【正文】 者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待?！　□U伯高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。1970年，他帶領摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目（Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文的親自批準，就不可能被解雇。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠地尊重”（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標準中最基本的一條，再好的一個領導，再好的一個經(jīng)理，再好的一個員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會對員工進行職業(yè)及商業(yè)道德培訓。　　這種人文導向的文化如何商業(yè)化？鮑伯高爾文強調(diào)，在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。　　而對個人來說，摩托羅拉則強調(diào)個人目標與組織目標的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵員工參與到制度問題的改進之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權提出自己的建議，有效果的將會受到獎勵?！　?999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標、工作中的合作者以及職責要求，然后在每個季度列出檢查點進行對照檢查，最后年底進行總結(jié)。整個過程的關鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。　　我在研究摩托羅拉的時候，花了很大精力去探討一個三角關系：擁有絕對權力的家族總裁或ＣＥＯ，流動的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠的員工。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負責，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送?！　∧ν辛_拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？“高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力　　　　● 重要的不是效率，而是對未來的把握，摩托羅拉成功的動力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于客戶?！　　瘛案郀栁木瘛卑环N承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標?！　　?目前的摩托羅拉就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰　　90年代中期，斯坦福大學的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯Ｊｅｒｒｙ Ｐｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動，這本書的轟動在于它回答了一個基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠景型公司。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報（Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ Ｓｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報是415美元，對照組公司是955美元。　　摩托羅拉被列入遠景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是：　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領域無所建樹呢？　　基本的原因是，保爾高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機中，大多數(shù)公司都在虛報財務指標與產(chǎn)品利潤，保爾高爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯高爾文面對日本公司在半導體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調(diào)重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”?！?　　69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想：　　“當我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。　　顯然，這種文化對每個人并不都意味著是個理想的工作之地，事實上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應遲鈍（Ｌｏｗ Ｄｅｍａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領導人并不否認這一點，但他們堅信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標?！　≌怯捎谶@種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調(diào)“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。而在這時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機會?！　‖F(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務，從而完全將它的業(yè)務集中到對講機與未來無線網(wǎng)絡通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當，如果這一塊也輸?shù)?，這個具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。但就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰?！　∵@也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。三點一網(wǎng)：波導高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？　　● 波導高速發(fā)展可以概述為“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”，但這三點一網(wǎng)并不能支撐波導的持續(xù)增長。　　● 如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想。領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務之路的方向，而是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的平臺與凝聚人心的文化。　　有一個形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學會駕馭老虎?！　〔▽д诨⒈成?，這個只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個億，按它的老總徐立華的話講：“波導的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導也面臨著危險，波導如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動力源是什么？就波導而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品點，波導通過與世界第六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領了市場；第二點是廣告點：通過 “戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導手機與其他手機區(qū)別開來；第三點是政策點：波導通過與寧波電子信息集團合并，改變了股權結(jié)構(gòu)，從而順利獲得國家手機項目和上市機會，否則，如果波導還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到?！　∫痪W(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”。在渠道上，波導建立了直達縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡，目前波導已經(jīng)擁有了28家省級銷售公司，300多個地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網(wǎng)”。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導在短期內(nèi)獲得消費者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機競爭的重要砝碼。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關。 　　從波導這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導高速成長基本上還處于“外部市場”推動階段，也就是所謂的“掙錢階段”。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個共同點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤?！　〕掷m(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。在這一點上，波導可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結(jié)論：像摩托羅拉這樣的遠景型公司，并不把它們的生存價值與注重實效當成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它的價值觀一致?！　〔▽У侥壳盀橹顾械脑鲩L都來自“注重實效”，波導有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價值，進而獲得持續(xù)增長的動力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導團隊卻是以高學歷科技型人才為主，是個“高學歷的公司”，但波導老總徐志明并不認為自己有太多優(yōu)勢，他認為在“此時”上大學與不上大學在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個企業(yè)?！　∥液軗闹袊髽I(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細細品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領悟，這大概也是波導可以獲得手機牌照和上市的重要思想經(jīng)驗之一，我反復強調(diào)過一個基本的結(jié)論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時的“權謀利益”。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。如何管理高速發(fā)展的公司：持續(xù)來自對危機的耐沖擊能力　　　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢?！　　?比較競爭優(yōu)勢是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動力來自于企業(yè)文化與核心競爭力——企業(yè)應對變革的集體學習能力，一個十年的高速發(fā)展公司與一個近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機?！　∥以诟鐐惐葋喆髮W商學院與Ｓｃｈｏｎ教授對跨國公司的研究中，有一個很強烈的感受，這就是那些500強的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整體?！　〕掷m(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認識，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點。對持續(xù)的思考就是戰(zhàn)略思考，在我看來，所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時候，設想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時候，設想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因為從戰(zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國企業(yè)的寫照?！　〔▽У奈磥硎鞘裁?？從財務目標上看，波導的目標是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。而從戰(zhàn)略目標上看，波導將自己的戰(zhàn)略定位于“聚集天下英才，主攻移動通訊；勇于開拓創(chuàng)新，爭創(chuàng)國際名牌”，最后成為“服務于人類完美溝通的通訊精英”。很明顯，波導將自己清楚地定位于移動通訊，從業(yè)務角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標定位明確得多。現(xiàn)在的問題是，目前波導所取得的成績對于它的未來，即成為“國際名牌”或“通訊精英”這樣一個背景意味著什么？或者說波導靠什么成為國際名牌？　　摩托羅拉給波導的一個重要啟示是，一個公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。在這一點上，我很高興地看到，波導在提出建造它的三個平臺時（營銷平臺，研發(fā)平臺和產(chǎn)品制造平臺），將這三個平臺的基礎定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計劃，讓“為波導做出重大貢獻的人成為波導主