【正文】 ，這種獨(dú)斷的決策方式容易造成個(gè)人獨(dú)裁、領(lǐng)導(dǎo)與工人缺乏感情交流，以及職工與企業(yè)主的對(duì)立。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來(lái)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制，從它的基本特征來(lái)看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為“資本主義集體所有制”。員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣。在美國(guó)、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式——從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會(huì)、職工代表咨詢會(huì)議、企業(yè)管理委員會(huì)等等。 □ 財(cái)產(chǎn)權(quán)利與主人翁責(zé)任感 工人參與、利潤(rùn)共享，無(wú)疑是一種進(jìn)步。豪威是美國(guó)財(cái)經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)的主席、信托公司的董事長(zhǎng)以及許多大公司的老板。”轉(zhuǎn)臉又對(duì)制造巧克力的工人說(shuō)：“如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這臺(tái)最大的巧克力機(jī)旁。 1公司的基本情況 美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。該公司從1956年開(kāi)始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國(guó)提供核武器。 3新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。 5建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)后，建立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個(gè)研究實(shí)驗(yàn)室研究戰(zhàn)爭(zhēng)中使用的通訊和雷達(dá)裝置。 采用的組織形式應(yīng)是創(chuàng)造性的，并使公司不斷地有利可圖。如果關(guān)系搞不好就對(duì)公司有影響，近年來(lái)罷工的事件經(jīng)常有發(fā)生。說(shuō)一個(gè)公司有悠久的歷史，表明這個(gè)公司積累了很多有用的生產(chǎn)和社會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，也有了不少優(yōu)良的商業(yè)傳統(tǒng)，那就具備為用戶服務(wù)的有利條件。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他同事的又是法國(guó)化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。 杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過(guò)去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。新意： 成功來(lái)自于方法?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說(shuō)是一個(gè)重大的改革。 4“三頭馬車式”的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。尤其是1920年夏到1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。 公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；(2)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。 4加強(qiáng)公司內(nèi)部的管理 計(jì)劃制定的背景首先是資源，而資源中以人力為最主要。 對(duì)情況的分析，內(nèi)部情況仍然是為主的。 要使組織機(jī)構(gòu)與變化的環(huán)境條件相適應(yīng)。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時(shí)對(duì)各行業(yè)共性的一些課題進(jìn)行聯(lián)合研究。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原有的組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)。到1976年底，它在24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。經(jīng) 典 案 例通用電氣公司的組織管理 美國(guó)各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。 那是一年仲夏時(shí)節(jié)，瑪斯公司的創(chuàng)始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。 □ 先約束自己，才能約束別人 戴爾在魏茨曼看來(lái)，共享經(jīng)濟(jì)具有兼顧保證充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用。 □ 工人參與制 現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理體制正日益向民主化趨勢(shì)發(fā)展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來(lái)。截止到1991年，美國(guó)的員工持股公司已發(fā)展到15000個(gè)，參與員工持股工程的員工達(dá)1200萬(wàn)，占美國(guó)勞動(dòng)者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。 □ 最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)——員工持股激勵(lì) 員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國(guó)已有9000多家公司的100多萬(wàn)職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高。沃森曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他認(rèn)為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務(wù)，才能保證公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得勝利。如果一個(gè)企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，它就會(huì)常勝不敗、經(jīng)久不衰，3S管理模式體現(xiàn)了美國(guó)企業(yè)一貫崇尚的個(gè)人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。于是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了著名的“Z”理論。但是，請(qǐng)大家試想一下，如果整個(gè)人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會(huì)還能發(fā)展和進(jìn)步嗎?不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來(lái)自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對(duì)理想的追求，而來(lái)自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機(jī)意識(shí)。面對(duì)高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴(yán)峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實(shí)行大改組，把經(jīng)營(yíng)者的壓力分解到每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門和員工身上，結(jié)果公司很快恢復(fù)了生機(jī)和活動(dòng)。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識(shí)的充分體現(xiàn)。博覽會(huì)開(kāi)幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。在這關(guān)鍵時(shí)刻，波音飛機(jī)接連現(xiàn)丑，看來(lái)，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。卵木當(dāng)時(shí)用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對(duì)顧客說(shuō)：“好消息是我將給你一個(gè)特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。它的設(shè)計(jì)比索尼、夏普及其他對(duì)手的產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、更結(jié)實(shí)，價(jià)格也低，在日本，零售價(jià)僅為67美元，比同型號(hào)的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。 為了加強(qiáng)通用公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。 如何挽求頹勢(shì)?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來(lái)提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。當(dāng)時(shí)正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時(shí)期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。愛(ài)華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗(yàn)之談?wù)窃摴纠梦C(jī)管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見(jiàn)的道理，但卻不是人人都能使之落實(shí)于行動(dòng)之中。 3“我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品” 盡管取得如此巨大成功，但是愛(ài)華公司并沒(méi)有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績(jī)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識(shí)的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計(jì)劃?？聝?nèi)維爾認(rèn)為，這將使公司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費(fèi)6億美元，相當(dāng)于一個(gè)大型芯片工廠的費(fèi)用。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國(guó)際經(jīng)營(yíng)最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達(dá)64億美元。 該公司花了一大筆經(jīng)費(fèi)，在報(bào)紙上刊登這樣的廣告：“到目前為止，我們還處于第二位。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會(huì)”、“小組”、“俱樂(lè)部”對(duì)于增進(jìn)親密性都是大有幫助的。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自動(dòng)人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。如今，一些成功的美國(guó)企業(yè)，受日本成功經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，把關(guān)心職工生活、改善勞動(dòng)條件、與職工平等相處作為激勵(lì)個(gè)人工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。新制度的核心就是使那些沒(méi)錢購(gòu)買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完成資本信貸的手段。 □ 傳統(tǒng)激勵(lì)到產(chǎn)權(quán)激勵(lì)——一場(chǎng)“經(jīng)濟(jì)革命” 本世紀(jì)50年代以來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)人的行為的分析取得了重大進(jìn)展，這些進(jìn)展大多是在對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些不現(xiàn)實(shí)假定的批評(píng)與修正中取得的。另外，在一些國(guó)家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定工作，讓工人切實(shí)感受到在為實(shí)現(xiàn)自己所定目標(biāo)而工作。二、激勵(lì)與約束 任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個(gè)組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大?！彪y怪他會(huì)在美國(guó)享有至高的社會(huì)地位與權(quán)力。 □ 讓別人保住面子 你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。 這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項(xiàng)措施確乎也起了不少作用。 6科研組織體制 同樣，美國(guó)通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。此外有3個(gè)行政管理部：即(1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對(duì)外聯(lián)絡(luò)、計(jì)劃分析、人事研究、情報(bào)研究等四個(gè)科室，負(fù)責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個(gè)生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；(2)研究管理部，負(fù)責(zé)管理實(shí)驗(yàn)工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)會(huì)科、設(shè)備科和福利科；(3)法律顧問(wèn)部，由11人組成，負(fù)責(zé)對(duì)專利的審議，發(fā)明的評(píng)價(jià)和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。經(jīng)營(yíng)不得法時(shí)怎么辦?說(shuō)明執(zhí)行計(jì)劃沒(méi)有成功，就要有應(yīng)變措施。但不能僅僅提出要求，如果供應(yīng)廠商的設(shè)施無(wú)法適應(yīng)，就對(duì)公司有影響，這就需事先有充分了解才行。公司商務(wù)部門有市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售、采購(gòu)以及法律事務(wù)等。這套管理方式無(wú)法傳喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。 2集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)侯，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，以廉價(jià)買下了公司。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全國(guó)總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占100%。這些以中層管理人員為首的分部，通過(guò)直線組織管理其職能活動(dòng)。然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。 所以，可以毫不夸張地說(shuō)，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。哈 佛 寓 言烏鴉喝水 烏鴉口渴了，四處找水，結(jié)果只找到一個(gè)裝水的瓶子。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開(kāi)，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問(wèn)題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會(huì)的關(guān)系等等。這對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也有好處。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的因素。 拔柏葛公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與組織管理 1管理原則 (1)管理方面的主要要求是： ①班子要堅(jiān)強(qiáng)； ②集中統(tǒng)一的控制； ③用財(cái)務(wù)來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。據(jù)1970年《美國(guó)工業(yè)研究所》報(bào)道，該公司共有207個(gè)研究部門，其中包括一個(gè)研究與發(fā)展中心，206個(gè)產(chǎn)品研究部門。 4重新集權(quán)化——執(zhí)行部制 70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長(zhǎng)的瓊斯(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制