【正文】 “目視管理”幾種代表性的做法，以下說明幾種。（1） 紅牌指5S的紅牌作戰(zhàn)（整理）時所使用的紅牌，將日常生產(chǎn)活動中不要的東西當(dāng)作改善點，讓每個人都能看清楚。（2） 看板指在5S的看板作戰(zhàn)（目視管理）中所使用的看板。是為了讓每個人容易看出物品放置場所而做的表示板，使每個人看了就知道是什么東西，在什么地方，有多少數(shù)量。（3） 警示燈在現(xiàn)場第一線的管理者隨時都必須了解作業(yè)人員及機(jī)械目前是否在正常的運(yùn)轉(zhuǎn)中。警示燈就是讓管理監(jiān)督者隨時看出工程中異常情形的工具。除了通知異常情形的警示燈外，還有顯示作業(yè)進(jìn)度的警示燈，以及運(yùn)轉(zhuǎn)中知道機(jī)械是否故障的警示燈，請求供應(yīng)零件的警示燈。（4） 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表這是將工程配置及作業(yè)步驟以圖表示，使人一目了然。單獨使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的情形較少，一般是將人、機(jī)器、工作組合起來的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”。（5） 錯誤示范板有時用柏拉圖將不良情況以數(shù)值表現(xiàn)出來，現(xiàn)場的人仍然弄不清楚。這時就要把不良品直接展現(xiàn)出來。（6） 錯誤防止板由自行注意并消除錯誤的自主管理板，一般以縱軸表示時間，橫軸表示單位。以一小時為單位，從后段工程接受不良品及錯誤的消息，作業(yè)本身再加上 “○”“”“△”等符號?！鸨硎菊? △表示異常 表示注意持續(xù)進(jìn)行一個月，將本月的情況和上個月作比較，以設(shè)立下個月的目標(biāo)。 目視管理的著眼點① 透明化：使員工能一目了然，諸如設(shè)備有掀開的蓋子，或透明的窗口，可檢視內(nèi)部情況。② 狀態(tài)的視覺化：諸如在空調(diào)出口附有帶子，觀其飄動可知是否在轉(zhuǎn)動，或者在導(dǎo)輪上涂一條白漆，可知是否在轉(zhuǎn)動，配水管的一部分使其透明，附以浮標(biāo)，可知水是否在流動。 目視管理的評價基準(zhǔn)A． 定點攝影……點的管理界限基準(zhǔn)● 要領(lǐng)① 以相同的照相機(jī)，以相同的位置和方向連續(xù)照相。② 鏡頭對準(zhǔn)存在缺點的場所。a. 不想讓他人看到而感到羞恥的地方，如工作方法、工作場所、設(shè)備等實況拍照（尤其是5S差的地方）。b. 整理、整頓差的地方（通常為較少管理的動力室、泠氣室、雜物倉庫、文件倉庫等）。③設(shè)備有缺陷的地方（漏油、不安全地點等）。B． 紅線① 標(biāo)示庫存之最大量；② 在倉庫或架子上所放物品，其最大庫存量，以紅色PVC膠帶作成標(biāo)記；③ 為標(biāo)示半成品最大量，也可在墻壁等處作 標(biāo)記。C． 在現(xiàn)物上刻畫標(biāo)準(zhǔn)值① 若在現(xiàn)物上標(biāo)示，則不必一一寫在指示標(biāo)上，如溫度、壓力、電流等作業(yè)條件；② 不管何時、不管是誰都能明白是正常還是異常。D． 管理揭示板廣義而言，管理板是看板的一種，或許“看板”的措辭是源自日本豐田汽車，其含義未能深入了解、分辨，以致管理板常與看板的精髓相混淆，因此，如果未明確其定義、用途，則難以發(fā)揮預(yù)期的效果。通常管理板本身是一塊木板、塑膠板或壓克力板所構(gòu)成的實物，其尺寸、形狀依場所、用途而言，板面上可涂以各種顏色，以增加美觀及分類的效果。管理板上可張貼各種公告、報表、作業(yè)指示標(biāo)、重點標(biāo)準(zhǔn)（one point standard）等，對于5S而言，多少亦扮演“整頓”的角色。顧名思義，管理板主要用于管理，但其制作、設(shè)置場所所張貼之件等需注意如下要點：① 管理板盡可能靠近作業(yè)員，不要放太高，而且設(shè)置場所要注意安全；② 當(dāng)作業(yè)員進(jìn)行工作時，看到管理板應(yīng)立刻能明白內(nèi)容，不忘重點，且能遵守；③ 當(dāng)管理者、監(jiān)督者巡查工作時，經(jīng)與管理板比較，短時間內(nèi)能了解作業(yè)員是否遵守標(biāo)準(zhǔn)，亦即不管是誰都清楚現(xiàn)狀是否“脫離標(biāo)準(zhǔn)”；④ 管理板上的文件以一頁為原則，內(nèi)容要簡化，最好采用數(shù)字、圖解、字體不要太小，且易看懂；⑤ 為了保存及避免弄臟，管理板上的文件，最好放入PE粘著塑膠封套內(nèi)?？偠灾?，工廠要塑造能“目視管理”的工作場所，下功夫防止失誤的發(fā)生，發(fā)便能立刻辨別異常，并借此構(gòu)成5S的標(biāo)準(zhǔn)化。 顏色管理的運(yùn)用 何為顏色管理顏色管理法是將企業(yè)內(nèi)的管理活動和管理實物披上一層有色的外衣，使任何管理方法利用紅、黃、藍(lán)、綠四種顏色來管制，讓員工自然、直覺地和交通標(biāo)志燈相結(jié)合，以促成全員共識、共鳴、共行，而達(dá)到管理之目的。另外，顏色可謂是人類的第二種語言，在我們的日常生活中扮演著相當(dāng)重要的角色。顏色往往能左右人的心靈和情緒，美化環(huán)境能使我們的居住和工作環(huán)境更加賞心悅目，會提高我們的干勁和效率，使工作績效更加顯著。 顏色管理的特點① 利用人天生對顏色的敏感；② 系用眼睛看得見的管理；③ 分類層別管理；④ 防呆措施；⑤ 調(diào)和工作場所的氣氛，消除單調(diào)感；⑥ 向高水準(zhǔn)的工作職場目標(biāo)挑戰(zhàn)。 顏色管理的方法（1） 顏色優(yōu)劣法十字路口的交通標(biāo)志燈以紅、黃、綠三種顏色代表是否可通行，而在工廠，人們以綠、藍(lán)、黃、紅四種顏色來代表成績的好壞（綠＞藍(lán)＞黃＞紅），其應(yīng)用非常廣泛。① 生產(chǎn)管制：依生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成狀況，用不同的顏色來表示，綠燈表示準(zhǔn)時交貨，藍(lán)燈表示延遲但已挽回，黃燈表示延遲一天以上但未滿兩天，紅燈表示延遲兩天以上；② 品質(zhì)管制：依不良率的高低用顏色顯示；③ 外協(xié)廠評估：綠燈表示“優(yōu)”，藍(lán)燈表示“良”，黃燈表示“一般”，紅燈表示“差”；④ 開發(fā)管理：依新產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度作比較，個別以不同燈色表示，以提醒開發(fā)人員注意工作進(jìn)度；⑤ 費用管理：把費用開支和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作比較，用不同的顏色顯示其差異程度；⑥ 開會管理：準(zhǔn)時入會者為“綠燈”，遲到5分鐘以內(nèi)者為“藍(lán)燈”，5分鐘以上者為“黃燈”，無故未到者為“紅燈”。⑦ 宿舍管理：每日將宿舍內(nèi)務(wù)整理情況以不同顏色表示，以定獎懲。（2） 顏色層別法該方法來自東京地鐵以不同顏色標(biāo)示不同路線的靈感。以顏色區(qū)分易于管理，其應(yīng)用有：① 重要零件的管理每月進(jìn)貨用不同的顏色標(biāo)示，如9月進(jìn)貨者用“綠色”，10月者用“藍(lán)色”，11月者用“黃色”，12月者用“紅色”。根據(jù)不同顏色管制先進(jìn)先出，并可調(diào)整安全存量及提醒解決呆滯品。② 油料管理各種潤滑油以不同顏色區(qū)分，以免誤用。③ 管路管理各種管路漆以不同顏色，以作區(qū)分及搜尋保養(yǎng)。④ 頭巾、帽子不同工種和職位分戴不同的顏色的頭帽或帽子，易于辨認(rèn)及管制人員的頻繁走動。⑤ 模具管理按不同的客戶分別漆以不同的顏色，以作區(qū)別。⑥ 卷宗管理依不同分類使用不同顏色的卷宗。（3） 顏色心理法該方法來自室內(nèi)裝飾設(shè)計的靈感，以顏色美化室內(nèi)環(huán)境，可造成人不同心理上的獨特感覺。① 人事利用員工對顏色的偏好以了解其個性。② 行銷利用顏色用于包裝及產(chǎn)品以促進(jìn)銷售。③ 生產(chǎn)廠房的地面、墻壁、設(shè)備等漆以不同的顏色，以提高工作效率，減少傷害。 3UMEMO的運(yùn)用 何謂“3UMEMO”為了彌補(bǔ)人類健忘的毛病，發(fā)現(xiàn)存在于工作現(xiàn)場的3U（不合理unreasonableness、不均勻unevenness、浪費和無效uselessness），使其顯在化，這就是“3UMEMO”。① 目的監(jiān)督者仔細(xì)觀察自己的工作現(xiàn)場，養(yǎng)成洞察力，作為改善的日記。② 作用方法● 發(fā)現(xiàn)問題（不合理、不均勻、浪費）時就作記錄；● 即使沒有改善方案也要養(yǎng)成記錄的習(xí)慣；● 有答案時將結(jié)果填入表里。③ 應(yīng)用● 將結(jié)果當(dāng)作改善提案提出；● 作為提案用紙之附件，則更具效果；● 可利用于組織制度等的改善活動；● 可活用于小集團(tuán)活動；● 可作為技術(shù)情報收集之橫向發(fā)展。 “3UMEMO”的填寫程序“3UMEMO”在填寫問題點階段，應(yīng)利用5W1H，掌握定量的實際情形。 “3UMEMO”實施改善手法 “3UMEMO”之改善事例例一：零廢品例二：零走動、零墜落 5S診斷核查表與“3UMEMO”的關(guān)系5S診斷核查表與“3UMEMO”的關(guān)系表以5分法來評估，那么：5分——非常好；4分——好；3分——需再加油；2分——尚早；1分——完全不行。等級標(biāo)準(zhǔn)：第一級120分以上； 第二級140分以上；第三級160分以上；第四級180分以上； 5S與安全生產(chǎn)許許多多的工廠，出于安全的考慮，都會成立安全委員會，頒布安全條例，因為安全對工廠來說是最重要的，如果沒有一天到晚叮囑的話，大家都可能會忽略安全的問題。然而，該做的事應(yīng)該是叮囑大家切實遵守一些如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬動、確保通路順暢等更踏實的事。我們不難發(fā)現(xiàn)5S活動不僅是穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和提高生效率不可缺少的基本活動，也是防止事故、火災(zāi)的基礎(chǔ)。一個5S推行非常徹底的工廠，災(zāi)害會減少許多，所以人們常說“5S是安全之母、品質(zhì)之母”。 5S活動的深入與貫徹A． 在由于未推進(jìn)5S活動而引起火災(zāi)和事故的事例中，應(yīng)特別注意以下幾點：① 在通道上放置物品或超出通道范圍放置物品；② 在進(jìn)出口或安全通道附近放置物品；③ 在消火栓或配電柜前放置物品；④ 物品放得不安全；⑤ 配線配管等不固定；⑥ 不規(guī)則地堆放銳利物品；⑦ 豎立放置物品；⑧ 將工具或道具懸放在操作臺前端；⑨ 未將油廢棉紗頭放在帶蓋的不燃容器內(nèi)；⑩ 扔煙頭的煙缸不是帶蓋的密封容器。B． 貫徹5S的優(yōu)點① 在防止災(zāi)害事故上成效顯著；② 有利于整備制造車間，穩(wěn)定和提高產(chǎn)品品質(zhì)；③ 可使制造流程井然有序，能一眼發(fā)現(xiàn)故障，提高效率；④ 能擴(kuò)大并有效使用工作空間；⑤ 能看清攜帶物品；⑥ 可減少物品的破損；⑦ 有利于保健衛(wèi)生；⑧ 有利于營造明快的氣氛；⑨ 可使工作崗位變得明亮干凈；⑩ 有助于預(yù)防火災(zāi)。? 安全作業(yè)重點A． 作業(yè)服裝① 是否經(jīng)常保持清潔，是否太臟；② 紐扣是否脫落或有破損；③ 作業(yè)鞋的后跟是否斷裂，鞋帶是否松脫（拖鞋不行）；④ 是否在指定作業(yè)中戴用安全帽；⑤ 身上是否帶有銳利或尖銳物品。B． 保護(hù)用品（眼鏡、口罩、耳塞）① 是否確實戴用眼鏡、耳塞；② 是否正確戴用口罩，而不是戴成下顎口罩；③ 是否確實更換過濾用品；④ 是否隨時備有備用品；⑤ 是否指定保管地點，并正確保管。C． 通道① 通道上是否放置了物品；② 是否有凹凸不平不安全的地方；③ 是否灑澆了油或水；④ 是否有電線或管道橫穿通道的不安全現(xiàn)象；⑤ 進(jìn)出口的寬窄或高度等有無問題。D． 操作場所的地面① 是否有不用物品；② 電線或管道等是否安全；③ 掃除用具、備品等是否保管在指定場所；④ 在電源柜、消火栓、防火設(shè)備、安全門等地方是否放有物品；⑤ 整理、整頓有無問題。E． 有機(jī)溶劑、劇烈物品① 保管地點是否標(biāo)明了保管物品的內(nèi)容及責(zé)任者，是否按類別整理保管；② 容器是否有蓋以防止蒸發(fā)，是否有溢流、泄漏等現(xiàn)象；③ 油廢棉紗頭是否保存在帶蓋的不燃容器內(nèi)；④ 保管倉庫是否定期點檢，是否備有消火栓，是否標(biāo)有“嚴(yán)禁煙火”；⑤ 使用場所的換氣或局部排氣裝置是否運(yùn)轉(zhuǎn)正常。F． 油類① 油廢棉紗頭是否存放在帶蓋的不燃容器內(nèi)；② 如果灑落在地上，是否立即擦掉；③ 周圍是否有煙火；④ 不能在周圍進(jìn)行帶火作業(yè)（焊接）。 現(xiàn)場巡視檢查重點A． 確認(rèn)上次指出的事項是否得以改善B． 安全重點項目① 是否徹底貫徹安全方針，每個職工的安全意識如何；※ 安全告示牌、無事故記錄、日歷※ 安全廣告、自我目標(biāo)※ 標(biāo)明險些成為事故的事項或小組點檢等。以上這些，是否在工廠確實得以實施？② 現(xiàn)場撲滅不安全行動的進(jìn)展?fàn)顩r如何：※ 說明貫徹情況達(dá)到百分之幾；※ 是否確實使用安全夾具，是否明確指定了放置場所；※ 是否有小組不安全行動檢查，巡視或?qū)﹄U些成為事故的事項加以記錄。③ 有無不安全狀態(tài)：※ 設(shè)備安全罩、聯(lián)鎖、區(qū)域傳感等措施有無不完善的地方；※ 設(shè)備的安全裝置措施是否完善，尤其是干燥機(jī)的溫度是否過高，機(jī)械手、自動運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備的防災(zāi)措施是否完美。④ 是否貫徹整理、整頓：※是否做到了經(jīng)常清掃，保持明亮清潔舒適的作業(yè)環(huán)境。⑤ 為進(jìn)一步提高崗位環(huán)境，點檢崗位情況。第六篇推行5S活動成功與失敗的注意事項1． 失敗的要因2． 成功的10種強(qiáng)心劑3． 失敗的模式4． 導(dǎo)入時機(jī)的選擇5． 5S活動備忘要點 失敗的模式企業(yè)推行5S活動，是必須按一定的架構(gòu)和程序進(jìn)行的，如果草率地施行，甚至「隨興式」地推行，即聽說什么好，或想到什么，就隨意做什么，沒有計劃、步驟，是注定要失敗的。下面是企業(yè)推行5S常見的失敗模式。模式一：速成法在公司任命某一部門負(fù)責(zé)5S的推動，根本沒有進(jìn)行計劃、宣導(dǎo)工作，甚至基層員工都不清楚何為5S活動，便大張旗鼓地實施5S，并進(jìn)行競賽評比、獎懲活動。這種做法八成以上是無功而返，怨聲四起，而且日后重新推行5S活動更將是事倍功半。事實上，連基本的內(nèi)容和推行要領(lǐng)都不太清楚，哪里談得上有成功的機(jī)會。模式二：評分法在公司內(nèi)頒布5S推行方法、評分方法，安排主管輪值評分，并將評分成績公布，要求檢討修正。這種做法最突出的問題是容易引起爭議，評分項目不全，標(biāo)準(zhǔn)不明確，或評分不客觀，種種原因都可能引起爭議。爭議是推行5S活動最大的障礙，在無法達(dá)成共識、全員參與的條件下進(jìn)行5S活動，經(jīng)過一段時間后，就難以推行下去。 導(dǎo)入時機(jī)的選擇假如企業(yè)未曾推動5S活動，在導(dǎo)入時最好能依11個步驟來執(zhí)行。如果是曾經(jīng)推動過但不甚理想者，可重新檢討、修正，從各個步驟中確認(rèn)執(zhí)行過程