【正文】 例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團(tuán)組的銷售額都達(dá)16億美元。在各大公司中居第二位。1972年該公司在國外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。因?yàn)樗麄兊纳纤驹谔嵝彦e誤的同時，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。”你可以猜得到，瑪斯先生走后，那位工廠經(jīng)理當(dāng)天便把空調(diào)器問題解決了。 最打動人的，往往是自己感到的，而不是別人告訴他的。當(dāng)然，有時候這種反省會把我弄得非常不快樂，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多。 可見，對激勵與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。只有人人擁有資本又能通過資本獲得收入，才能真正解決分配不公，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感。當(dāng)總需求受到?jīng)_擊時，公司或商號可以通過調(diào)整利潤共享數(shù)額或比例來降低價格，擴(kuò)大產(chǎn)量和就業(yè)。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。 激勵的方法是多種多樣的，美國哈佛大學(xué)教授詹姆士在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮80%～90%，可見，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份制企業(yè)的委托機(jī)構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負(fù)稅；同時還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份制企業(yè)的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計(jì)劃的發(fā)展，目前，美國已頒布25個聯(lián)邦法來鼓勵員工持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約13億人間接參與股市活動。1978年，哈里斯的民意測驗(yàn)也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓“所有員工平均分享公司的利潤”，那么他們的勞動生產(chǎn)率會更高。這是人的兩種基本權(quán)利。主要表現(xiàn)為：企業(yè)只以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向目標(biāo)，忽視精神因素：許多人只講權(quán)利，不盡義務(wù)，只要享受，不作貢獻(xiàn)；只顧賺錢謀利，不重視社會效益，人際關(guān)系淡漠，人與人之間是純粹的金錢關(guān)系，很少合作和相互支持。 傳統(tǒng)的美國企業(yè)里，雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系，雇傭關(guān)系，老板把工人僅僅看作是機(jī)器的附屬物、經(jīng)濟(jì)人和獲取利潤的工具。 許多成功的美國企業(yè)都把面向人、尊重人、關(guān)心人放在首位，把它看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵，著名的IBM公司總裁小托馬斯許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考：為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的20多年便實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛?日本經(jīng)濟(jì)成功的奧秘在哪里?美國能否仿效日本的作法?反思的結(jié)果只有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之長，補(bǔ)自己之短，此外別無良策。這種模式中具有決定性意義的管理要素有3個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和制度。 3“Z理論”的第三課——親密性 日本企業(yè)的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。但是，在美國的一些成功企業(yè)中，如IBM、普羅克特、甘布爾、休利特——帕卡斯、伊斯門、柯達(dá)等，在經(jīng)營管理上與日本有著驚人的相似之處。希望借助恥辱心理激勵人們更加努力工作，不再出現(xiàn)失誤等諸如此類現(xiàn)象。□ “自報(bào)家丑”的妙用知足者之所以能樂得起來，是基于當(dāng)事者對現(xiàn)狀的滿足。然而，這家公司在剛進(jìn)行跨國經(jīng)營之時，面對各地政治、經(jīng)濟(jì)與地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣的不同與挑戰(zhàn)，前景變幻莫測。1990年以前，杜邦公司的利潤連年上升，而到1991年，利潤卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn)，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)水準(zhǔn)，但公司仍希望能在2000年時，將這一培訓(xùn)時間增加4倍。當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進(jìn)取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。美國技術(shù)公司總裁威廉但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)了生機(jī)。由于雙方飛機(jī)在先進(jìn)性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。正如松下幸之助所說：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔(dān)任索尼公司高級推銷員時，學(xué)到的一些推銷手法。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價僅為418美元，比當(dāng)時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機(jī)便宜一半。1987年，愛華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機(jī)”)。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費(fèi)電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。 史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動，除了整頓機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)經(jīng)營管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。□ 居安思危，常勝不敗 80年代初，羅杰但是好景不長，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計(jì)算器的競爭中連連失利，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。 加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過上幾天安穩(wěn)日子了。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。 1“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位” 1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的507%，他采取的第一個步驟就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨(dú)立的子公司分離出來，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛華設(shè)在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。愛華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機(jī)和小型彩電，也都取得了類似的成功。他清醒地認(rèn)識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)，同時也在降低價格。這么一來，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。最重要的是，當(dāng)遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認(rèn)清失敗的原因。在此之前，波音公司為了站穩(wěn)日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業(yè)公司，合作制做767型機(jī)身部分。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳列處幾乎成了大會的“名勝”，參觀者無不爭先前往，即使后來銅牌絕跡，盛況依然空前。啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)改革者的高級職務(wù)。 3摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時代。 重視職工教育給摩托羅拉公司帶來了好處。部門經(jīng)理對本部門負(fù)責(zé)，組織機(jī)體靈活運(yùn)作，對國際市場變化作出及時應(yīng)變決策，使杜邦與消費(fèi)者更近了。 □ 日本的“無缺點(diǎn)管理” 在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)和充分體現(xiàn)危機(jī)管理的“無缺點(diǎn)管理”感興趣。因此，如果企業(yè)不能正確預(yù)測上述因素的變化，就可能會在突然出現(xiàn)的變化面前措手不及，甚至釀成企業(yè)生存發(fā)展的危機(jī)。所以，平時無不傾注全力，為顧客提供最好的服務(wù)!”這種戰(zhàn)略，一方面是使本公司員工意識到不足之處，激勵他們努力改進(jìn)，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司業(yè)績節(jié)節(jié)上升。 1“Z理論”的第一課——信任 威廉 因此，威廉日本企業(yè)的管理模式使3個硬件和4個軟件有機(jī)地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。近年來，美國的管理學(xué)界和企業(yè)界逐步認(rèn)識到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會講話的機(jī)器，當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)長久發(fā)展。 在美國企業(yè)中，企業(yè)的管理者過去只考慮個人意見，很少征求同僚或下屬的意見。如IBM公司每年投入6億美元費(fèi)用對職工進(jìn)行培訓(xùn)，為了解決職工的后顧之憂，他們還為職工修建了日托中心、廉價食堂、學(xué)校等服務(wù)部門，有些美國企業(yè)為了改善勞資關(guān)系，增加親近感，改變過去“老板”、“雇員”的稱謂，而改稱“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之類。但是，美國在發(fā)展股份公司時不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的背景。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以后，股票就屬于職工個人了。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高的效率。按照傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論，對整個經(jīng)濟(jì)活動的協(xié)調(diào)與組織最好依靠那只“看不見的手”——價值規(guī)律來不受干預(yù)地發(fā)生作用。 工人參與制意味著工人們享有根據(jù)法律或合同的規(guī)定，推選代表參加公司經(jīng)營管理的權(quán)利。 □ 利潤共享制 1984年，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁1986年，英國首先實(shí)行了共享經(jīng)濟(jì)制——以利潤共享制取代固定工資制。然而，僅有目標(biāo)還不夠，還要使目標(biāo)帶來行動，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。”因此，對表現(xiàn)不佳的部屬進(jìn)行批評，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難的或許還是你對自己的控制，對你上司的約束。 □ 如何約束你的上司 彼得關(guān)于這一點(diǎn)瑪斯先生當(dāng)然明白，但是他并沒有罷休，而是撥通了樓下維修車間的電話，要求他們立刻上樓來。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠(yuǎn)不會把你忘記。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了8個新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，；。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實(shí)驗(yàn)室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點(diǎn)放在應(yīng)用研究方面。 再一點(diǎn)，組織機(jī)構(gòu)要服從戰(zhàn)略的安排，一個公司的戰(zhàn)略，決定它的組織機(jī)構(gòu)，并且要及時。很可能周圍環(huán)境起了變化，所以就要有相應(yīng)的對策，主要的是要了解全部變化的因素。工人加入工會，是工會會員，職員不加入工會，因此雇員中有的是工會會員，有的不是。 公司必須為當(dāng)?shù)厣鐣?wù)，對社會設(shè)施有所貢獻(xiàn)，使公司所在地搞得很好。這些人員必須有卓越的才能與知識，和為完成公司所給予的工作的決心。對公司的經(jīng)營好壞也要有正確的估價，故要設(shè)財(cái)務(wù)及會計(jì)等部門，同時也要有專人來做保密工作。 1成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧問。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織機(jī)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。 60年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)。而且，這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。16 / 16