【正文】 能力增長(zhǎng)了，就會(huì)影響本公司的業(yè)務(wù)，如果沒有相應(yīng)的對(duì)策，就會(huì)削弱本公司在市場(chǎng)上的地位。還有間接競(jìng)爭(zhēng)者，如燃?xì)廨啓C(jī)制造廠商，如果燃?xì)廨啓C(jī)有了新的發(fā)展，大量燃?xì)廨啓C(jī)用來發(fā)電，則就會(huì)影響蒸汽輪機(jī)的銷路，也就會(huì)影響到鍋爐的訂貨。 4加強(qiáng)公司內(nèi)部的管理 計(jì)劃制定的背景首先是資源，而資源中以人力為最主要。公司需要大量干練稱職的各級(jí)人員。這些人員必須有卓越的才能與知識(shí)，和為完成公司所給予的工作的決心。當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)也很重要。說一個(gè)公司有悠久的歷史，表明這個(gè)公司積累了很多有用的生產(chǎn)和社會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，也有了不少優(yōu)良的商業(yè)傳統(tǒng)，那就具備為用戶服務(wù)的有利條件。 其次就是資金、材料與生產(chǎn)設(shè)施。這些都是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要條件。 公司的上層管理部門要利用所有資源來滿足客觀外界的需要，從事于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下設(shè)職能部門，如設(shè)計(jì)、制造、技術(shù)、質(zhì)量控制、材料管理以及施工服務(wù)等。公司商務(wù)部門有市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售、采購(gòu)以及法律事務(wù)等。對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)好壞也要有正確的估價(jià)，故要設(shè)財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)等部門，同時(shí)也要有專人來做保密工作。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會(huì)的關(guān)系等等。 公司上層領(lǐng)導(dǎo)成員，即所謂決策人員要抓兩項(xiàng)工作。 組織工作：把公司內(nèi)有關(guān)部門如設(shè)計(jì)、制造等方面組織起來，成為一個(gè)強(qiáng)有力的班子；確定這些班子的領(lǐng)導(dǎo)人，統(tǒng)一指揮各項(xiàng)活動(dòng)。 考核經(jīng)營(yíng)效果：設(shè)立審稽長(zhǎng)制度。杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革 美國(guó)杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國(guó)各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。 1成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族，1789年在法國(guó)大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他同事的又是法國(guó)化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 整個(gè)19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。 亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。 在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬美元；(2)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)微末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。 2集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價(jià)買下了公司。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)┝_當(dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。 公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 執(zhí)委會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測(cè)和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。 由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。 3充分適應(yīng)市場(chǎng)的多分部體制 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過去的組織機(jī)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織機(jī)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一個(gè)大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。 在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等等。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。 在這種形式的組織機(jī)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤(rùn)指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。這使杜邦公司得以在20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。 4“三頭馬車式”的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革：一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)委會(huì)，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會(huì)的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4%、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。 1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營(yíng)方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。 這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來越小。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識(shí)越來越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘三頭馬車式’的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場(chǎng)。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長(zhǎng)久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。哈 佛 寓 言烏鴉喝水 烏鴉口渴了，四處找水，結(jié)果只找到一個(gè)裝水的瓶子。瓶子很重，瓶口又長(zhǎng)，瓶中的水也不多，烏鴉就算把頭伸進(jìn)瓶子里也夠不著瓶中的水。怎么辦?小石子是到處可見的，往瓶中堆石子就可以將水位升高。最后烏鴉終于喝到了水。 原意： 借助工具，往往能將不可能的事變成可能。新意： 成功來自于方法。 說明: 凡事要善于運(yùn)用方法和工具。16 / 1