我國公司治理在路上-資料下載頁
2025-05-28 00:05本頁面
【正文】 在“任命沒有任期，任期沒有目標，目標缺乏考核，考核與獎懲不掛鉤”等問題。“我們該考核誰？考核什么？怎么樣考核？考核與獎懲如何掛鉤？如何用一個統(tǒng)一的辦法去覆蓋中央企業(yè)的巨大差別？從出資人的角度進行考核，我們沒有先例，沒有經(jīng)驗?！?李壽生說。196戶中央企業(yè)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展基礎(chǔ)與地區(qū)等都存在巨大差異，以發(fā)展基礎(chǔ)為例，2002年196戶企業(yè)中實現(xiàn)利潤排前五位的中國移動、中國石油、國家電力公司、中國石化、中國電信實現(xiàn)利潤合計達1662億元，占196戶企業(yè)實現(xiàn)利潤總額的70%；而在同一行業(yè)中，資產(chǎn)負債率也相差較大，比如三家石化企業(yè)，差別就很大，%，%，%?！ 案匾氖?，我們的角色既不能當‘婆婆加老板’，又要承擔起國有資產(chǎn)保值增值的責任；出資人既不能缺位，又不能越位，更不能不到位?！睋?jù)李壽生介紹，《辦法》從2003年5月初完成第一稿，到11月25日正式頒布實施，其間六易其稿。“現(xiàn)在來看，《辦法》還是一個起步性、過渡性的辦法。其中較好地體現(xiàn)了分類考核原則、銜接企業(yè)短期發(fā)展計劃和中長期發(fā)展關(guān)系原則、考核的起步問題、考核與獎懲掛鉤等特點，但《辦法》中考核同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的掛鉤還不緊密，從辦法到體系還有大量的工作要做。像績效管理成功的四大關(guān)鍵原則——反饋原則、指導(dǎo)原則、培訓原則和溝通原則，都要在實踐中逐步提高和完善?！崩顗凵f（見圖7）?！敖衅髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系，是一項十分復(fù)雜艱巨的系統(tǒng)工程，必須包括考核指標體系、考核組織體系、考核方法體系與獎懲與戰(zhàn)略薪酬體系等?！?李壽生說，這其中，也借鑒了許多國外企業(yè)的成功經(jīng)驗。以新加坡淡馬錫集團為例，其旗下?lián)碛?1家一級企業(yè)。有7家上市公司，2003年上市公司占市場總值的18%（380億新元）。而新加坡國營企業(yè)占國內(nèi)生產(chǎn)總值的13%（180億新元）（見圖8）。財務(wù)管理專家指出，這其中，資本價值（EVA）是衡量企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的全新視角，能更真實、客觀地反映公司的經(jīng)營業(yè)績。奧克蘭大學羅伯特克萊曼教授（Robert Kleiman）1998年曾進行一項有趣的研究，考察采用EVA體系衡量公司價值的公司是否比未采用的比照組公司產(chǎn)生更高的股東回報。研究結(jié)果表明，采用EVA體系第一年，%；采用EVA體系第二年，業(yè)績優(yōu)于參照組12%；采用EVA體系第三年，%（見圖11）。李壽生指出，英國企業(yè)業(yè)績考核往往是企業(yè)戰(zhàn)略目標必須經(jīng)董事會批準（一般為3～5年）；二是業(yè)績考核指標已從成本為主轉(zhuǎn)變到價值創(chuàng)造為主，是用平衡記分卡幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略考核和管理；三是考核的起點和落腳點為銷售收入和利潤；四是“基薪”已經(jīng)不是高管人員收入的主要來源，長期激勵最主要的方式是期權(quán)（“每股收益”指標被廣泛采用）（見圖1圖14）。另一方面，英國企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)(1987年前CEO薪酬執(zhí)行公務(wù)員標準)有三層：基薪、年度獎勵和長期激勵（一般為三年，采用股票期權(quán)，只針對少數(shù)高級管理人員）。李壽生認為，科學考核要抓住四點，一是要讓企業(yè)下級服從上級的計劃，而不是上級服從下級的計劃；二是激勵計劃越簡單越好；三是同目標制定一樣重要的是跟蹤目標的執(zhí)行情況；四是要有一個完善的會計制度能確保經(jīng)營成果的真實性。李壽生認為，公司治理是一個永恒的話題，只要有現(xiàn)代股份制企業(yè)結(jié)構(gòu)，公司治理問題就要永遠討論下去?！白罾щy的是，很難簡單說什么是好的，什么是壞的。事實上，到目前為止，業(yè)界還不太了解什么是真正的、非常好的標準，也可能永遠找不到。”對于中國國有企業(yè)來說，最大的挑戰(zhàn)是要靠自己的智慧和力量，找到一種切合中國實際情況的、適合自身特點的一整套公司治理體系，而非全部照搬諸如OECD或者美國的公司治理體系?！ 拔覀儗⒎秩齻€階段對《辦法》進行完善和提高，力爭到2010年建立起比較科學完善的、具有中國特色的國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系。第一階段是以目標管理為重點，以提高經(jīng)濟效益和資產(chǎn)經(jīng)營效率為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)績效綜合評價工作，從2004年開始實施國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核的起步，并建立健全基礎(chǔ)工作；第二階段，主要以戰(zhàn)略管理為重點，以建立全面預(yù)算管理和實施戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，把年度考核同任期考核結(jié)合起來，把自己比同橫向比結(jié)合起來，把業(yè)績考核同企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，完善國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的考核；第三階段，主要以價值管理為重點，以資本價值（EVA）最大化為導(dǎo)向，建立起科學合理、鉤稽嵌套的業(yè)績考核體系，使國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核方法與國際化和市場化接軌?！薄? / 9
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