有家電一網(wǎng)打盡發(fā)展，一個由各行各業(yè)都插一腿向以房地產(chǎn)為主業(yè)轉(zhuǎn)移；一個嫌青島太小于是殺奔全國建立廣泛的大本營，一個覺全國太大于是回師深圳營造穩(wěn)固的根據(jù)地；一個大張旗鼓地購并擴張，一個悄無聲息地轉(zhuǎn)賣凝聚；兩家上市公司、一對知名老總，一個正雄心勃勃地抓抓抓（加加加），一個正大刀闊斧地砍砍砍（減減減）…… 海爾與萬科，這截然不同的兩種做派，不正是近年來中國乃至世界范圍內(nèi)兩種潮流多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的典型代表和真實寫照嗎？由專業(yè)化做起的海爾與由多元化起步的萬科附錄三：加法的海爾、減法的萬科 萬科和海爾的成功其實也就是專業(yè)化與相關(guān)多元化的成功。而且為了堅守自己的家電業(yè)不惜遠涉重洋到歐洲、美洲去發(fā)展。在海爾幾十種豐富的產(chǎn)品中幾乎都是家電產(chǎn)品，不是家電的產(chǎn)品幾乎也帶有“電”字。 　　相關(guān)多元化的成功代表非海爾末屬。最近王石又提出了加法經(jīng)營，但這種加法不是行業(yè)的增加，而是開發(fā)地域的增加。經(jīng)過這些整合，使萬科解決了房地產(chǎn)開發(fā)的資金問題，集中了優(yōu)勢兵力，為成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者打下了堅實的基礎(chǔ)。九十年代中期，萬科都還執(zhí)行的是多元化的發(fā)展思路，發(fā)展到最多的時候幾乎包羅萬象，有70余家企業(yè)。 　　深萬科就是專業(yè)化發(fā)展取得成功的一個典型案例。也可以在開展新項目的同時，引入外部資深的咨詢企業(yè)，盡快的學習行業(yè)的運作特性和操作手法，以免自己閉門造車，走上彎路。也就是當企業(yè)選擇的新項目與以前的行業(yè)、資源相差很遠時，企業(yè)可以考慮合作多元化。這樣的多元化肯定更容易成功。而自己以前的銷售渠道、行業(yè)口碑等完全拋棄，很難得到上下游企業(yè)的支持。人力資源、渠道資源、行業(yè)資源等都沒辦法在新的項目里面利用。往往有的企業(yè)在選擇多元化時幾乎拋棄了自己以前所有的資源。京東方就是這樣的多元化方式。在選擇具體的行業(yè)項目時，新的項目是否與原有項目有相關(guān)的地方，首先選擇與原有行業(yè)相關(guān)的，這樣對企業(yè)來說不至于面臨著隔行如隔山的尷尬局面。從企業(yè)發(fā)展多元化的整體情況分析，我們可以得出以下三個選擇原則。 　　第三、多元化的三個原則 　　既然是選擇了要走多元化，那就一定要成功。潘石屹曾經(jīng)說過一句話給我的感觸頗深：燒紅的鐵別用手去摸。究竟誰笑到最后誰也不敢斷言，只有時間才能驗證一切。金六福的成功就是一個事例。沒有去考慮自己的資金資源、人力資源等時候適合于新的行業(yè)。往往有的企業(yè)在自己的本行遇到困難時，在自己行業(yè)的利潤急劇滑坡時才開始想到企業(yè)應該轉(zhuǎn)變了，才開始尋求企業(yè)新的利潤增長點，在董事會的壓力下成立了項目開發(fā)部，遍地尋找項目。 　　第二、不可盲目跟隨 　　市場經(jīng)濟拒絕浮躁。 　　企業(yè)原來經(jīng)營的行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)衰退，也就是所謂的真正的夕陽產(chǎn)業(yè)。要繼續(xù)前行，在短期內(nèi)又很難打造競爭力時，企業(yè)應該考慮發(fā)展多元化或者轉(zhuǎn)行。 　　企業(yè)自身在本行業(yè)短期內(nèi)很難塑造競爭力時。那是不是所有企業(yè)就都不要走多元化了？要走多元化又該如何走？什么時候走？冷靜的進行成敗的分析，也可以得出一些可以借鑒的經(jīng)驗。最終將加大企業(yè)的經(jīng)營風險。專業(yè)化經(jīng)營，所有的人力