【正文】 6個產(chǎn)品研究部門。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究。 拔柏葛公司的戰(zhàn)略計劃與組織管理 1管理原則 (1)管理方面的主要要求是： ①班子要堅強(qiáng)； ②集中統(tǒng)一的控制； ③用財務(wù)來衡量經(jīng)營活動。 最后，任何一個人在所有的事情上都不可能預(yù)見到將來發(fā)生的一切變化，因此組織機(jī)構(gòu)要有靈活性，留有余地。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來自競爭者的因素。但公司對兩種雇員的利益都要照顧到，工會的力量很可觀，也要予以滿足。這對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)也有好處。當(dāng)然，經(jīng)驗和傳統(tǒng)也很重要。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會的關(guān)系等等。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。 執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。哈 佛 寓 言烏鴉喝水 烏鴉口渴了，四處找水，結(jié)果只找到一個裝水的瓶子。 說明: 凡事要善于運用方法和工具。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會中的家族比例越來越小。然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。 2集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。公司商務(wù)部門有市場預(yù)測、銷售、采購以及法律事務(wù)等。公司需要大量干練稱職的各級人員。但不能僅僅提出要求，如果供應(yīng)廠商的設(shè)施無法適應(yīng)，就對公司有影響，這就需事先有充分了解才行。人與人之間的關(guān)系必須處理好，雇員中有按小時計算工資的，即工人，也有按月計算工資的，大部分為職員。經(jīng)營不得法時怎么辦?說明執(zhí)行計劃沒有成功，就要有應(yīng)變措施。世界上的事情變化很快，必須使自己的組織機(jī)構(gòu)隨時與之相適應(yīng)。此外有3個行政管理部：即(1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負(fù)責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；(2)研究管理部，負(fù)責(zé)管理實驗工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財會科、設(shè)備科和福利科；(3)法律顧問部，由11人組成，負(fù)責(zé)對專利的審議，發(fā)明的評價和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。 6科研組織體制 同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。于是把5個集團(tuán)組擴(kuò)充到10個，把25個分部擴(kuò)充到50個，110個部門擴(kuò)充到170個。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。 通用電氣公司是摩根財團(tuán)控制的一家大工業(yè)公司。 這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。到70年代中期，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。 □ 讓別人保住面子 你可以贏得一場戰(zhàn)爭，但未必能贏得真正的和平。當(dāng)他來到三樓那幾臺最大的制造巧克力的機(jī)器旁時，感到一陣陣熱浪迎面撲來，于是他問工廠的經(jīng)理：“你們怎么沒有在這里安裝空調(diào)器?”工廠經(jīng)理說沒有這筆預(yù)算。”難怪他會在美國享有至高的社會地位與權(quán)力?？突v過：“批評是無益的，因為它把一個人置于守勢，并且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險的，因為它會傷害一個人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。二、激勵與約束 任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個組織不斷設(shè)定新的目標(biāo)，目標(biāo)越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。共享經(jīng)濟(jì)論提出后，引起西方國家政界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界的廣泛注意。另外，在一些國家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的制定工作，讓工人切實感受到在為實現(xiàn)自己所定目標(biāo)而工作?？梢哉f，工人參與制一方面是員工股份制發(fā)展的必然要求，另一方面又是現(xiàn)代管理活動本身發(fā)展的歷史趨勢。 □ 傳統(tǒng)激勵到產(chǎn)權(quán)激勵——一場“經(jīng)濟(jì)革命” 本世紀(jì)50年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)對人的行為的分析取得了重大進(jìn)展，這些進(jìn)展大多是在對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一些不現(xiàn)實假定的批評與修正中取得的。員工股份制之所在以美國如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。 1員工持股：對股份公司的再發(fā)明 股份制是美國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。如今，一些成功的美國企業(yè)，受日本成功經(jīng)驗的啟發(fā)，把關(guān)心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。 ①企業(yè)決策方式的變化。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 相對于美國的3S管理模式而言，日本則采取7S的管理模式，即除了戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和制度3個硬S以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標(biāo)4個軟S。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會”、“小組”、“俱樂部”對于增進(jìn)親密性都是大有幫助的。 “Z型組織”的文化特征是：信任、微妙性和人與人之間的親密性。 該公司花了一大筆經(jīng)費，在報紙上刊登這樣的廣告：“到目前為止，我們還處于第二位。對企業(yè)來說，面對著激烈的、甚至是殘酷的市場競爭和變幻莫測的市場環(huán)境，隨時都有翻船的危險，甚至一著失誤，全盤皆輸。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經(jīng)營最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達(dá)64億美元。大改組措施有兩個方面： 一方面，將原有龐大的五個公司業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣生產(chǎn)部門，劃分成20個規(guī)模較小的、被稱作具有“實質(zhì)性戰(zhàn)略意義”的業(yè)務(wù)部門，公司最高管理人員直接與20個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理打交道，減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)?？聝?nèi)維爾認(rèn)為，這將使公司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費6億美元，相當(dāng)于一個大型芯片工廠的費用。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃。第二天，來參觀的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀(jì)念品”。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。 面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續(xù)實行“貨真價實”的推銷戰(zhàn)術(shù)外，還采用了“全方位”的進(jìn)攻策略，提出財務(wù)方面的便利、零配件的供應(yīng)、飛機(jī)的保養(yǎng)以及機(jī)組人員培訓(xùn)等方面的優(yōu)惠條件，從而引起買方的興趣。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績?！庇谑?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產(chǎn)品。 3“我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品” 盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識。 預(yù)計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機(jī)將達(dá)到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C(jī)管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。以便同日本汽車制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農(nóng)神公司。當(dāng)時正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了的。 如何挽求頹勢?當(dāng)時在董事會中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。史密斯接任通用公司總經(jīng)理。 為了加強(qiáng)通用公司的競爭能力。愛華公司時時刻刻都具有一種危機(jī)感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。它的設(shè)計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結(jié)實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。如今，愛華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開始風(fēng)行的美國，愛華產(chǎn)品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟(jì)中顯得格外突出。卵木當(dāng)時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過無數(shù)的體驗后，在其間逐漸成長。在這關(guān)鍵時刻，波音飛機(jī)接連現(xiàn)丑，看來，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導(dǎo)。博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。美國訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(ASTD)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼面對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴(yán)峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實行大改組，把經(jīng)營者的壓力分解到每個經(jīng)營部門和員工身上，結(jié)果公司很快恢復(fù)了生機(jī)和活動。公司總裁認(rèn)為風(fēng)險與機(jī)遇同在，沒有風(fēng)險經(jīng)營的膽略，沒有危機(jī)意識，就不可能開拓國際市場。但是，請大家試想一下，如果整個人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會還能發(fā)展和進(jìn)步嗎?不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對理想的追求，而來自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機(jī)意識。 2暫居第二 ABC租車公司，為了趕超居租車業(yè)第一的哈茲租車公司，曾經(jīng)采取了“廣泛宣傳自己還是第二”的戰(zhàn)略。于是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了著名的“Z”理論。大內(nèi)以為，親密性會使信任和微妙性得到發(fā)展，人們相互關(guān)心，相互支持都來自密切的社會關(guān)系，