【正文】 的組裝件，它是渾然一體的有機(jī)體。一輛法拉利跑車(chē)可能僅僅因?yàn)檎箯d里的燈光布置不佳而使顧客將拿出的支票又縮回去。綜合價(jià)值階段要求有嶄新的思維模式。 　　傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)研究基于亞當(dāng)斯密“分工產(chǎn)生效率”的思想，把專(zhuān)業(yè)化分工推向極至，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、包裝、促銷(xiāo)分屬于不同的部門(mén)，企業(yè)的效率得益于各部門(mén)的效率，但是效率提高并不能保證交換雙方價(jià)值的增加。如果沒(méi)有價(jià)值增值，效率再高又有何意？ 　　由于競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，化妝品行業(yè)在整合營(yíng)銷(xiāo)的系統(tǒng)思考上走在前列。寶潔、上海家化、上海聯(lián)合利華等企業(yè)普遍推行品牌經(jīng)理制，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)某一品牌的研制、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。當(dāng)然他們推行品牌經(jīng)理制更多是從樹(shù)立品牌形象出發(fā)，但這種作法正是整合營(yíng)銷(xiāo)的。一種形式，體現(xiàn)了系統(tǒng)思考的效力。當(dāng)然，從整合營(yíng)銷(xiāo)的要求來(lái)看，他們做法還是很不夠的，例如P＆G，不僅應(yīng)該由專(zhuān)人負(fù)責(zé)飄柔、潘婷、沙宣的整體策劃，他們還應(yīng)該關(guān)注這些品牌間的互動(dòng)關(guān)系，必須研究在推出沙宣新品牌時(shí)對(duì)飄柔和潘婷的影響，進(jìn)行更深層次的整合。 第一章 整合營(yíng)銷(xiāo)的基本內(nèi)容（）　　二　新思維模式的妙用 　　90年代西方流行學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造理論，對(duì)西方企業(yè)的發(fā)展道路進(jìn)行反思，于是，彼得圣吉所著的《第五項(xiàng)修煉》風(fēng)靡一時(shí)。圣吉提出的核心修煉就是“系統(tǒng)思考”，這種思維模式按照他在中文版序中所說(shuō)，與中國(guó)傳統(tǒng)文化有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。因?yàn)椤爸袊?guó)傳統(tǒng)文化中保留了那些以生命一體化的觀點(diǎn)來(lái)了解的、萬(wàn)事萬(wàn)物運(yùn)行的規(guī)則，以及對(duì)于奧妙的宇宙萬(wàn)物本源所體悟出極高明、精微而深廣的古老智慧結(jié)晶。在西方文化中，我們傾向于看見(jiàn)的是由一件件事物所組成的世界；我們深信簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，不停地尋找能夠解釋一切的答案?！?　　圣吉提出的系統(tǒng)思考的精義在于：觀察環(huán)狀因果的互動(dòng)關(guān)系，而不是線段式的因果關(guān)系；觀察一連串的變化過(guò)程，而非片段的。一幕一幕的個(gè)別事件。因此整合營(yíng)銷(xiāo)的系統(tǒng)思考要求不僅要從整體上把握營(yíng)銷(xiāo)功能和組織，而且要研究主要機(jī)能如何互動(dòng)，如營(yíng)銷(xiāo)、制造與研究開(kāi)發(fā)之間的互動(dòng)；研究這些互動(dòng)的體察方式；研究系統(tǒng)中的關(guān)鍵力量；也許還必須考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)和環(huán)境中的互動(dòng)力量。至于如何判斷整體的原則是：互動(dòng)因素是那些跟要解決的問(wèn)題相關(guān)的因素，而不是以組織或系統(tǒng)中因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點(diǎn)。 　　系統(tǒng)思考的語(yǔ)言由三個(gè)基本文件建立起來(lái)——不斷增強(qiáng)的回輸反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋和時(shí)間滯延。在增強(qiáng)回饋中，漸進(jìn)的改變使不易察覺(jué)的小小的行動(dòng)發(fā)展成巨大的影響，如對(duì)一個(gè)好產(chǎn)品而言，更多的銷(xiāo)售等于有更多高度滿(mǎn)意的顧客，等于更多的口碑。這將帶動(dòng)更多的銷(xiāo)售，以及比以前傳播更多更廣的口碑……依此循環(huán)。反之，如果產(chǎn)品有缺陷，良性循環(huán)會(huì)轉(zhuǎn)為惡性循環(huán)：滿(mǎn)意的顧客減少，好的口碑減少，銷(xiāo)售量隨之減少，好口碑于是更少，銷(xiāo)售又更加減少。這種增強(qiáng)回饋可類(lèi)比為雪球效應(yīng)，如果考察中國(guó)許多家電產(chǎn)品的發(fā)展歷程，可發(fā)現(xiàn)這種雪球效應(yīng)的影子。以彩電為例，長(zhǎng)虹康佳、TCL牌等品牌的市場(chǎng)集中度越來(lái)越高，曾經(jīng)是戰(zhàn)國(guó)紛爭(zhēng)。群雄并起的彩電大戰(zhàn)已經(jīng)逐步走向幾家集團(tuán)雄霸一方，小廠度日如年的境地。 　　系統(tǒng)反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋是尋求穩(wěn)定的基礎(chǔ)，這種系統(tǒng)會(huì)自我修正，以維持某些目標(biāo)。比如公司生產(chǎn)與材料訂購(gòu)流程不斷調(diào)整以回應(yīng)所收到訂單的變動(dòng)；短期折扣價(jià)和長(zhǎng)期標(biāo)價(jià)也要調(diào)整以回應(yīng)需求或競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格變動(dòng)；借貸必須隨現(xiàn)金金額或資金周轉(zhuǎn)需要的變動(dòng)而調(diào)整。營(yíng)銷(xiāo)中的降價(jià)策略常常被認(rèn)為是增強(qiáng)回饋的例子。當(dāng)企業(yè)降價(jià)時(shí)，會(huì)刺激顧客心理預(yù)期，降價(jià)的雪球效應(yīng)使得整個(gè)行業(yè)的價(jià)格體系混亂，如中國(guó)家電行業(yè)中1995年的冰箱戰(zhàn)。1996年的彩電戰(zhàn)、l997年的VCD機(jī)戰(zhàn)、微波爐戰(zhàn)，行業(yè)中的每一企業(yè)都不可避免地受到波及。但推行整合營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)應(yīng)該把降價(jià)看成是反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋而不是增強(qiáng)回饋，長(zhǎng)虹在1996年3月率先降價(jià)的同時(shí)推出了十幾個(gè)新品，新品價(jià)格由于缺乏參照而使廠家有利可圖，因此在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的同時(shí)，長(zhǎng)虹也獲得了利潤(rùn)。舊品均降價(jià)和新品的提價(jià)兩方面作用使長(zhǎng)虹實(shí)現(xiàn)了其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。 　　時(shí)間滯延是指行動(dòng)與結(jié)果之間的時(shí)間差距，它常使企業(yè)驚詫不已，不是太過(guò)，就是不及。時(shí)間延滯是在一個(gè)變數(shù)對(duì)另一個(gè)變數(shù)的影響。需要一段時(shí)間才看的出的情形下發(fā)生的。美國(guó)汽車(chē)業(yè)是忽視時(shí)間滯延效應(yīng)的受害者。在60年代美國(guó)汽車(chē)占有絕大部分北美市場(chǎng)。但這樣風(fēng)光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本汽車(chē)的美國(guó)市場(chǎng)占有率低于底特律的三大汽車(chē)廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年，日本汽車(chē)的占有率接近10％的時(shí)候，這樣的威脅也不曾被正視 。1974年，日本汽車(chē)的占有率達(dá)到稍低于　15％的時(shí)候，三大汽車(chē)廠商仍然悠然自在。80年代初期，三大汽車(chē)廠商開(kāi)始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但日本汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到到21．3％。到了1989年日本汽車(chē)的市場(chǎng)占有率已接近30％，美國(guó)汽車(chē)只剩60％的左右。時(shí)間的滯延效應(yīng)使美國(guó)廠商大夢(mèng)初醒時(shí)，已悔之晚矣。 第一章 整合營(yíng)銷(xiāo)的基本內(nèi)容（）　　三　系統(tǒng)思考與價(jià)值分析 　　系統(tǒng)思考作為一種思維模式，不僅僅是一種解決問(wèn)題的方法甚至是整合營(yíng)銷(xiāo)賴(lài)以生存的指導(dǎo)思想。系統(tǒng)思考直接運(yùn)用于價(jià)值系統(tǒng)分析上，通過(guò)對(duì)交換對(duì)方互動(dòng)關(guān)系的整體研究來(lái)尋找雙方價(jià)值增值的“杠桿解”。如果交換雙方不能運(yùn)用系統(tǒng)思考來(lái)指導(dǎo)其行為，必然損害雙方及與環(huán)境構(gòu)成的價(jià)值系統(tǒng)。圣吉沙《第五項(xiàng)修煉》中用大量篇幅描述了一個(gè)啤酒游戲。 　　在啤酒游戲中，假設(shè)有一個(gè)簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和配銷(xiāo)單一品牌啤酒的系統(tǒng)，由零售商、批發(fā)商和制造商組成，他們的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是利潤(rùn)最大化。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，零售商將周轉(zhuǎn)量固定在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平。但一旦出現(xiàn)異常波動(dòng)，使銷(xiāo)量發(fā)生變化，為了保留適當(dāng)?shù)膸?kù)存，零售商增加訂貨，進(jìn)而激發(fā)批發(fā)商的購(gòu)貨熱情，促使制造商加班加點(diǎn)，提高產(chǎn)量。由于時(shí)間滯延效應(yīng)，市場(chǎng)供給總是落后于市場(chǎng)需求，零售商、批發(fā)商、制造商都心急如焚，急不可待地?cái)U(kuò)大生廣。當(dāng)產(chǎn)量終于上升到較高水平時(shí)，影響消費(fèi)的偶然性因素早已無(wú)影無(wú)蹤，所有廠商只能面對(duì)大批的庫(kù)存苦笑不得。 　　這一游戲真實(shí)地反映了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)中的危機(jī)。1985年美國(guó)個(gè)人電腦記憶晶片的價(jià)格低廉并且貨源充足，銷(xiāo)售卻下滑 18％，美國(guó)的業(yè)者遭受25％－60％的虧損。但是在1986年后期，突然發(fā)生的短缺，又因恐慌與超量訂購(gòu)而使短缺加劇，結(jié)果同樣的晶片價(jià)上漲100％－300％。類(lèi)似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的美國(guó)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。在訂單大量增加，造成整個(gè)產(chǎn)業(yè)缺貨與交貨時(shí)間遲延之后，需求量卻隨后暴跌，任何產(chǎn)品都可馬上得到。 　　啤酒游戲中引起訂單與庫(kù)存劇烈波動(dòng)的因素，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷(xiāo)價(jià)值鏈，供需之間的時(shí)間滯延，信息取得的有限性和不對(duì)稱(chēng)性，影響每個(gè)人下決策的目標(biāo)、成本、認(rèn)知、恐懼、預(yù)期等。每人價(jià)值分析時(shí)如果只考慮自身角色和價(jià)值取向，不能預(yù)見(jiàn)自主行為變化對(duì)價(jià)值系統(tǒng)的影響，就會(huì)出現(xiàn)啤酒游戲中零售商、批發(fā)商、制造商相互抱怨的場(chǎng)面。 　　要解決這種尷尬局面，必須運(yùn)用整合營(yíng)銷(xiāo)的系統(tǒng)思考方法行價(jià)值分析。在啤酒游戲中，由于每一參與者只分析自己的庫(kù)存、成本、欠貨數(shù)量、訂單和出貨情形，沒(méi)有考慮其他參與方的反應(yīng)情況。 　　如果運(yùn)用整合營(yíng)銷(xiāo)的系統(tǒng)思考來(lái)改善啤酒游戲的業(yè)績(jī)，只需擴(kuò)大思考的范圍就會(huì)出現(xiàn)顯著成效。在任何一個(gè)位置上的人的影響，都會(huì)超過(guò)自己位置的范圍以外。例如當(dāng)某人發(fā)出訂單時(shí)，供應(yīng)商送啤酒來(lái)，所以該人的訂單影響供應(yīng)商的行為，接著他的行為還會(huì)影響另外一個(gè)供應(yīng)商的行為。其次，每個(gè)人的成功不僅受到自己訂單的影響，也受到系統(tǒng)里其他每個(gè)人的行動(dòng)的影響。比如，如果制造商的啤酒沒(méi)貨了，很快的其他每個(gè)人也都將沒(méi)有貨。只有大的系統(tǒng)順利運(yùn)作，每個(gè)部分才能順利運(yùn)作。這是價(jià)值分析的精髓：在價(jià)值系統(tǒng)中，自己若想成功，必須其他人能成功，每位參加游戲的人必須有此共識(shí)。如果價(jià)值系統(tǒng)中任一環(huán)節(jié)產(chǎn)生恐慌，恐慌便會(huì)透過(guò)系統(tǒng)愈演愈烈，最終損害整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)，損害價(jià)值系統(tǒng)中的每一參與者。