【正文】 過(guò)去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過(guò)去。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶(hù)的危機(jī)。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計(jì)劃。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉為改變這種狀況，各國(guó)企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，美國(guó)掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。待博覽會(huì)結(jié)束時(shí)，漢斯獲得55萬(wàn)美元的利潤(rùn)。第二天，來(lái)參觀的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰(shuí)拾到這些銅牌，就可以到博覽會(huì)的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀(jì)念品”。但分給他的展位卻是最偏僻的一個(gè)小閣樓。 3后發(fā)亦制人 一次，全美國(guó)博覽會(huì)在藝加哥召開(kāi)。做到了這一點(diǎn)后，尋找必要的資金就很容易了。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識(shí)的人才委以重任，對(duì)他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。新任董事長(zhǎng)貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)了生機(jī)。經(jīng)過(guò)這番努力，波音公司終于戰(zhàn)勝了西歐對(duì)手，在空難事件的5個(gè)月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過(guò)10億美元?？针y事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價(jià)值5億美元的制造訂單，一邊主動(dòng)提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機(jī)，與“空中客車(chē)”的A320型客機(jī)相抗衡。 面對(duì)如此不利的局面，波音公司為了解除買(mǎi)方的戒心，除繼續(xù)實(shí)行“貨真價(jià)實(shí)”的推銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)外，還采用了“全方位”的進(jìn)攻策略，提出財(cái)務(wù)方面的便利、零配件的供應(yīng)、飛機(jī)的保養(yǎng)以及機(jī)組人員培訓(xùn)等方面的優(yōu)惠條件，從而引起買(mǎi)方的興趣。由于雙方飛機(jī)在先進(jìn)性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對(duì)象時(shí)猶豫不決。 1空難事件后的波音公司 1985年，世界連續(xù)發(fā)生三起波音飛機(jī)空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機(jī)對(duì)波音飛機(jī)的結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。體悟到：‘這是非常難得的經(jīng)驗(yàn)，最寶貴的教訓(xùn)’。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績(jī)。正如松下幸之助所說(shuō)：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人不曾遭遇過(guò)失敗的。在競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上，面對(duì)著眾多的風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。 □ 危機(jī)激勵(lì) 每個(gè)企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會(huì)影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)?！庇谑牵?995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說(shuō)服一些零售連鎖店接受愛(ài)華公司從其東南亞分廠直接運(yùn)來(lái)的產(chǎn)品。他還故伎重演，重新拾起了在美國(guó)擔(dān)任索尼公司高級(jí)推銷(xiāo)員時(shí)，學(xué)到的一些推銷(xiāo)手法。面臨著如此嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，愛(ài)華公司要想長(zhǎng)久地保持它的優(yōu)勢(shì)地位，就不能坐等對(duì)手趕上來(lái)，而必須搶先采取行動(dòng)。發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)正在趨于飽和。 3“我給你特別優(yōu)惠，你買(mǎi)下產(chǎn)品” 盡管取得如此巨大成功，但是愛(ài)華公司并沒(méi)有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛(ài)華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價(jià)僅為418美元，比當(dāng)時(shí)日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機(jī)便宜一半。 2“如果你改善產(chǎn)品，你會(huì)干得更好” 愛(ài)華公司并不滿足于已取得的成績(jī)。 1990年，愛(ài)華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，這個(gè)比例增加到90%左右。 預(yù)計(jì)1996年愛(ài)華公司在全世界銷(xiāo)售的個(gè)人立體聲收錄機(jī)將達(dá)到1100萬(wàn)臺(tái)以上，僅次于索尼公司。1987年，愛(ài)華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬(wàn)個(gè)索尼“Walkman”(隨身聽(tīng))的仿制品(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱(chēng)之為“個(gè)人立體聲收錄機(jī)”)。而此時(shí)，愛(ài)華公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至連想都沒(méi)想過(guò)也要這樣做。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和100%左右。愛(ài)華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗(yàn)之談?wù)窃摴纠梦C(jī)管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見(jiàn)的道理，但卻不是人人都能使之落實(shí)于行動(dòng)之中。短短的幾年時(shí)間，愛(ài)華公司由一個(gè)瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費(fèi)電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。1986年，愛(ài)華公司銷(xiāo)售額為412億美元，虧損5800萬(wàn)美元。 □ 推出“懷抱炸彈”的憂患意識(shí)——日本“愛(ài)華”的成功秘訣 1964年，愛(ài)華公司生產(chǎn)出了日本第一臺(tái)盒式磁帶錄音機(jī)，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機(jī)時(shí)卻跌了個(gè)大跟頭，這種格式的錄音機(jī)始終沒(méi)有流行起來(lái)。以便同日本汽車(chē)制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車(chē)制造公司——農(nóng)神公司。 史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動(dòng)，除了整頓機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理外，最主要的是收購(gòu)別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設(shè)備。 可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。當(dāng)時(shí)正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時(shí)期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進(jìn)的鈔票。□ 居安思危，常勝不敗 80年代初，羅杰賀來(lái)歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”。那些以為身居大公司可以高枕無(wú)憂的人緊張起來(lái)了。這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時(shí)是產(chǎn)生不了的。但是好景不長(zhǎng)，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計(jì)算器的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉(cāng)促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷(xiāo)路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。第五章 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與 組織凝聚一、激勵(lì)手段和方法 □ 喚起下屬的“危機(jī)感” 60年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營(yíng)，打入了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。它研制的鍵盤(pán)式計(jì)算器試銷(xiāo)后獲得成功十分暢銷(xiāo)。 如何挽求頹勢(shì)?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來(lái)提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。 加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在6年內(nèi)走向世界。史密斯接任通用公司總經(jīng)理。面對(duì)這樣好的形勢(shì)，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過(guò)上幾天安穩(wěn)日子了。他清醒地認(rèn)識(shí)到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀，停步不前，立刻便會(huì)被迅速前進(jìn)的社會(huì)所淘汰。為此，他勵(lì)精圖治，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。 為了加強(qiáng)通用公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40萬(wàn)至50萬(wàn)輛小汽車(chē)，其車(chē)型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭(zhēng)高下。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。但是，1994財(cái)政年度，愛(ài)華公司的總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了25%，達(dá)到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達(dá)到6900萬(wàn)美元。愛(ài)華公司時(shí)時(shí)刻刻都具有一種危機(jī)感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。 1“如果你造出的產(chǎn)品同你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一模一樣，價(jià)格卻只有他的一半，那你就能在那個(gè)市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位” 1986年，正是愛(ài)華公司最不景氣的時(shí)候，卵木從索尼公司到了愛(ài)華公司(索尼擁有愛(ài)華公開(kāi)上市股份的507%，他采取的第一個(gè)步驟就是關(guān)閉了愛(ài)華在日本三家工廠中的一個(gè)，將另一家工廠作為獨(dú)立的子公司分離出來(lái)，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛(ài)華設(shè)在新加坡的工廠，同時(shí)在馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)了一家新工廠。這種做法，大大降低了愛(ài)華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了同其它產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。 日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號(hào)略有改進(jìn)的各種早已流行的產(chǎn)品。它的設(shè)計(jì)比索尼、夏普及其他對(duì)手的產(chǎn)品更簡(jiǎn)單、更結(jié)實(shí)，價(jià)格也低，在日本，零售價(jià)僅為67美元，比同型號(hào)的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。愛(ài)華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機(jī)和小型彩電，也都取得了類(lèi)似的成功。如今，愛(ài)華公司雇用的馬來(lái)西亞人比日本人還多。1991年，卵木開(kāi)始進(jìn)行所謂小型組件立體聲系統(tǒng)的生產(chǎn)。如今，愛(ài)華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場(chǎng)上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場(chǎng)份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開(kāi)始風(fēng)行的美國(guó)，愛(ài)華產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為50%，這些成績(jī)使得愛(ài)華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟(jì)中顯得格外突出。他清醒地認(rèn)識(shí)到，目前，愛(ài)華的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)，同時(shí)也在降低價(jià)格。1995年上半年，愛(ài)華公司的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率減少了15%，比上年同期慢了一半多。 卵木領(lǐng)先一步打開(kāi)了中國(guó)的市場(chǎng)，愛(ài)華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。卵木當(dāng)時(shí)用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對(duì)顧客說(shuō)：“好消息是我將給你一個(gè)特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買(mǎi)下整整一卡車(chē)貨物。這么一來(lái)，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開(kāi)始效仿他的做法了。這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。做事總會(huì)遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的體驗(yàn)后，在其間逐漸成長(zhǎng)。最重要的是，當(dāng)遭遇失敗而陷入困境時(shí)，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認(rèn)清失敗的原因?！北竟?jié)試圖以實(shí)例說(shuō)明風(fēng)驗(yàn)因素可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，風(fēng)險(xiǎn)越大，所獲得的收益可能就越高，不能因?yàn)閼峙麓煺邸⒗щy、失敗和危機(jī)而痛失企業(yè)發(fā)展的良機(jī)。 當(dāng)時(shí)，波音公司正與歐洲“空中客車(chē)”在爭(zhēng)奪日本“全日空”的一筆大生意。在這關(guān)鍵時(shí)刻，波音飛機(jī)接連現(xiàn)丑，看來(lái)，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。在此之前，波音公司為了站穩(wěn)日本市場(chǎng)，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業(yè)公司，合作制做767型機(jī)身部分。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。 2奧利維蒂公司成功的秘密1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺(tái)高筑，每月虧損高達(dá)800萬(wàn)美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。貝內(nèi)德蒂慎重地對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導(dǎo)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。局面的改觀也指日可待了。當(dāng)時(shí)赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。博覽會(huì)開(kāi)幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳列處幾乎成了大會(huì)的“名勝”，參觀者無(wú)不爭(zhēng)先前往，即使后來(lái)銅牌絕跡，盛況依然空前。 □ “末日管理”浪潮 在世界著名的大企業(yè)中，隨著全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，其中相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂(lè)、杜邦、福特這樣老牌的大企業(yè)，都曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。 1威廉、韋斯的先見(jiàn)之明 企業(yè)界認(rèn)為：如果一位經(jīng)營(yíng)者不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而就會(huì)失去效率和效益。韋斯看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國(guó)技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。啟用了兩名大膽推行改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級(jí)職務(wù)。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶(hù)時(shí)刻放在突出的位置，公司的末日就會(huì)來(lái)臨。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運(yùn)動(dòng)員常犯的錯(cuò)誤，即依賴(lài)過(guò)去的模式，徒然地試圖重新獲得過(guò)去的榮耀，這時(shí)，自滿和自負(fù)便會(huì)乘虛而入。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識(shí)的充分體現(xiàn)。 3摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時(shí)代。在產(chǎn)品獲得成功之后，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)者耽心到本世紀(jì)末或下世紀(jì)初，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)趕上來(lái)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求會(huì)越來(lái)越高。 對(duì)雇員的培訓(xùn)無(wú)疑要投入大量財(cái)力物力。美國(guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼 重視職工教育給摩托羅拉公司帶來(lái)了好處。摩托羅拉公司認(rèn)為，素質(zhì)良好的公司雇員們已通過(guò)技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了40億美元的財(cái)富。 4由經(jīng)營(yíng)者壓力轉(zhuǎn)向全員動(dòng)力：杜邦公司走出危機(jī)的明智選擇 杜邦公司是一家老牌企業(yè)。面對(duì)高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴(yán)峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實(shí)行大改組，把經(jīng)營(yíng)者的壓力分解到每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和員工身上，結(jié)果公司很快恢復(fù)了生機(jī)和活動(dòng)。部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)負(fù)責(zé)，組織機(jī)體靈活運(yùn)作，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)變化作出及時(shí)應(yīng)變決策，使杜邦與消費(fèi)者更近了。并收購(gòu)了英國(guó)帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司，為開(kāi)拓世界市場(chǎng)鋪平了道路。 通用電器公司現(xiàn)在在世界各國(guó)均有分支機(jī)構(gòu)，其子公司遍及全球。公司總裁認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇同在，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的膽略，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，就不可能開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。 □ 日本的“無(wú)缺點(diǎn)管理” 在日本，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)和充分體現(xiàn)危機(jī)管理的“無(wú)缺點(diǎn)管理”感興趣。如果我們生產(chǎn)400萬(wàn)輛汽車(chē)的話，便會(huì)有40萬(wàn)人購(gòu)得一輛帶毛病的車(chē)，這是生產(chǎn)與用戶(hù)之間的最大危機(jī)，而推行無(wú)缺點(diǎn)管理則會(huì)消除這種現(xiàn)象。這種管理方法比美國(guó)領(lǐng)先15年以上。但是，請(qǐng)大家試想一下，如果整個(gè)人類(lèi)都滿足現(xiàn)狀的話，社