質(zhì)量工程師培訓(xùn)-資料下載頁
2025-06-29 04:54本頁面
【正文】 )榮譽激勵3)培訓(xùn)激勵]4)組織激勵2QC成果的評審：現(xiàn)場評審、發(fā)表評審。BPR側(cè)重企業(yè)管理模式及業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，BPR和ERP互為成功的前提， BPR與ERP系統(tǒng)的組合應(yīng)用在顯著改善現(xiàn)代企業(yè)管理績效方面是一種最完美的結(jié)合。 一、BPR由狂熱到理性回歸業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering, BPR)最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學(xué)術(shù)界，至今尚不足十年時間。在2000年后隨著我國ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國內(nèi)企業(yè)所熟悉。BPR理論出現(xiàn)伊始，即在歐美發(fā)達市場經(jīng)濟國家里掀起了一股重組再造熱，很多企業(yè)將BPR看成是企業(yè)在激烈的市場競爭中重塑競爭優(yōu)勢的救命稻草，然而BPR實施成功率低的殘酷現(xiàn)實無異于給狂熱的BPR支持者以當頭棒喝：試圖拋棄企業(yè)現(xiàn)有的一切業(yè)務(wù)模式與管理機制進行徹底的再造與重組可能只是一個美好的幻想。國外有數(shù)據(jù)顯示，整個90年代僅僅只有20%左右的BPR項目獲得了成功，而大部分重組項目則沒有達到預(yù)期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。經(jīng)過BPR的實踐洗禮以后，西方國家無論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界也逐漸開始轉(zhuǎn)變了對BPR的認識，主流的觀點也開始逐漸由重組、再造論轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化與改善論，BPR由狂熱逐漸進入理性階段。國內(nèi)企業(yè)進行BPR實踐的時間雖然落后于國外近十年，但對于BPR的認識與實踐過程與西方國家類似，也經(jīng)歷了最初的熱捧、批判再到理性回歸階段。狂熱也好，理智也好，近年來國內(nèi)企業(yè)對于BPR項目的投入始終是穩(wěn)步上升的，有的甚至明知這條重組之路充滿荊棘與坎坷，仍然義無返顧地啟動BPR。到底BPR的魅力何在? 成功的BPR項目能給企業(yè)帶來哪些好處呢?根據(jù)筆者多年來在ERP軟件公司從事BPR咨詢顧問工作的實際情況來看，我們發(fā)現(xiàn)成功實施BPR項目后主要會在以下四個方面產(chǎn)生明顯的成效：第一、強化對客戶有價值的業(yè)務(wù)流程。強化并提升與客戶滿意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對客戶無價值的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程重組的核心本質(zhì)就是為了提高客戶滿意度，改善企業(yè)自身的業(yè)務(wù)流程，從而以更低的成本、更快的速度推出客戶所需要的產(chǎn)品與服務(wù)。第二、強化企業(yè)風(fēng)險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風(fēng)險，包括環(huán)境，運作，財務(wù)及決策等，通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險。第三、優(yōu)化成本。通過BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源。第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時間。二、BPR與ERP的的集成應(yīng)用企業(yè)資源計劃(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是90年代初由Gartner Group 。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)。”國內(nèi)外眾多成功實施案例表明，實施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來如下好處。第一，提供集成的管理信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享。第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動完成，數(shù)據(jù)的準確性和及時性大大提高。第三，強化了風(fēng)險管理，固化了業(yè)務(wù)流程。第四，可以提供績效評估所需數(shù)據(jù)。第五，通過與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商等及時準確地溝通。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)與ERP實施從表面上看似乎是毫不相關(guān)的兩件事，BPR關(guān)注的企業(yè)管理理論與思想，而ERP則關(guān)注的技術(shù)實現(xiàn)手段。ERP實施未必一定要進行BPR，早期的ERP或者是MRP II實施時也沒有進行過業(yè)務(wù)流程重組。但兩者從不同的方向推動企業(yè)管理水平的提升，而最終發(fā)展的結(jié)果是兩者緊密結(jié)合，互為促進。同理，進行BPR也可以不采用ERP系統(tǒng)實施，但是在通常的BPR項目中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。在BPR實施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達到對管理業(yè)績的預(yù)期改善目標。早期ERP實施的高失敗率無不充分說明了：實施ERP不進行BPR、不對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理模式進行優(yōu)化與重組，只會重蹈掉入IT黑洞的悲劇。ERP實施是一項涉及企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)至低層業(yè)務(wù)人員各個方面的系統(tǒng)工程，并且通常耗資巨大，動輒上百萬甚至上千萬。對于這樣一個龐大的項目，企業(yè)內(nèi)部人員大多不具備相關(guān)的實施經(jīng)驗，對ERP所蘊涵的管理思想也認識不清。并且由于受思維定勢和各種條件制約的影響，企業(yè)內(nèi)部人員往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述。所以在這種情況下，如果沒有管理咨詢?nèi)藛T的幫助，不進行BPR來優(yōu)化與重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，要想推進ERP、發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進性與科學(xué)性無異于天方夜談。在國內(nèi)早期的MRP II時代，國內(nèi)大多數(shù)管理軟件廠商由于自身產(chǎn)品功能的限制，在軟件實施過程中通常采用的是按客戶個性化需求做項目的思路，往往是按客戶需求定制軟件產(chǎn)品，這種應(yīng)用軟件模式只能稱之為業(yè)務(wù)流程的電算化與自動化，難以達到管理思想與管理模式上的大突破，也就失去了管理軟件最核心的精髓部分，所以才會出現(xiàn)前面所提到的IT“悖論”。時至今日，國際國內(nèi)的知名軟件廠商的ERP產(chǎn)品功能已經(jīng)相當成熟，產(chǎn)品內(nèi)部蘊涵著各種先進科學(xué)的管理模式與管理流程，具體通過各種參數(shù)的不同配置來滿足各個不同企業(yè)的需求。今天ERP軟件的實施，重點工作已不再是過去的軟件修改工作，更重要的是企業(yè)管理模式與業(yè)務(wù)流程的診斷與重組優(yōu)化，也就是BPR所承擔(dān)的工作，而最終通過ERP軟件的支撐來固化這種業(yè)務(wù)流程重組后的成果。另一方面，實施ERP的過程本身也是一種業(yè)務(wù)流程重組的過程，例如通過下面兩圖的對比可以看出，某企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前后生產(chǎn)計劃流程所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)變!12 / 12
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