【正文】 ，這種獨斷的決策方式容易造成個人獨裁、領(lǐng)導與工人缺乏感情交流，以及職工與企業(yè)主的對立。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟之性質(zhì)，因而有人將它稱為“資本主義集體所有制”。員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式——從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會、職工代表咨詢會議、企業(yè)管理委員會等等。 □ 財產(chǎn)權(quán)利與主人翁責任感 工人參與、利潤共享，無疑是一種進步。豪威是美國財經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。”轉(zhuǎn)臉又對制造巧克力的工人說：“如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這臺最大的巧克力機旁。 1公司的基本情況 美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導彈，并向外國提供核武器。 3新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。 5建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應用電子計算機后，建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。 采用的組織形式應是創(chuàng)造性的，并使公司不斷地有利可圖。如果關(guān)系搞不好就對公司有影響，近年來罷工的事件經(jīng)常有發(fā)生。說一個公司有悠久的歷史，表明這個公司積累了很多有用的生產(chǎn)和社會的經(jīng)驗，也有了不少優(yōu)良的商業(yè)傳統(tǒng)，那就具備為用戶服務(wù)的有利條件。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構(gòu)。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。在新的體制下，最高領(lǐng)導層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。新意： 成功來自于方法?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。 4“三頭馬車式”的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應需要的。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。 公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復雜。這200年中，尤其是本世紀以來，企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。 4加強公司內(nèi)部的管理 計劃制定的背景首先是資源，而資源中以人力為最主要。 對情況的分析，內(nèi)部情況仍然是為主的。 要使組織機構(gòu)與變化的環(huán)境條件相適應。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。波契認為業(yè)務(wù)擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。經(jīng) 典 案 例通用電氣公司的組織管理 美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應技術(shù)進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。 那是一年仲夏時節(jié)，瑪斯公司的創(chuàng)始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。 □ 先約束自己，才能約束別人 戴爾在魏茨曼看來，共享經(jīng)濟具有兼顧保證充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用。 □ 工人參與制 現(xiàn)代公司經(jīng)營管理體制正日益向民主化趨勢發(fā)展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來。截止到1991年，美國的員工持股公司已發(fā)展到15000個，參與員工持股工程的員工達1200萬，占美國勞動者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。 □ 最有效的激勵是為自己勞動——員工持股激勵 員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發(fā)展，使得一些資本家主動把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟效益都有了明顯的提高。沃森曾經(jīng)說過：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他認為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務(wù)，才能保證公司在激烈的競爭中不斷取得勝利。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的規(guī)章制度，它就會常勝不敗、經(jīng)久不衰，3S管理模式體現(xiàn)了美國企業(yè)一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。于是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了著名的“Z”理論。但是，請大家試想一下，如果整個人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會還能發(fā)展和進步嗎?不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對理想的追求，而來自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機意識。面對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實行大改組，把經(jīng)營者的壓力分解到每個經(jīng)營部門和員工身上，結(jié)果公司很快恢復了生機和活動。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。在這關(guān)鍵時刻，波音飛機接連現(xiàn)丑，看來，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。卵木當時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。它的設(shè)計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結(jié)實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。 為了加強通用公司的競爭能力。 如何挽求頹勢?當時在董事會中名列最后的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。當時正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進的鈔票。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。 3“我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品” 盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強烈的危機意識。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責、目的和任務(wù)。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃?？聝?nèi)維爾認為，這將使公司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費6億美元，相當于一個大型芯片工廠的費用。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經(jīng)營最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達64億美元。 該公司花了一大筆經(jīng)費，在報紙上刊登這樣的廣告：“到目前為止，我們還處于第二位。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會”、“小組”、“俱樂部”對于增進親密性都是大有幫助的。它重視人性、重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。如今，一些成功的美國企業(yè)，受日本成功經(jīng)驗的啟發(fā)，把關(guān)心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。 □ 傳統(tǒng)激勵到產(chǎn)權(quán)激勵——一場“經(jīng)濟革命” 本世紀50年代以來，經(jīng)濟學對人的行為的分析取得了重大進展，這些進展大多是在對傳統(tǒng)經(jīng)濟學的一些不現(xiàn)實假定的批評與修正中取得的。另外，在一些國家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定工作，讓工人切實感受到在為實現(xiàn)自己所定目標而工作。二、激勵與約束 任何一位領(lǐng)導，必須為某個組織不斷設(shè)定新的目標，目標越高尚，領(lǐng)導者潛在的形象就越偉大?！彪y怪他會在美國享有至高的社會地位與權(quán)力。 □ 讓別人保住面子 你可以贏得一場戰(zhàn)爭，但未必能贏得真正的和平。 這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。 6科研組織體制 同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。此外有3個行政管理部：即(1)研究應用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；(2)研究管理部，負責管理實驗工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導財會科、設(shè)備科和福利科；(3)法律顧問部，由11人組成，負責對專利的審議，發(fā)明的評價和專利應用方面的法律事務(wù)。經(jīng)營不得法時怎么辦?說明執(zhí)行計劃沒有成功，就要有應變措施。但不能僅僅提出要求，如果供應廠商的設(shè)施無法適應，就對公司有影響，這就需事先有充分了解才行。公司商務(wù)部門有市場預測、銷售、采購以及法律事務(wù)等。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。 2集團式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全國總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置適應需要，即適應生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。哈 佛 寓 言烏鴉喝水 烏鴉口渴了，四處找水，結(jié)果只找到一個裝水的瓶子。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會的關(guān)系等等。這對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)也有好處。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來自競爭者的因素。 拔柏葛公司的戰(zhàn)略計劃與組織管理 1管理原則 (1)管理方面的主要要求是： ①班子要堅強； ②集中統(tǒng)一的控制； ③用財務(wù)來衡量經(jīng)營活動。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。 4重新集權(quán)化——執(zhí)行部制 70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制