【正文】 統(tǒng)和學習型組織，以幫助企業(yè)獲得長期發(fā)展的競爭力。 重組企業(yè)管理模式與業(yè)務處理流程，使得企業(yè)能夠適應“電子商務”環(huán)境下交易規(guī)則的iBPR，不僅是現(xiàn)代咨詢業(yè)對BPR咨詢業(yè)務的一次重大拓展和飛躍，而且開拓出了現(xiàn)代咨詢業(yè)當前和未來一段時間內(nèi)的一項重要咨詢業(yè)務領(lǐng)域。 面向信息管理：Information Management 信息的完整性和有效性是企業(yè)科學管理和決策的基礎(chǔ)。如何及時準確地獲取、處理和利用信息是當前企業(yè)管理中最重要的問題之一。現(xiàn)代咨詢業(yè)將會輔助企業(yè)制定IT技術(shù)解決方案并利用IT技術(shù)建立自己的信息管理系統(tǒng)，輔助企業(yè)利用Web技術(shù)進行信息發(fā)布，輔助企業(yè)建立Intranet以便從Internet網(wǎng)上獲取信息并在企業(yè)內(nèi)部進行有效地共享，并輔助企業(yè)對信息進行科學高效的綜合利用。 面向信息系統(tǒng)實施應用：Implementation of Information System 現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)管理信息化的重要手段就是應用ERP、CRM（客戶關(guān)系管理）、Logistic（物流管理系統(tǒng)）、Retail（商業(yè)零售管理）等系統(tǒng)，而且這些信息系統(tǒng)的成功應用將會極大地提升企業(yè)競爭力。然而信息系統(tǒng)的應用可能受到來自多種可變因素波動的影響，應用不當便會面臨著“IT黑洞”的危險。信息系統(tǒng)應用成功的核心環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)“實施”，現(xiàn)代咨詢業(yè)將會幫助企業(yè)實施計算機信息系統(tǒng)，準確識別并事前防范信息系統(tǒng)實施過程中存在的各種潛在危險，提高信息系統(tǒng)應用成功率，以使信息系統(tǒng)應用達到預期目標。 面向管理持續(xù)改善：Improvement of Management Performance 企業(yè)管理的改善不僅要求企業(yè)進行業(yè)務流程重組和實施應用信息系統(tǒng)，還需要企業(yè)建立管理不斷持續(xù)改善的機制?，F(xiàn)代咨詢業(yè)將會幫助企業(yè)建立個性化管理評價指標體系，并輔助企業(yè)不定期地對自己的管理進行自我評價，以達到管理持續(xù)改善的目標。此外，現(xiàn)代咨詢業(yè)還會幫助企業(yè)建立知識管理體系和建立知識型組織，以提升企業(yè)的長期核心競爭力。 面向企業(yè)國際化發(fā)展：International Development 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的推進，企業(yè)規(guī)模化發(fā)展將面對國際化運作的管理問題，其中，IT和Internet技術(shù)將起到至關(guān)重要的作用，這就需要現(xiàn)代咨詢業(yè)同時實現(xiàn)國際化發(fā)展，以快速響應企業(yè)國際化運作過程對IT技術(shù)應用與維護的需求?，F(xiàn)代咨詢業(yè)在推動企業(yè)國際化發(fā)展的同時，也將同時實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。 四、中國市場上的三類管理技術(shù)咨詢企業(yè) 　目前，我國開展管理技術(shù)咨詢的企業(yè)有三種類型，一類是國際大型咨詢公司在我國的分支機構(gòu)，第二類是我國本土的咨詢公司，第三類是企業(yè)管理軟件廠商及代理商的咨詢隊伍。我國咨詢公司必將成為管理技術(shù)咨詢業(yè)的主流。 國際大型咨詢公司在我國的分支機構(gòu) 國外著名跨國咨詢公司多在90年代進入我國，大約有10家左右，這些公司在管理技術(shù)咨詢方面有著豐富的經(jīng)驗，與國外知名的ERP軟件廠商有著密切的聯(lián)系，他們的進入給國外企業(yè)管理軟件進入我國提供了有利條件，對于我國咨詢市場的培育起到了良好的作用。咨詢業(yè)的本地化意味著雇傭本地咨詢顧問，因此，國外咨詢公司面臨著巨大的人才培養(yǎng)和人員流動的風險問題。國外咨詢公司成本高、收費昂貴，國人不習慣洋八股等，也都是人們比較了解的。由于文化背景的原因，國外咨詢公司與我國企業(yè)管理者的溝通相對也比較困難。 我國管理技術(shù)咨詢公司 如果加上包含管理技術(shù)咨詢的非企業(yè)管理軟件開發(fā)和經(jīng)銷企業(yè)，在我國從事這個行業(yè)的已經(jīng)有幾百家公司，專業(yè)的管理技術(shù)咨詢的公司大約有幾十家左右。雖然國內(nèi)管理技術(shù)咨詢公司的規(guī)模還不算很大，但是發(fā)展比較迅速，加上國外企業(yè)管理軟件進入我國，我國企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的日益成熟，以及電子商務開始進入務實階段，都給國內(nèi)咨詢業(yè)帶來商機。 　我國管理技術(shù)咨詢公司的咨詢顧問，主要來自三個方面：一是來自軟件開發(fā)企業(yè)，有開發(fā)企業(yè)管理軟件的實踐經(jīng)驗；二是來自企業(yè)管理軟件用戶單位，有應用的經(jīng)驗；三是來自國外咨詢公司，經(jīng)過了專業(yè)的培訓?？梢哉f目前已經(jīng)有了一批我國自己的、立足本土的、致力于管理技術(shù)咨詢的專業(yè)隊伍。同國外跨國咨詢公司相比，我國咨詢公司有著成本低、收費相對便宜、了解我國國情等有利條件，是我國最有前途的管理技術(shù)咨詢企業(yè)。 企業(yè)管理軟件廠商及代理商的咨詢隊伍 企業(yè)管理軟件廠商一般都有一支管理技術(shù)咨詢隊伍，特別是國外知名企業(yè)管理軟件（ERP）廠商都有一定數(shù)量的咨詢顧問，國內(nèi)企業(yè)管理軟件廠商近幾年也開始組建咨詢隊伍。這些咨詢隊伍并不構(gòu)成與專業(yè)咨詢公司的大面積競爭，多數(shù)咨詢項目一般會由專業(yè)咨詢公司承擔。企業(yè)管理軟件的代理商也有一部分配備了咨詢顧問，同企業(yè)管理軟件廠商的咨詢隊伍一樣，他們都只負責某一個軟件的咨詢，他們在某一軟件實施方面有一定的優(yōu)勢，但在業(yè)務流程重組、電子商務等咨詢上，就不如專業(yè)咨詢公司了。第七章：現(xiàn)代管理咨詢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 在過去，大多數(shù)咨詢師根本沒有專門的戰(zhàn)略，只是盡量對潛在客戶的各種機會和利益做出反應。這種情形已經(jīng)改變。越來越多的咨詢師認識到他們不能為所有的客戶做所有的事情，他們可以通過提供獨特的服務，或者服務于某個細分的市場（在此有勝過其它咨詢師的優(yōu)勢）來贏得良好的生意機會，成功的咨詢公司已逐漸地象戰(zhàn)略家一樣采取行動。 一、管理咨詢公司目的和目標 正如其它企業(yè)和組織一樣，咨詢公司的戰(zhàn)略旨在選擇一條從一種情況（現(xiàn)在）通往另一種情況（未來）的途徑。起點已知，或者可以通過評估咨詢師現(xiàn)在的位置、資源和能力得到確認。咨詢公司的雙重角色，在決定其未來的情況時仍要予以考慮。 首先，咨詢公司必須站在專業(yè)的角度，通過尋找如下問題的答案來確定其目的和目標： 我們想要成為何種類型的專業(yè)公司？ 我們的文化、咨詢哲學是什么？ 我們在解決客戶問題，在幫助客戶取得高業(yè)績水平、在開發(fā)客戶學習和解決問題的能力方面扮演什么樣的角色？ 我們希望成為技術(shù)上的領(lǐng)先者嗎？ 這就是說我們咨詢師是否總是站在技術(shù)和管理方法進步的前沿，最先為其客戶提供新的信息和服務？ 我們是嚴格將自己限制在管理咨詢內(nèi)，還是擴展提供服務的范圍？ 為了使自己對客戶更加有用，我們應該增加些什么樣的服務？ 我們能夠?qū)⒛男┬碌姆枕椖刻砑拥轿覀兊姆战M合中而又不失去我們的特色，超出我們的能力范圍？ 第二個戰(zhàn)略范疇，即站在商業(yè)活動的角度，需要詢問的主要問題如下： 我們的咨詢公司作為一個企業(yè)打算達到什么目標？ 我們的戰(zhàn)略應該確保維持生存，適度增長還是迅速擴展？ 我們打算達到什么樣的咨詢服務的市場地位？ 應該獲得什么樣的收益和利潤？ 我們公司的財務實力和獨立性應該怎樣？ 上述雙重角色的統(tǒng)一怎么強調(diào)都不過份。只注重商業(yè)目標會扼殺公司的專業(yè)效能，而忽略了戰(zhàn)略的商業(yè)特征，又會逐漸削弱公司的財務，并且預期的專業(yè)戰(zhàn)略也不能達到。 二、幾種戰(zhàn)略選擇的研究 培育核心競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略方法有助于在與其他咨詢服務商的競爭中占上風?；镜膯栴}是：我們的競爭優(yōu)勢是什么？或者為什么客戶愿意找我們而不是其他的咨詢師？原因可能是來自于特有的技術(shù)專長，其它地方無法提供的獨特產(chǎn)品，處理復雜商務問題的廣泛的多學科知識體系，對行業(yè)部門的深入了解，提交服務的及時可靠，低收費，良好的信譽以及與公共機構(gòu)的良好聯(lián)系，或者同現(xiàn)有客戶十分密切的關(guān)系等。 一個對其現(xiàn)有的成就和良好的生意機會感到心滿意足的成功咨詢師，或許正在瀕臨喪失競爭優(yōu)勢。成功可能是咨詢師最壞的敵人。當你陶醉于領(lǐng)先地位和昔日輝煌時，其他咨詢師或許正在為探索新事物、在證明他會超過你而努力工作著。與現(xiàn)有客戶的特殊關(guān)系不會拯救你。因為客戶自身就處在競爭中，即使他們對你過去的業(yè)務十分滿意，也不可能為保留一位過時的咨詢師而付出高昂的代價。因此，管理咨詢公司的發(fā)展壯大首先要依賴其核心競爭力的培育。 增長和擴展 在許多國家，甚至在國際市場，大咨詢組織和單獨的從業(yè)者都是燕存的。各種公司都以自己的方式發(fā)展，并且在許多情形下，根本就沒有特殊的增長戰(zhàn)略。創(chuàng)始人或管理伙伴的洞察力和企業(yè)家精神以及在營銷和提交服務方面的良好業(yè)績，再加上優(yōu)越的商業(yè)環(huán)境，這些一直是增長的主要因素。 盡管如此，當確定戰(zhàn)略時，應該考慮公司的規(guī)模和增長速度。這些問題應結(jié)合服務的范圍、部門、地域的覆蓋情況、市場的評估、現(xiàn)存和新近發(fā)展起來的競爭、咨詢單位的資源、以及在維持或改善服務質(zhì)量的同時又能支撐增長的能力來審定。 存在公司的理想規(guī)模嗎？ 有些咨詢公司有意識地選擇了有限的規(guī)模而且也無意突破它。這種情形在綜合考慮了人員和管理因素后常常被認為是恰當?shù)募雌谕３诌B貫一致的專業(yè)隊伍，這支隊伍的個人之間可以相互影響，管理結(jié)構(gòu)也較為簡單。反過來，規(guī)模已經(jīng)成為許多小公司的發(fā)展羈絆。他們只考慮完全在其技術(shù)能力范圍之內(nèi)的咨詢機會，但對潛在客戶的重要程度，合同的規(guī)模以及安排在該項目的咨詢師數(shù)目卻不加考慮。 增長和員工配備問題 增長包括招聘和發(fā)展新的咨詢?nèi)藛T。如果增長快速，常常難以覓到新的咨詢師，新入選者的最初培訓只好縮短，而且也只好安排相對缺乏經(jīng)驗的咨詢師去干他們可能力所不能及的工作。20世紀70年代，相當多的推行快速增長戰(zhàn)略的咨詢公司不得不應付大量人事安排、培訓、思想灌輸、保持一致性和完整性的問題。 并不增長或增長太慢的咨詢公司會面臨其他問題。年長的員工已經(jīng)積累很多經(jīng)驗，希望升遷到高級職位，并獲得相應增加的報酬。由于不可能維持正常的低級人員與合伙人的比例，公司的杠桿模式可能就遭到破壞。如果高報酬不能由提高的員工生產(chǎn)率所抵補的話，公司的服務成本就會上升。 合并與收購 通過合并與收購可以獲得增長和擴充。20世紀80年代和90年代初期，許多咨詢公司采用這種戰(zhàn)略是出于不同的原因：在其服務組合中增加新的服務線（公司戰(zhàn)略、信息技術(shù)、營銷），進入另一個國家的咨詢市場，成為國際化公司，或者僅僅是為了增長和得到市場上 的較大份額。有些較大的國際咨詢機構(gòu)購買10個甚至更多的擁有不同特征的小公司。最蔚為壯觀的當然要數(shù)八大公司（Big Eingt）集團內(nèi)的合并，即將集團壓縮成六大公司（Big Six）。 在專業(yè)服務領(lǐng)域，通過合并和收購方式的增長是勇敢而冒險的戰(zhàn)略，需要高度靈敏和毫無偏見的管理。要面對不同公司、不同國家的文化，并力求協(xié)調(diào)一致，許多結(jié)構(gòu)和人員方面的問題需要解決，變革的障礙要清除，還要使客戶相信他們將得到同樣的乃至更好的服務。并非所有的合并與收購都絕對成功，這不足為奇。 網(wǎng)絡和戰(zhàn)略聯(lián)盟 隨著咨詢項目變得越來越大并日漸復雜，客戶對服務質(zhì)量的要求也越來越高，沒有幾個咨詢師單憑自身的資源就能做到。利用公司自己的資源去發(fā)展新的服務和能力要花時間，而且也未必妥當（例如：對某些服務的需求小而不規(guī)則）。 獨立的專業(yè)公司間的合作并不是什么新鮮事情。但是自20世紀80年代以來，構(gòu)建網(wǎng)絡和戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為許多咨詢公司戰(zhàn)略的重要特征。他們采用各種形式： 非正式網(wǎng)絡。這樣的網(wǎng)絡通常是由擁有相似或互補特征和利益的一組個體從業(yè)者或小公司形成的。　該網(wǎng)絡好比一個集合地（蓄水池），從這里咨詢師按逐一任務需要去選擇合作公司或個人，這些個　案對小公司而言規(guī)模太大，并需要專門的技術(shù)專長或者涉及到其他國家。 結(jié)構(gòu)化網(wǎng)絡。一些網(wǎng)絡已經(jīng)變得更加規(guī)范，并且結(jié)構(gòu)化。例如，咨詢師的信息手冊上列有各成員名　單，并且有一個君子協(xié)定（不是有約束力的協(xié)定），在一項任務中決定邀請誰去一同工作時，優(yōu)先　選取網(wǎng)絡中的成員。 直接的公司間協(xié)定。這種協(xié)定可能涉及不同的服務線、不同的地理區(qū)域、不同的合作形式。例如：一家綜合性管理咨詢機構(gòu)可以同好幾家伙伴公司（也可能是分承包商）對各種專門化的工作有長期安排，諸如市場調(diào)研、組織發(fā)展、估價或信息技術(shù)等。這樣的公司間協(xié)定可以或多或少帶有約束性　和排他性。 特定項目聯(lián)合。由兩個或兩個以上專業(yè)公司組成的聯(lián)合體通常是針對某一特定項目而設置的。單個　公司無力承擔這一項目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技術(shù)授助機構(gòu)常常要求咨詢師與受　援國的一個或一個以上的咨詢公司合伙進行項目投標。 跨國聯(lián)盟對于增進專業(yè)服務經(jīng)驗不足并且不健全的那些國家的咨詢活動特別重要。許多發(fā)展中國家和中東歐各國的年輕公司，已經(jīng)通過與西方咨詢公司的各種合作安排獲得了可觀的利益。倘若聯(lián)盟失敗，往往是由于合作伙伴選擇不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨詢風格不相容，能力相差甚遠，不切實際的期望、責任含糊不清或者追求互相矛盾的商業(yè)目標。 國際化 國際化是一種基本的戰(zhàn)略選擇，它對公司的結(jié)構(gòu)、能力和經(jīng)營都有多種含義。如果公司想要發(fā)展，當?shù)厥袌鲇忠扬柡?，國際化或許就成為必需。 總的來說，咨詢公司國際化經(jīng)營主要出于以下原因： 尋找服務的新市場； 回應外國客戶的需求； 滿足跨國客戶的需要，他們希望所偏愛的專業(yè)顧問（咨詢師、律師、審計師等）提供國際性的服務，以求與客戶的跨國特征相匹配； 開辟各種渠道為各類國內(nèi)和國際機構(gòu)提供的技術(shù)合作籌措資金。 滿足咨詢師才智發(fā)展的欲望和對新工作機會挑戰(zhàn)的要求。 對于許多咨詢師而言，國際化不再是一種戰(zhàn)略選擇。他們十年或者二十年前就做出了這種決定。他們的當務之急是如何在管理和發(fā)展國際性咨詢方面更有成效。 所有已經(jīng)國際化經(jīng)營的咨詢師都強調(diào)需要了解每個國家市場的制度、經(jīng)濟、文化方