【文章內(nèi)容簡介】 化企業(yè)風(fēng)險管理。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨不同風(fēng)險，包括環(huán)境，運作，財務(wù)及決策等，通過業(yè)務(wù)流程重組就是要通過規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險。第三、優(yōu)化成本。通過BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源。第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業(yè)通過BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)任務(wù)的時間。二、BPR與ERP的的集成應(yīng)用企業(yè)資源計劃(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是90年代初由Gartner Group 。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)?！眹鴥?nèi)外眾多成功實施案例表明，實施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來如下好處。第一，提供集成的管理信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享。第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性大大提高。第三，強(qiáng)化了風(fēng)險管理，固化了業(yè)務(wù)流程。第四，可以提供績效評估所需數(shù)據(jù)。第五，通過與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商等及時準(zhǔn)確地溝通。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)與ERP實施從表面上看似乎是毫不相關(guān)的兩件事，BPR關(guān)注的企業(yè)管理理論與思想，而ERP則關(guān)注的技術(shù)實現(xiàn)手段。ERP實施未必一定要進(jìn)行BPR，早期的ERP或者是MRP II實施時也沒有進(jìn)行過業(yè)務(wù)流程重組。但兩者從不同的方向推動企業(yè)管理水平的提升，而最終發(fā)展的結(jié)果是兩者緊密結(jié)合，互為促進(jìn)。同理，進(jìn)行BPR也可以不采用ERP系統(tǒng)實施，但是在通常的BPR項目中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。在BPR實施過程中，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對管理業(yè)績的預(yù)期改善目標(biāo)。早期ERP實施的高失敗率無不充分說明了：實施ERP不進(jìn)行BPR、不對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理模式進(jìn)行優(yōu)化與重組，只會重蹈掉入IT黑洞的悲劇。ERP實施是一項涉及企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)至低層業(yè)務(wù)人員各個方面的系統(tǒng)工程，并且通常耗資巨大，動輒上百萬甚至上千萬。對于這樣一個龐大的項目，企業(yè)內(nèi)部人員大多不具備相關(guān)的實施經(jīng)驗，對ERP所蘊涵的管理思想也認(rèn)識不清。并且由于受思維定勢和各種條件制約的影響，企業(yè)內(nèi)部人員往往忽略或未意識到企業(yè)中的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述。所以在這種情況下，如果沒有管理咨詢?nèi)藛T的幫助，不進(jìn)行BPR來優(yōu)化與重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，要想推進(jìn)ERP、發(fā)揮ERP系統(tǒng)的先進(jìn)性與科學(xué)性無異于天方夜談。在國內(nèi)早期的MRP II時代，國內(nèi)大多數(shù)管理軟件廠商由于自身產(chǎn)品功能的限制，在軟件實施過程中通常采用的是按客戶個性化需求做項目的思路，往往是按客戶需求定制軟件產(chǎn)品，這種應(yīng)用軟件模式只能稱之為業(yè)務(wù)流程的電算化與自動化，難以達(dá)到管理思想與管理模式上的大突破，也就失去了管理軟件最核心的精髓部分，所以才會出現(xiàn)前面所提到的IT“悖論”。時至今日，國際國內(nèi)的知名軟件廠商的ERP產(chǎn)品功能已經(jīng)相當(dāng)成熟，產(chǎn)品內(nèi)部蘊涵著各種先進(jìn)科學(xué)的管理模式與管理流程，具體通過各種參數(shù)的不同配置來滿足各個不同企業(yè)的需求。今天ERP軟件的實施，重點工作已不再是過去的軟件修改工作，更重要的是企業(yè)管理模式與業(yè)務(wù)流程的診斷與重組優(yōu)化，也就是BPR所承擔(dān)的工作，而最終通過ERP軟件的支撐來固化這種業(yè)務(wù)流程重組后的成果。另一方面，實施ERP的過程本身也是一種業(yè)務(wù)流程重組的過程，例如通過下面兩圖的對比可以看出，某企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前后生產(chǎn)計劃流程所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)變。第二次世界大戰(zhàn)期間，軍事工業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，各國政府在采購軍品時，不但提出產(chǎn)品特性要求，還對供應(yīng)廠商提出了質(zhì)量保證的要求。50年代末，美國發(fā)布了MILQ9858A《質(zhì)量大綱要求》，成為世界上最早的有關(guān)質(zhì)量保證方面的標(biāo)準(zhǔn)。而后，美國國防部制定和發(fā)布了一系列的生產(chǎn)武器和承包商評定的質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)。70年代初，借鑒了軍用質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)的成功經(jīng)驗，美國標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(ANSI)和機(jī)械工程師協(xié)會(ASME)分別發(fā)布一系列有關(guān)原子能發(fā)電和壓力容器生產(chǎn)的質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)。美國軍品生產(chǎn)方面的質(zhì)?；顒拥某晒?jīng)驗，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了很大的影響，一些工業(yè)發(fā)達(dá)國家，如英國、法國、加拿大等，在70年代末先后制定和發(fā)布了用于民品生產(chǎn)的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)。隨著各國經(jīng)濟(jì)的相互合作和交流，對供方質(zhì)量體系審核已逐漸成為國際貿(mào)易和國際合作的前提。世界各國先后發(fā)布了許多關(guān)于質(zhì)量體系及審核的標(biāo)準(zhǔn)。由于各國標(biāo)準(zhǔn)的不一致，給國際貿(mào)易帶來了障礙，質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的國際化成為當(dāng)時世界各國的迫切需要。隨著地區(qū)化、集團(tuán)化、全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，顧客對質(zhì)量的期望越來越高，每個組織為了競爭和保持良好的經(jīng)濟(jì)效益，努力設(shè)法提高自身的競爭能力以適應(yīng)市場競爭的需要。為了成功地領(lǐng)導(dǎo)和運作一個組織，需要采用一種系統(tǒng)的和透明的方式進(jìn)行管理，針對所有顧客和相關(guān)方的需求，必須建立、實施并保持持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績的管理體系，從而使組織獲得成功。顧客要求產(chǎn)品具有滿足其需求和期望的特性，這些需求和期望在產(chǎn)品規(guī)范中表述。如果提供和支持產(chǎn)品的組織質(zhì)量管理體系不完善，規(guī)范本身就不能始終滿足顧客的需要。因此，這方面的關(guān)注導(dǎo)致了質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生，并以其作為對技術(shù)規(guī)范中有關(guān)產(chǎn)品要求的補(bǔ)充。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)于1979年成立了質(zhì)量保證技術(shù)委員會(TC 176)，1987年更名為質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會，負(fù)責(zé)制定質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)。1986年發(fā)布了ISO 8402《質(zhì)量術(shù)語》標(biāo)準(zhǔn)，1987年發(fā)布了ISO 9000《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)選擇和使用指南》、ISO 9001《質(zhì)量體系設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》、ISO 90O2《質(zhì)量體系生產(chǎn)和安裝的質(zhì)量保證模式》、ISO 9003《質(zhì)量體系最終檢驗和試驗的質(zhì)量保證模式》、ISO 9004《質(zhì)量管