【正文】 競爭環(huán)境。②內部環(huán)境分析。企業(yè)內部的各種環(huán)境因素，一般可分為三類，一是企業(yè)資源條件，二是企業(yè)的戰(zhàn)略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調各種生產技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發(fā)活動相結合的知識。③戰(zhàn)略目標的設定。根據(jù)戰(zhàn)略分析的結果，企業(yè)首先應確定自己的使命，即企業(yè)對自己的經營范圍、市場目標進行概括描述。企業(yè)使命是一個企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的，為一個企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學。要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命脈還不夠，還必須把這些共同的愿望和良好的構想轉化成各種戰(zhàn)略目標。如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標，則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動陷入盲目的境地。戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎。戰(zhàn)略制定主要包括:①公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經營領域，即規(guī)定企業(yè)從事生產經營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產品或服務來滿足哪一類顧客的需求。公司戰(zhàn)略可分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略與混合型戰(zhàn)略四種大的類型。②競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在某一特定經營領域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產品或服務，要在什么基礎上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。按照世界著名戰(zhàn)略學家波特教授的分類，競爭戰(zhàn)略主要有成本領先、差異化和集中化三種戰(zhàn)略，同時不同的產業(yè)結構也需要不同的戰(zhàn)略類型。③職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略。④戰(zhàn)略評價與選擇。一個企業(yè)可能會面臨達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經有多種戰(zhàn)略評價方法或戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略方案一經選定，管理者的工作重心就要轉到戰(zhàn)略實施上來。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程一個重要部分。戰(zhàn)略實施主要包括：①戰(zhàn)略實施。這里的戰(zhàn)略實施是狹義意義上的戰(zhàn)略實施，主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。這主要包括如下五部分內容：一是組織結構的建立與調整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實施過程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；四是如何培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)的核心能力。②戰(zhàn)略控制。在戰(zhàn)略的實施過程中，為了使實施中的戰(zhàn)略達到預期目的，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，必須對戰(zhàn)略的實施行控制。這就是說將經過信息反饋回來的實際績效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當由于原來分析不周，判斷有誤， 或是環(huán)境發(fā)生了預想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重視審環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意問題?答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與企業(yè)并購相比具有反應迅速、機動靈活的優(yōu)點，但也正是由于這些特點產生了許多不足。在具體操作中，應該注意以下問題。①慎重選擇合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關系相對十分松散，其內部存在著市場和行政的雙重機制，而不是像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響，所以，在組建聯(lián)盟時必須真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能夠互補也很重要，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補效應，因此合作之前必須很好地進行權衡。②建立合理的組織關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網絡式組織結構，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設置之初應該針對合作的具體情況，確定合的組織關系，對合作各方的責、權、利進行明確的界定、防止由于組織不合理影響其正常運作。③加強溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結構、企業(yè)文化、管理風格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聰明中，合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各缺乏溝通所致，因此，各方應有意識地加強溝通。試述六種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別和聯(lián)系。答：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力和買方的討價還價能力。波特教授并依此構建了著名的五種力量模型。如前所述，我們認為該模型忽略了其他利益相關者這一力量，所以，我們據(jù)此提出了六種力量模型。從戰(zhàn)略制定的角度來看，上述六種力量決定著一個產業(yè)競爭的強度和潛在盈利能力。但是各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某種合力處于支配地位，起決定性作用。例如，一個企業(yè)在某產業(yè)中處于極為有利的市場地位，潛在進入者對它不能構成威脅。但如果它遇到高質量、低成本替代品的競爭時，它只能獲得較低的利潤。即使沒有替代品和潛在進入者，產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的激烈競爭也會影響其盈利能力。一個產業(yè)的盈利能力與上述六種力量的關系。因此，企業(yè)在分析產業(yè)環(huán)境時，應通過現(xiàn)象抓住本質，分析每種競爭力量的來源，從而真正把握企業(yè)面臨的機會與威脅，為戰(zhàn)略制定打下一個良好的基礎。試述研究開發(fā)戰(zhàn)略的現(xiàn)實主義？答：研究是指用科學方法，探求未知事物的本質和規(guī)律，而開發(fā)則是指充分利用現(xiàn)有科學技術成果，把生產、技術或經營方面的某種可能性變?yōu)楝F(xiàn)實的一系列活動。研究與開發(fā)是企業(yè)科技進步的原動力，強化研究開發(fā)工作，對促進企業(yè)科技進步，加快產品更新?lián)Q代，增強市場競爭能力，提高經濟效益都有重要的推動作用：①有利于企業(yè)加快產品更新?lián)Q代。由于經濟和社會的發(fā)展，人民生活水平提高，消費時尚和愛好發(fā)生根本變化，顧客對產品的需求朝著求新、求美、求個性、求價值的方向發(fā)展。只有通過研究與開發(fā)，才能不斷開發(fā)新產品，滿足顧客不斷變化的需求。②有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢?？萍疾粩鄤?chuàng)新發(fā)明，生產制造方法不斷改進，導致市場競爭加劇。企業(yè)要想擴大市場占有率，必須不斷從事研究與開發(fā)，以優(yōu)取勝，以新取勝，以高技術含量取勝，這樣才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。③有利于企業(yè)降低成本，提高經濟效益。通過技術革新和技術改造，企業(yè)可以不斷改進產品的設計、生產工藝、包裝等,節(jié)省不必要的人工、材料浪費,降低成本，增加利潤。試述如何選擇全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略？答：全球性產業(yè)中有許多戰(zhàn)略選擇。一個企業(yè)必須做出的最基本選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部市場，在那里它能實施防御戰(zhàn)略，從而在一個或幾個國家性市場中開展競爭。①寬系列的全球競爭。這一戰(zhàn)略的目標是 是借全球性競爭優(yōu)勢實現(xiàn)差異化或低成本地位，就產業(yè)的全部產品展開競爭。實施這一戰(zhàn)略需要有大量的資源以及長期貫徹。為了使優(yōu)勢最大化，企業(yè)與各國政府間關系的重點是減少全球性競爭的障礙。②全球集聚。這一戰(zhàn)略是指企業(yè)在產業(yè)中在全球基礎上競爭，但目標是一個獨特的細分市場。所選擇的細分市場應當是全球性競爭障礙低而且企業(yè)地位能夠不受寬線競爭者的侵犯。這種戰(zhàn)略將實現(xiàn)低成本或細分市場中的差異化。③國家性集聚。這一戰(zhàn)略仰仗國家性市場的差別來創(chuàng)造針對某個特殊的國家性市場的方法，從而使企業(yè)在與全球性企業(yè)的部爭中獲勝。集聚戰(zhàn)略這一變形的目標是以差異化或低成本服務于國家性市場的特殊需要，也可能服務于全球性競爭的經濟壁壘所限定的細分市場。④保護下的局部市場。這一戰(zhàn)略適用于政府通過要求產品高比例國產化、高關稅等手段限制排斥全球性競爭者的國家。企業(yè)依靠這些限制，采用這一戰(zhàn)略有效地在存在這些限制的特定市場上經營。為了保證保護性措施得力，它們對東道國政府極為重視。⑤跨國聯(lián)合。在有些全球性產業(yè)中，因為缺乏全球性競爭壁壘，所以難以尋求受保護的局部市場或實施國家性集聚戰(zhàn)略；而另一些產業(yè)這些戰(zhàn)略對全球性競爭者是有防御效果的。在全球性企業(yè)中，為了實現(xiàn)更野心勃勃的戰(zhàn)略，越來越普遍采用的方法是跨國聯(lián)合，或者產業(yè)中不同國家企業(yè)的合作協(xié)議。聯(lián)合使競爭者團結起來克服在技術、市場準入和其它類似領域中陰礙實施全球戰(zhàn)略的困難。在航空器具、汽車和電子產品這些全球性或準全球性產業(yè)中聯(lián)合極為普遍。試述組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義？答：①增強自身實力。隨經濟和社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在這個激烈競爭的環(huán)境之中，企業(yè)要想獲取持久的競爭優(yōu)勢，在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面的力量，以提高競爭能力。企業(yè)通過與自己有共同利益的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是對競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)管理理論有著不同的看法。傳統(tǒng)觀點認為企業(yè)與競爭對手處于勢不兩立的位置，是一種不是你死就是我活的關系，雙方都是想采取一切可能的手段將競爭對手擠出市場；而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競爭對手之間也可能通過彼此的合作，共同把市場這個蛋糕做大，最終達到雙贏的結果。②擴大市場份額。有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網絡進入新的地區(qū)市場，加強產品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴大影響。③迅速獲取新技術。目前，技術創(chuàng)新和推廣的速度越來越快，一個企業(yè)如果不能緊跟技術前進的步伐就很可能被市場所淘汰，即使大企業(yè)也存在著這一壓力。而技術創(chuàng)新則需要企業(yè)有很強的能力和充分的信息，但單個企業(yè)往往力不從心，這就要求具備各種專長的企業(yè)之間相互配合、共同發(fā)展，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好能夠滿足這一要求。④進入國外市場。競爭全球化是企業(yè)競爭的一個大趨勢，這已成為越來越多企業(yè)的共識。僅靠傳統(tǒng)的產品出口方式占領國際市場存在著很大的局限，現(xiàn)在許多企業(yè)都試圖在國外生產、國外銷售，但這一方式也存著很大問題。國外的經營環(huán)境與國內有很大差別，且由于各國政府法規(guī)的限制，這對企業(yè)境外生產與銷售有著極大的制約。通過與進入國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用合資、合作、特許經營等方式可以有效解決這一問題。⑤降低風險?，F(xiàn)代市場競爭千變萬化、瞬息萬變，因此，個業(yè)經營存在著巨大風險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式則可以分擔風險、降低風險。試述企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的素質。答：①思想素質。企業(yè)戰(zhàn)略家首先應是思想家，要能夠經過思維活動，對客觀現(xiàn)實有獨到的見解，對某個問題、事件或需協(xié)調的系統(tǒng)分解成若干部分或子系統(tǒng)，找出它們各組成要素的內在特征和聯(lián)系，通過優(yōu)化組合，以適應外部環(huán)境的變化，即通常所說的戰(zhàn)略思維方式。能否運用戰(zhàn)略思維方式，肯有戰(zhàn)略思維理念，這是企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的首要素質。②政治素質。政治素質是企業(yè)戰(zhàn)略家政治觀點、價值觀、道德、社會責任感的綜合反應。企業(yè)的任何一項戰(zhàn)略決策都將涉及到企業(yè)、國家和社會利益,所以,這些因素都對企業(yè)高層決策者進行戰(zhàn)略決策起著十分重要的影響作用。因此，政治素質是企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的核心素質。③技能素質。技能素質是指掌握和運用企業(yè)戰(zhàn)略技術的能力。在知識經濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略家所具備的知識框架主要有哲學、社會科學和技術科學等。企業(yè)戰(zhàn)略管理者運用宏觀經濟知識,可以對經濟形勢做出迅速判斷并推斷未來,以此進行戰(zhàn)略設計和領導戰(zhàn)略的實施。技能素質是企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的基本素質。④心理素質。心理素質是指企業(yè)戰(zhàn)略家在進行企業(yè)戰(zhàn)略管理時所表現(xiàn)出來的感覺、知覺、思維、情緒等內心活動的個性心理特征。企業(yè)戰(zhàn)略家必須具有健全的神經、樂觀的性格和飽滿的精神。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的重要素質。⑤生理素質。生理原本是指機體的生命活動和內各器官的機能。引用到企業(yè)戰(zhàn)略管理中是指企業(yè)戰(zhàn)略家為從事企業(yè)戰(zhàn)略各項活動所應具備的身體條件。隨著科學技術的飛速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略家的工作愈趨復雜，對于既是腦力勞動者，雙兼具體力勞動者的企業(yè)戰(zhàn)略家們來說，沒有強壯的身體，顯然難以勝任工作。所以，作為企業(yè)戰(zhàn)略家，必須具有強壯的體魄，充沛的精力。這是企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的根本素質。試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義？答：投資組合也稱為長短期投資結構，是指企業(yè)的投資中有多少資金應投于長期資產，多少資金應投于短期資產，兩者保持什么樣的比例。投資組合涉及到企業(yè)資金運用方向戰(zhàn)略、結構合理與否，對企業(yè)生產經營活動的循環(huán)和經濟效益，都有重大影響。投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：①盈利與風險。投資于企業(yè)的長期資產和短期資產，對企業(yè)的盈利和風險有不同的影響。在資產總額和籌資長短期資金結構都保持不變的情況下，如果長資產減少，而短期資產增加，就會減少企業(yè)風險，但也會減少企業(yè)盈利；反之，如果增加長期資產，主要是固定資產，減少短期資產，則會增加企業(yè)的風險和盈利。在分析企業(yè)風險與盈利時，可以用以下指標作為分析的參考。這里長期投資以固定資產投資為代表。長期資固定資產適合率=固定資產/（自有資本+長期負債）100%。作為固定資產，一旦投入，知期內是不可能收回的。原則上，應該控制在不需還本的自有資本內，即自有資本對固定資產比例應控制在100%左右。如果超過100%，但固定資產長期資本適合率還控制在100%以內，說明超過部分用的是長期負債，問題不大。但如果固定資產長期資本適合率指標超過100%，就意味著長期投資使用了短期負債，會經常產生短期債務壓力，企業(yè)財務處于危險狀態(tài)。②經營規(guī)模。隨著企業(yè)經營規(guī)模的增大，其企業(yè)自身的經營實力及企業(yè)信譽也在增大，相應其籌資能力也就增強，企業(yè)可適當?shù)販p少流動資產方面的資金投放，增加固定資產方面資金的投放，增加企業(yè)的生產和盈利能力。即使企業(yè)遇到短期負債償付風險，也可以迅速籌集資金加以償付。但如果企業(yè)規(guī)模小，就不能這么做。③產業(yè)性質。不同的產業(yè)，由于其生產加工性質不同，固定資產與流動資產的比例就不同。采掘業(yè)存貨少，流動資產相應就少。而加工業(yè)，投入加工的材料多少、價值高低以及占用期限長短等，都會使存貨有不同的占用水平而引起流動資產比重的上升或下降。試述波士頓矩陣的分類，該選擇戰(zhàn)略有什么現(xiàn)實意義？答：1983年，美國波士頓咨詢集團又提出了一種新矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經營單位所具備的競爭地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。在這個矩陣中，也有四個象限，從而也就是四種不同經營單位類型及戰(zhàn)略。①分散化。分散化經營單位具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。經營單位所處的行業(yè)具