【正文】 業(yè)績評估。對一個品牌、產(chǎn)品、品類及一個制造商在市場上及客戶兩方面的表現(xiàn)進行評估，擴大和保留那些在市場上和客戶方面表現(xiàn)良好的，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的，淘汰那些表現(xiàn)極差的。評估一個品牌、產(chǎn)品、品類及一個制造商的相對表現(xiàn)是通過計劃銷售額/量份額來完成的。貨架優(yōu)化管理對不同的品牌業(yè)績作出評估后，則應(yīng)考慮貨架的安排。優(yōu)化貨架管理的目標(biāo)是使高業(yè)績的產(chǎn)品易見、易找、易選，其基本原則是產(chǎn)品的貨架面積比例的分配與市場占有率相符。具體有以下幾個方面： 產(chǎn)品款式選擇。即在貨架上應(yīng)擺放什么產(chǎn)品及相關(guān)品牌。一般根據(jù)品類角色確定：占據(jù)最高立方空間、最高客流量、顯眼及易見的地方應(yīng)是目標(biāo)性品類的產(chǎn)品及相關(guān)品牌；一般性品類應(yīng)位于高立方空間、高客流量的地方；季節(jié)/偶然性品類則應(yīng)處于一般立方空間、一般客流量的地方；低立方空間、商店剩余位置上安放方便性品類。這樣，將重要的品類擺在顯眼的位置，可吸引消費者的注意力，增加其選擇產(chǎn)品的興趣，刺激其購買欲望。 產(chǎn)品擺放方式?？偟恼f來，其擺放方法應(yīng)考慮：1）貨架的視覺效果，一般應(yīng)在視線水浹線上而且伸手可及的范圍內(nèi)，其銷售效果較好；2）產(chǎn)品陳列的高度對于銷售有決定性的影響，一般理想的高度是由地面起80公分到130公分；3）擺放產(chǎn)品的價格標(biāo)簽應(yīng)易于參閱，以協(xié)助消費費獲得價格情報，并有助于產(chǎn)品的補充與陳列；4）貨架的POP硬卡伸出貨架外，標(biāo)出產(chǎn)品特性和價格，可以提高促銷效果。另外，要注意走廊和客流方向。走廊指貨架與客流方向。走廊貨架與貨架之間的地方。一般寬闊的走廊內(nèi)流動的主要方向上。 產(chǎn)品擺放空間。指每個產(chǎn)品及相關(guān)品牌應(yīng)占有多少貨架空間。量度貨架空間的方法有平面空間。量度貨架空間的方法有平面空間、立體空間、面積空間三種。產(chǎn)品的空間分配應(yīng)以產(chǎn)品的表現(xiàn)為基礎(chǔ)，使其所占空間與銷售量成正比，對銷售不好的產(chǎn)品則應(yīng)減少其空間，以讓位于業(yè)績更好的產(chǎn)品。例如，沙宣、潘婷、海飛絲三種洗發(fā)水各占一塊貨架板，即其所占空間均為33。33%。但由于沙宣業(yè)績突出，銷售量遠遠超過潘婷和海飛絲，則其貨架空間顯然應(yīng)增加。所以新的貨架空間分配可以高速為沙宣66。66%，潘婷和海飛絲的貨架空間各削減一半。實施中的問題第一， 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明確管理責(zé)任。零售商實施品類優(yōu)化管理必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置品類管理機構(gòu)，選拔具備品類管理所要求的商業(yè)管理能力和分析技能的人擔(dān)任品類經(jīng)理。同時，明確高級管理層和品類經(jīng)理的責(zé)任。第二， 設(shè)計品類優(yōu)化管理進程。包括：確定需要作什么樣的市場決策，如，定價、廣告、貨架擺放；決定品類優(yōu)化管理的相對角色和實施品類計劃中的倉儲業(yè)務(wù)等。在設(shè)計品類管理進程時，可先進行品類經(jīng)理的培訓(xùn)，再進一步開展進程設(shè)計第三， 引進復(fù)合型人才，培訓(xùn)品類管理人員。目前，我國企業(yè)管理人員缺乏信息技術(shù)知識，系統(tǒng)開發(fā)人員又不太熟悉商業(yè)企業(yè)管理的具體事務(wù)。對此，零售商應(yīng)一方面招聘一些既懂商業(yè)管理又懂計算機知識的人才，充實商業(yè)企業(yè)隊伍；另一方面應(yīng)加強對企業(yè)現(xiàn)有的管理人員、業(yè)務(wù)人員進行不同水平、不同層次的培訓(xùn)。第四， 全面培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)共他部門的管理人員。品類優(yōu)化管理并非僅涉及銷售部門的工作，它在企業(yè)內(nèi)推選需要其他部門的密切配合。品類管理轉(zhuǎn)變應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部其他部門溝通，尤其是職能（管理）部門的管理人員。他們需要了解品類優(yōu)化管理的進程及在機構(gòu)重組之前對他們的責(zé)任產(chǎn)生的影響。他們也應(yīng)該按需要接受培訓(xùn)，完成從傳統(tǒng)管理到品類優(yōu)化管理的過渡。 第五， 改進信息系統(tǒng)，建立完善的商呂信息網(wǎng)絡(luò)。品類優(yōu)化管理的決策思維是建立在對有效數(shù)據(jù)分析的支持上的，需要企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息：每一個品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況，近期的銷量、存貨，各類客戶的采購頻率、購物結(jié)構(gòu)等。然而我國許多零售商內(nèi)部還未實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，電子訂貨系統(tǒng)尚未建立，物流、資金流、信息流大多依靠手式方式來控制，不能提供進行品類優(yōu)化管理決策所需要的信息。因此零售商需要改進信息系統(tǒng)，建立完善的商品信息網(wǎng)硌，使信息形式標(biāo)準(zhǔn)化，流程規(guī)范化，系統(tǒng)設(shè)計科學(xué)化。第六， 分階段實施品類優(yōu)化管理。第一步，進行試驗性的品類優(yōu)化管理。通常先在一個部門里推行品類優(yōu)化管理，并評估其成功之處，對不足進行修正。第二步，全面推行品類優(yōu)化管理。當(dāng)零售商確信其品類優(yōu)化管理程序能有效地推廣到其他部門之后，在整個組織內(nèi)實施便可以正式開始了。但應(yīng)當(dāng)認識到，即使在整個組織中實施了品類優(yōu)化管理，也并不意味著品類優(yōu)化管理由此完成，這一點是非常重要的，因為品類優(yōu)化管理必須要在實施中成長、修正以至成熟。第七， 加強制造商/供應(yīng)商之間的聯(lián)系。事實上，零售商與制造商/供應(yīng)商之間的合作已延伸到品類管理之外，在其他領(lǐng)域也產(chǎn)生效率和成本節(jié)約。品類優(yōu)化管理是一種新型的管理方式，我國零售業(yè)界，尤其是超級市場、倉儲商店，應(yīng)積極嘗試采用品類優(yōu)化管理這一項新的突破性的管理方式來進行有效的管理，以增強其競爭能力，更有效地占領(lǐng)市場。同時，在最大限度滿足消費者的需要、給予消費者真正需要的重大價值的過程中，實現(xiàn)高效的消費者回應(yīng)，時而實現(xiàn)銷售量的增加和利潤增長。ABC分析法ABC分析法（ABCAnalysis）作為庫存管理的技法從1951年由GE公司的迪基開發(fā)出來以后，在各企業(yè)迅速普及，運用于各類實務(wù)上，成效卓著?！　?ABC分析是依據(jù)對應(yīng)價值大小的投入努力來獲得非常有效的管理分析法。ABC分析的基礎(chǔ)可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社會財富分配時，收集多個國家的收入統(tǒng)計資料，得出收入與人口的規(guī)律，即占人口經(jīng)重不大（20%）的少數(shù)人的收入占總收入的大部分（80%），而大多數(shù)人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所謂的關(guān)鍵的少數(shù)和次要的大數(shù)的關(guān)系，用來表示這種財富分配不平等的現(xiàn)象的統(tǒng)計圖表稱為巴雷特曲線分布圖。以后美國通用電氣公司董事長迪基經(jīng)過對該公司所屬某廠的庫存物品經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，上述原理適用于存儲管理，將庫存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的管理辦法和采購、存儲策略，尤其是對重點物品施行ABC分析的重點管理的原則。ABC分析在原理上與巴雷特分析相同，但是，在適當(dāng)區(qū)分對象、改變管理重點的論點上具有重要的意義?！　?ABC（A類品占金額高重點管理，B類品點金額中等次重點管理，C類品點金額最低一般管理）分析不僅只用于庫存管理，其對采購管理也適用，利用ABC分析法根據(jù)不同類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續(xù)、采購方式的選擇、供應(yīng)商的選擇等方面實施ABC分類的重點管理，將為企業(yè)的采購部門帶來更高的效率?；蛟S其他經(jīng)營方式的企業(yè)可以由銷售部門同時承擔(dān)采購職能，采用購銷一體制，但連鎖營企業(yè)必須集中統(tǒng)一采購，這是由連鎖經(jīng)營本身的特點決定的。連鎖經(jīng)營作為一種依靠標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化店鋪展開的發(fā)展類型，標(biāo)準(zhǔn)化是其生命力所在。標(biāo)準(zhǔn)化除了店鋪設(shè)計、布局安排、銷售服務(wù)方式等方面外，標(biāo)準(zhǔn)化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購來實現(xiàn)。試想如果由各分店自行采購，自行決定商品結(jié)構(gòu)、種類、品質(zhì)和價格，連鎖分店和傳統(tǒng)的單店企業(yè)還有什么差別？統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略安排從何談起？另外連鎖企業(yè)多店鋪、廣地域經(jīng)營方式對采購配送形成子不同于單店經(jīng)營的特色要求，需要由統(tǒng)一規(guī)劃安排的采購、加工、配送體系，即滿足各分店在地區(qū)上、品質(zhì)上、數(shù)量上的不同要求，又能做到經(jīng)濟合理地運籌進貨、運輸、加工、保管、配送業(yè)務(wù)，比起單店企業(yè)，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協(xié)調(diào)的程度要深，所需組織管理水平也要高得多。　　 因此，連鎖企業(yè)在管理分工安排上，采購工作應(yīng)由專職采購部門和采購人員負責(zé)，對商品經(jīng)營計劃和總的商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)，企業(yè)主要負責(zé)人要過問和把關(guān)。為了防止出現(xiàn)總部的集權(quán)及采購部門的一次性無重點采購，專職采購部門必須針對商品的不同分類施行不同的采購手續(xù)。，對于A類重點商品的采購應(yīng)先做重點預(yù)測，并在采購前提出采購申請，由最高管理者決定，對于B類商品的品種、結(jié)構(gòu)的調(diào)整及采購權(quán)應(yīng)由采購部門的中層管理者決定，而C類商品的采購權(quán)限則屬于中層管理者以下或者專職采購人員。這樣從整體來講，配合各階層的管理能力與管理重要度，分別按責(zé)任放權(quán)限施行采購分權(quán)制，能提高管理的效率。　　 ABV分析在采購方式上的應(yīng)用　　 實際銷售過程中經(jīng)常可以看到這樣的現(xiàn)象，暢銷品種上市后很快被搶購一空，變成脫銷品種。想象中似乎天經(jīng)地義，其實恰恰相反。商品構(gòu)成重量最大的部分往往是連鎖店最具代表性的、并決定企業(yè)形象、左右企業(yè)的競爭實力的關(guān)鍵品種或品目。這一部分品種保證源源不斷供應(yīng)，企業(yè)的商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)才實際存在。采購上能否做到迅速補充貨源是衡量采購業(yè)務(wù)水平的一個重要指標(biāo)。現(xiàn)實生活中之所以暢銷品會變成脫銷品，就是因為企業(yè)沒有迅速補充的能力。 采購能否實現(xiàn)迅速補貨，很重要的一點是選擇正確的采購方式，目前許多連鎖企業(yè)對所有的商品基本上都采用經(jīng)濟批量訂貨的方法，即在一定時期商呂需求量可以準(zhǔn)確預(yù)測的情況下選擇最經(jīng)濟的一次進貨批量。但這種訂貨方式并不是最佳的，首先，在買方主動的經(jīng)濟條件下，同類商品的替代品越來越多，上一次采購的商品很可能被下一次采購的同類替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常準(zhǔn)確地預(yù)測出來，而這正是進行經(jīng)濟批量訂貨的前提條件。第三，對重要程度、走貨量、出貨速度不同的商品采用同一種訂貨方式，不僅增加倉儲費用而且占用不必要的資金，顯然是不合理的。 　　 應(yīng)用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。圖4所示，根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最小，應(yīng)加強管理，按時訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應(yīng)采取定期不定量的訂貨方式；而消費金額較小，數(shù)量比得較大的B類商品，應(yīng)按照經(jīng)營方針，適時調(diào)節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約定貨費用，采取訂貨點的訂貨方式并可按照大類商品進行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應(yīng)當(dāng)采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進貨，以較高的庫存來節(jié)約訂貨費用。　　 ABC分析在供應(yīng)商選擇上的應(yīng)用　　 通常人們認為，售價高的商品毛利率貢獻也大。但如果應(yīng)用ABC分析法的原理來分析調(diào)查的各類商品的毛利潤貢獻度差異，可以看出實際上售價低的商品利潤貢獻度大。這是因為售價高的商品購買頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率雖高但因為周轉(zhuǎn)速度的緣故實際帶來的毛利額同等額度資金前提下反而低于低售價品種?！　?根據(jù)上述原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關(guān)項目，按品種、價格數(shù)、毛利額等有關(guān)項目，按品種、價格、供應(yīng)商一一作對應(yīng)分析，比較哪些供應(yīng)商對本企業(yè)商品采購貢獻大，從而決定供應(yīng)商的選擇，進而對不同的供應(yīng)商進行不同要求的重點管理?！　?ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理、其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領(lǐng)域都能適用。零售企業(yè)單品化管理隨著國內(nèi)連鎖零售企業(yè)的競爭日益激烈，各個企業(yè)對于本企業(yè)的管理水平的要求也在日益提升，尤其是計算機智能管理技術(shù)在零售行業(yè)中的廣泛應(yīng)用，進而促進了我國連鎖零售企業(yè)對商品的管理由粗放化逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣?。以近年興起的連鎖企業(yè)為例，其賣場商品管理的重點轉(zhuǎn)移到了商品的品種管理，其配送中心環(huán)節(jié)商品管理的重點轉(zhuǎn)移到了商品的庫存管理，由于連鎖企業(yè)POS系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)的應(yīng)用，使賣場的品種管理可以細化為單品管理，配送中心的庫存管理。企業(yè)的決策者可以從單品管理中獲得實時、客觀、全面的決策支持，因此，目前對于單品的控制管理成為流通企業(yè)尤其是連鎖企業(yè)關(guān)注的重點?！　≌劦絾纹坊芾恚紫任覀儜?yīng)當(dāng)了解單品的定義，單品即指包含特定的自然屬性與社會屬性的商品種類。對一種商品而言，當(dāng)其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝、容量、單位、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、用途、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品存在不同時，可稱為一個單品。在連鎖零售門店中有時稱單品為一個SKU（中文譯為最小存貨單位，英文全稱為Stock Keeping Unit,簡稱SKU，定義為保存庫存控制的最小可用單位，例如紡織品中一個SKU通常表示規(guī)格、顏色、款式）。當(dāng)然，單品與傳統(tǒng)意義上的品種的概念是不同的，用單品這一概念可以區(qū)分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理、財務(wù)管理以及POS系統(tǒng)與MIS系統(tǒng)的開發(fā)提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU，而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品的庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統(tǒng)意義上，聽裝的可口可樂是一個品種，不管其銷售模式是什么樣的。這也就表明，單品化管理更有助于企業(yè)進行庫存商品的管理控制?！　纹饭芾硎侵噶魍ㄆ髽I(yè)根據(jù)企業(yè)的營銷目標(biāo)，對單品的配置、采購、銷售、物流管理、財務(wù)管理、信息管理等活動實施的統(tǒng)一管理，也就是對每一單品的每一活動進行的管理，既管理單品的數(shù)量又管理單品的金額，既管理單品的進銷價格又管理單品的流通成本。這里尤其值得注意的一點是，目前我國許多企業(yè)在進行單品管理時只管理單品的數(shù)量、金額、進銷價格，但卻沒有管理單品的流通成本，或者沒有按單品來管理流通成本，而是按大類管理流通成本，或者干脆就等到商品銷售完畢再統(tǒng)一結(jié)算一批商品的流通成本，至于一個單品的流通成本是多少誰也說不清楚，這種做法與單品管理的要求相去甚遠，由于商品的物流成本要占商品流通成本的10％至40％，節(jié)約物流成本應(yīng)是單品管理的主要目標(biāo)。物流成本主要包括：運輸（含配送）成本、庫存成本（指商品占積壓流動資金所花的利息）、儲存（含入庫、在庫保管、出庫作業(yè)）成本、裝卸成本、商品加工成本、物流信息處理成本、商品殘損成本、顧客退貨的處理成本等，這些成本都是可以單獨明確分辨和計算的，其具體數(shù)額可從財務(wù)部門得到，單品管理應(yīng)按照單品來核算以上物流成本，而不應(yīng)按批核算或者估算物流成本?！　纹饭芾硪笸ㄟ^對商品流通環(huán)節(jié)中的各環(huán)節(jié)的具體細分量化從而達到控制庫存，管理商品的目的，因此，單品管理與其說是一種管理方式，倒不如說是一種貫穿于商品的各個管理活動過程中的管理理念和原則。　　那么，為什么要進行單品管理呢？單品管理是相對于傳統(tǒng)的對商品實行柜組管理、大類管理而言的。實行單品管理的好處主要有：便于管理人員準(zhǔn)確、全面、實時地把握每一單品賣場銷售業(yè)績的細節(jié)，為科學(xué)決策提供支持；便于對銷售業(yè)績