【正文】 　假如推銷員萬一得不到圓滿的結(jié)果，應(yīng)該在確定后讓門打開著，應(yīng)該想出一些理由與準顧客再度商談。比如可以說：“當(dāng)你存貨減少的時候，我將再度與你磋商”，等等?！　?. 由于做成一筆新的交易，或者由于與一位特別艱難的顧客談妥了一筆交易，必然會引起你心情上的興奮，這最好加以掩飾。當(dāng)顧客正準備購買時，如果你顯得非常興奮，那必會使他懷疑你所談成生意的概率較低，再繼續(xù)推論下去就是，你的商品一定有企么缺點，或是你在這次交易中獲得一定很多。那么，可能下次交易就不存在了，甚至還有可能牽連本次交易，實在是一種失策。四、留住人情　　交易順利達成，推銷員千萬不要讓顧客感覺出你的態(tài)度開始冷淡。一旦買賣做成，就開始敷衍顧客，就會讓顧客失去安全感，從一個生意人手中買下商品的感覺和從朋友手中買下商品的感覺是大相徑庭的。因此一定要讓顧客記住你的情義，感到購買你的商品是明智的決定，是幸運的。為了做到這一點，在商品出售后必須穩(wěn)定顧客的情緒，讓他保持平靜，找一些大家共同關(guān)心的問題聊一小會兒，當(dāng)然最好不要提商品，這樣會使顧客的心境平和下來。在成交之后不要急于道謝，在臨別是不妨感謝顧客幾句，但不要太過分，使人感覺親切就可以了。同時在道別時最好與顧客握握手以表達謝意，記住一些充滿情意的舉動，一定會使顧客對你和你的公司留下美好的印象。推銷員一定要善始善終，絲絲人情會為你編結(jié)一張銷售網(wǎng)絡(luò)，從而使你的銷售額成倍增長。　　交易成功了，推銷員容易做到與顧客再溝通，再交流。而一旦交易不成，許多推銷員容易草草收場，成功的推銷員一定要能做到買賣不成人情在。對拒絕自己的顧客依然彬彬有禮，感謝他們給自己機會，并向他們致歉說耽擱了他們的寶貴時間，如有可能要留下些材料或禮品，以備下次再訪成功。一般的推銷往往要幾次上門方能成功，因此推銷員的耐心是一方面的；同時與顧客保持良好的人際關(guān)系尤為重要，千萬別將不能成交的顧客撤開，只顧自己一時痛快?！　∽詈笠f的是，在整個推銷過程中要抓緊時間，提高工作效率。節(jié)省顧客的時間無疑是送給對方一份小禮物，而這份禮物你可以無償?shù)厮徒o每一位顧客，記住不要讓顧客感到你耽擱了許多時間，讓他們覺得你在分秒必爭是相當(dāng)重要的。努力去送給顧客10分鐘作為禮物吧！　　相信你一定可以成功地征服顧客，只要勤思考，多努力，你的銷售額將日日翻新，步步高漲；同時，你也會成為一名有經(jīng)驗的推銷高手。第五節(jié) 編制銷售計劃一、銷售計劃體系　　銷售計劃是“直接實現(xiàn)銷貨收入的一連串過程與計劃”，所以，銷售計劃中心，就是銷貨收入計劃。更具體地說，就是根據(jù)銷售預(yù)測，設(shè)定銷貨目標額，進而為能具本地實現(xiàn)該目標而實施銷售任務(wù)的分配作業(yè)，隨后編定銷售預(yù)算，來支持未來一定期間內(nèi)的銷售定額的達成?！　‘a(chǎn)品計劃需在“質(zhì)”的方面，符合市場需求；而銷售計劃則需在“量”的方面，符合市場需求?！　【C上所述，銷售計劃的內(nèi)容，具有下列四項（見圖11）?！　。?）決定銷售貨收入的目標額　　（2）分配銷售　?。?）銷售實售預(yù)算　　（4）編定實施計劃　　制訂銷售計劃時，首先分析市場或預(yù)測市場需求，以掌握整個業(yè)界的動態(tài)；然后再根據(jù)整人業(yè)界的預(yù)測值，做出自己的銷售預(yù)測。 　　其次，根據(jù)銷售預(yù)測、經(jīng)營者、各部門主管，以及第一線負責(zé)人所提供的銷售額進行判斷，然后再決定下年度的銷貨收入目標額。同時，為了保證能實際付諸行動，也必須分配銷售額。銷售分配的中心在于產(chǎn)品別的分配，以此為軸心而逐次決定地域別與部門別的分配額；最后，再進一步分配每一位銷售員的銷售額。以便迅速順利地達成銷貨收入目標?！　≡谌绱思毞咒N貨收入目標額后，再按月份分配，擬定每月份的目標額。然后，再依此銷售目標細擬實施計劃，并成立相應(yīng)的銷售組織和做出合適的人事安排。最后，再參考銷貨收入目標額、銷售分配、銷售費用估計額，編訂銷售預(yù)算?！　′N售計劃依期間的不同，可概括分為長期計劃和短期計劃，另外也有人增列一個中期計劃。一般說，三年~五年期的計劃為長期計劃，一年以下者為短期計劃；至于一年~三年期間的計劃，則為中期計劃?！　×硗?，計劃也可分為個別計劃與期間計劃二類。個別計劃亦可稱為事業(yè)計木，由于此種計劃與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系相當(dāng)密切。所以，該計劃具有永久性與短暫性二種特性?！　橐子谶_成目標，又可將個別計劃分成數(shù)個期間，而每一期間的計劃，就?quot。期間計劃。由于期間計劃與營業(yè)年度存在密切關(guān)系，故一般多是一年為期?！　】梢姡陂g計劃具有短期計劃的性質(zhì)，期間計劃被視為以短期計劃為主體的業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃而個別計劃則是含有長期計劃主體的構(gòu)造計劃?！　′N售計劃的內(nèi)容，主要以銷貨收入與計劃為中心，因為企業(yè)的一切努力，均將歸于銷貨收入?！　′N貨收入需要符合企業(yè)的外在與內(nèi)在條件。此處的外在條件指企業(yè)如何估計市場的需求、在眾多競爭條件中，如何表現(xiàn)企業(yè)的存在等等。而內(nèi)在條件則指一方面滿足與企業(yè)有利害關(guān)系者的需求，另一方面確保和企業(yè)存亡攸關(guān)的純益收入?！　∫粫r企業(yè)的銷售計劃已備上述各內(nèi)在條件后，即可著手展開各種銷售活動，終至完成預(yù)定目標……。所以，銷售計劃可說是銷售活動的指針?！　∫虼耍N售計劃宜以定量方式表現(xiàn)，而盡量避免定性式的表現(xiàn)，唯有如此，銷售計劃方能成為一種具體而可行性計劃，亦即為銷售活動制定明確的目標，為銷售活動指明方向。二、編制銷售計劃的步驟　　銷售計劃一般都以如下程序編制，見圖12　　1. 分析現(xiàn)狀　　對當(dāng)前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進行詳細的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進行銷售預(yù)測。這種預(yù)測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。 　　2. 確定目標　　銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預(yù)測結(jié)果三者結(jié)合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標。　　3. 制定銷售策略　　確立目標以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進行評價選擇。　　4. 評價和選定銷售策略　　評價各部門提出的銷售策略方案，權(quán)衡利弊，從中選擇最佳方案。 　　5. 綜合編制銷售計劃　　由負責(zé)銷售的副總經(jīng)理負責(zé)、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制每一產(chǎn)品包括銷售量、訂價、廣告、渠道等策略的計劃。扼要地綜合每一產(chǎn)品的銷售計劃，形成公司的全面銷售計劃?！　?. 對計劃加以具體說明　　說明是使執(zhí)持人員心領(lǐng)神會，貫徹執(zhí)行來起有力有效。說明應(yīng)注意以下幾點：　　實現(xiàn)目標的行動，應(yīng)分為幾個步驟；　　注明每個步聚之間在的關(guān)次序；　　每個步驟由誰負責(zé)；　　確定每一步驟需要多少資源；　　每一步驟需要多少時間；　　指定每部分的完成期限?！　》彩桥c計劃有關(guān)的情況，都應(yīng)盡量說明。 　　如：以金額表示銷售量的大?。弧　∑髽I(yè)目前市場占有率的多大；　　預(yù)期的銷售量的金額是多少；　　廣告費多少；　　零星費多少；　　總的市場活動成本為多少；　　銷售成本占銷售收入的比例是多少；　　毛利是多少；　　毛利占銷售收入的比例是多少?！　?. 執(zhí)行計劃　　計劃一經(jīng)確定，各部門就必須按照定的戰(zhàn)略策略執(zhí)行，以求達到銷售目標?！　?. 檢查效率，進行控制　　在執(zhí)行計劃過程中，要按照一定的評價和反饋制度，了解和檢查計劃的執(zhí)行情況，評價計劃的效率，也就是分析計劃是否在正常執(zhí)行。通常，市場會出現(xiàn)意想不到的變化，甚至?xí)霈F(xiàn)意外事件，如戰(zhàn)爭、欠收等。銷售部門要及時修正計劃，或改變戰(zhàn)略策略，以適應(yīng)新的情況。 三、決定銷售的計劃方式　　決定銷售計劃的方式有兩種分配方式與上行方式。分配方式是一種自上往下的方式，即是自經(jīng)營最高階層起，往下一層層分配銷售計劃值的方式。由于這種方式屬于傳統(tǒng)觀念下理應(yīng)如此的方式，所以是一種演繹式的決定法。上行方式是先由第一線的推銷員估計銷售計劃值，然后再一層層往上呈報，此種方法屬于歸納式的方法?！　∮捎诙吒骶邇?yōu)點，所以不易判斷何者為佳。分配方式下的特點，是位處第一線的人員欠缺對計劃的參與感，不易將上級所決定的計劃為自己的計劃。反觀上行方式，其缺點在于部屬所預(yù)估之?dāng)?shù)，不一定合乎整個企業(yè)目標，故往往無法被采納?！　∷?，究竟采用何種方式，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部情況而定?！　。?）高階層對第一線了如指掌，而位處組織末梢的推銷員，也深深信賴高階層者?！　。?）第一線負責(zé)者信賴擬定計劃者，且惟命是從時?！　。?）第一線負責(zé)者能以全公司的立場，分析自己所屬區(qū)域，且預(yù)估值是在企業(yè)的許可范圍內(nèi)?！　。?）與（2）宜采分配方式，而（3）則適用上行方式。　　分配主義需徹底執(zhí)行，如果發(fā)現(xiàn)部門負責(zé)人缺乏接受銷售目標的能力，就應(yīng)毅然決然地調(diào)換他人負責(zé)。　　無論采用何種方式，訂立銷售計劃時，需有良好的體制；一方面，最高階層對銷售目標應(yīng)有明晰的觀念。另一方面，也要觀察第一線人員對目標的反應(yīng)，二者雙管齊下，然后再決定下年度的計劃?！　嶋H訂立銷售計劃時，必然會滋生下列兩種問題：　?。?）銷售分配計劃，是否可立即實施？　?。?）上行方式的計劃，是否可被上級的認可？　　如果分配方工可立即實施的話，就可透過電腦作業(yè)，迅速求算出產(chǎn)品別、部門別、顧客別、推銷員別、月別等等的分配指數(shù)，然后，再將銷貨收入的目標值輸入電腦，這樣，即可編制銷售計劃了?！　′N貨收目標值，是源自分配指數(shù)，以一層層分配方式而得，所以在整個分配過程中，不可能百分之百地滿足各式需求！因而愈到組織末稍，愈需具體的合乎實際，否則就難以實行?！　×硪环矫?，由于上行方式的計劃，不一定符合企業(yè)的整體需求，所以，在分配計劃可能實施之前及上行計劃被認可且成為經(jīng)營之前另需反復(fù)予以修正?！　∮捎谏鲜龇绞胶馁M人力多，所以如欲節(jié)省人力而使計劃更見效率，就需同時進行“分配計劃”與“上行計劃”，二者相互密切配合，而制定實施計劃。如圖13流程所示?！　〖僭O(shè)銷售組織可區(qū)分成部門、科、股、業(yè)務(wù)員（推銷員）……等幾個階層（圖13所示），先根據(jù)最高階層者所提的基本方案，然后再編制到科為止的計劃草案。這一個計劃草案的形態(tài)，就是將最高階層者的基本方案，逐步分予各科的形態(tài)。　　假設(shè)這計劃草案的內(nèi)容，是一年為期的產(chǎn)品銷售目標；如A產(chǎn)品的銷售指標價格為15000元，且銷售數(shù)量為20000個，則估計各負責(zé)區(qū)域的銷售額；然后將各股人員這預(yù)估數(shù)，呈報給科單位以作擬定計劃的參與資料。注意！股或業(yè)務(wù)員在估計時，必需參考過去的實績，否則烏托幫式的理想，亦多多大意義?！　〈藭r，位處上下橋梁地位的“科長”最重要；應(yīng)就“上級所交予的計劃草案”，與“下級所呈報的銷售預(yù)估值”，加以比較、檢討與協(xié)調(diào)。因為科長處于中間地帶，不僅詳知銷售的實況，也深知高階層者的意愿，所以，最宜于調(diào)節(jié)：“計劃草案”與“銷售估計案”之間的差異?！　±纾?dāng)銷售額估計過分樂觀時，科長就必須會同各股長及業(yè)務(wù)員，解析各市場區(qū)域的動向，籍以修正銷售計劃。此時，科長就需站在營業(yè)主管的立場，負責(zé)調(diào)整計劃草案與銷售估計案?！　×硗?，假如科單位的調(diào)整，依然無法解決問題時，就需由部門經(jīng)理出面協(xié)調(diào)。如果情況再惡劣，部門單位協(xié)調(diào)仍不得其果之時，則唯有會同最高階層者，作整個公司的全面調(diào)整了。第六節(jié) 確定銷售目標一、根據(jù)銷售成長率確定　　銷售成長率，是今年銷售實績與去年實績的比率。　　　　　　　　決定銷售成長率極為簡易，例如最高經(jīng)營階層下達指標——明年的銷售收入額，需達今年的120%，此時，就不需任何計算了，使用上述的數(shù)值即可。但若想求算精密的成長率，就須自過幾年的成長率著手，尤其是利用趨勢分析推定下年度的成長率，更需求出平均成長率。此時所用的平均成長率，并非以期數(shù)（年數(shù)）去除成長率，因為每年的銷售收入是以幾何級增加的?！　值的求法如下以基年（基準年）為O，然后計劃今年等于基年的第n年，如果是第3年，則n為3?！　∮袝r，是以經(jīng)濟成長率或業(yè)界成長率來代替銷售成長率，但無論采用何方法，均需運用下列的公式，求算銷貨的收入的目標值：　　下年度的銷售收入=今年銷售實績成長率 二、根據(jù)市場占有率的確定　　市場占有率，是企業(yè)觀察其銷售額占業(yè)界全體的銷售額（需求量）比率之值?！　　　　　　o論是何種企業(yè)，市場占有率愈高者，其市場地位就愈穩(wěn)固，所以，任何企業(yè)都希望極度拓展市場占有率，但由于受到法令及自由競爭的限制，各企業(yè)的市場占有程度都有限度，拓展市場遂非易事。因而，若想增加市場占有率的目標值，主要以過去的趨勢為基礎(chǔ)，然后再制訂稍高些的目標值，最后，再根據(jù)決定后的數(shù)值，依下列算式求算銷貨收入的目標額。但是，首先要過需求預(yù)測各值，求出整個業(yè)界的銷貨收入?！　∠履甓鹊匿N貨收目標值=下半年度業(yè)界的銷貨收入市場占有率目標值。 三、根據(jù)市場擴大率（或?qū)嵸|(zhì)成長率）確定　　這是根據(jù)企業(yè)希望其在市場的地位擴大多少，或希望較業(yè)界實質(zhì)成長多少的意識，以決定銷貨收入目標值的方法。　　　　　　由上述公式可知，市場擴大率是表示企業(yè)今年與去年市場占有率之比。而實質(zhì)成長率，則是表示企業(yè)成長率與業(yè)界成長率之比，所以，當(dāng)企業(yè)今年的銷售額等于去年的值時，不一定算是維持原狀，唯有當(dāng)實質(zhì)成長率為100%時，也就是業(yè)界的成長率與企業(yè)成長率相等的時候，才可稱為維持原狀?！　∪鐝纳鲜鼋嵌瓤?，當(dāng)企業(yè)的成長率等于業(yè)界成長率的時候，也就是企業(yè)的經(jīng)營，趕上業(yè)界的成長速度時，則業(yè)界成長率才等于企業(yè)的自然增加率（也就是名義上的成長率）；因此，唯有企業(yè)成長率高于業(yè)界成長率，才談得上是實質(zhì)的成長。誰也不敢言，保證經(jīng)濟環(huán)境可恒保穩(wěn)定，而且具有成長性！因為事實上，成長率多少有遞減的情況。當(dāng)企業(yè)成長率的減少幅度，小于業(yè)界的成長率的話，其實質(zhì)成長率必然超過100%，表示企業(yè)實績的減少幅度，小于整個業(yè)界。若實質(zhì)的成長率為100%而維護原狀的時候，則可以大膽想象，企業(yè)前后二年的市場占有率相等，此時，其市場擴大率與實質(zhì)成長率一樣，同為100%，所以，當(dāng)市場占有率增加之時，市場擴大率與實質(zhì)成長率，也隨這增加。反之，當(dāng)市場占有率減少時，市場擴大率與實質(zhì)成長率，則隨之降減，并且二者相等。　　　　　　　　表11 市場擴大率與實質(zhì)成長率的關(guān)系去年今年成長率企業(yè)實績100150150%業(yè)界實績1000120