【正文】 總地“管理三要素”這一聯(lián)想管理的致闡述，以及對(duì)大家“要謙虛”的諄諄教誨鋒在耳畔，下面的半個(gè)小時(shí)，我們一起來(lái)探討：面對(duì)Internet挑戰(zhàn)，我們?cè)谒枷胗^念上要做什么樣的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)變。第一方面，是對(duì)客戶(hù)意識(shí)的再認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)我結(jié)合公司2000財(cái)年規(guī)劃總結(jié)的管理模型來(lái)分析；第二希望探討矩陣模式下“目標(biāo)導(dǎo)向”的工作方式，需要在觀念上做哪些轉(zhuǎn)變；第三方面是我們?cè)鯓訌奈易銎?，共建?lián)想“平等、信任、欣賞、親情”的文化。綜合起來(lái)，就是與大家交流——我們用什么樣的意識(shí)、觀念和文化迎接新世紀(jì)Internet的挑戰(zhàn)。在座的諸位大多是近二、三年才進(jìn)入聯(lián)想的，雖然提到客戶(hù)意識(shí)和目標(biāo)導(dǎo)向大家產(chǎn)東陌生，但對(duì)這兩個(gè)概念的理解和切身體會(huì)，大家的差異也許就會(huì)非常大。聯(lián)想的老員工，我想大家都記著數(shù)不清的故事。早期，許多家都賣(mài)AST電腦，聯(lián)想價(jià)格高得出了名，但我們賣(mài)的最多，憑什么讓人家買(mǎi)？憑的就是好使火車(chē)晚了點(diǎn)，我們還會(huì)在車(chē)站等到半夜把人接到；憑的是我們的不僅上門(mén)培訓(xùn)到家，還能幫客戶(hù)改應(yīng)用軟件，讓人家真正把電腦用起來(lái)。每年舉辦“聯(lián)想用戶(hù)技術(shù)交流展示會(huì)”，最怕的就是柳總最后來(lái)巡查，在我的記憶里，邊疆的幾的沒(méi)有不被挑出毛病，不連夜返工的，雖然每一次都有進(jìn)步，可每一次又有了更高的要求。記得90年，LX286上市后不久質(zhì)量出了問(wèn)題，柳總召集大會(huì)發(fā)下毒誓：“質(zhì)量搞不上去，我下臺(tái)！可在我下臺(tái)前，得先砍你們這些直接負(fù)責(zé)人的腦袋！”我們的“客戶(hù)意識(shí)”就是對(duì)這些今天聽(tīng)起來(lái)有些傳奇的故事的參與體驗(yàn)中培養(yǎng)起來(lái)的?？晒狙杆侔l(fā)展，分工越來(lái)越細(xì)，要想讓每個(gè)崗位的員工都能理解什么是“客戶(hù)意識(shí)”，就需要更深入地理清“客戶(hù)意識(shí)”對(duì)企業(yè)意味著什么。首先，任何一個(gè)企業(yè)之所以能夠生存，是因?yàn)橛锌蛻?hù)，有客戶(hù)的需求?？蛻?hù)對(duì)企業(yè)會(huì)有三類(lèi)需求：*第一類(lèi)：是使用產(chǎn)品，利用它的功能為自己服務(wù)的需求，即產(chǎn)品功能的需求*第二類(lèi)：是容易買(mǎi)到產(chǎn)品的需求*第三類(lèi)：是在購(gòu)買(mǎi)之前、購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中以及購(gòu)買(mǎi)后獲得商家、廠家關(guān)心、關(guān)懷、服務(wù)的需求而企業(yè)的價(jià)值就在于能否有效地通過(guò)產(chǎn)品職能工作、供應(yīng)鏈職能工作和市場(chǎng)職能工作滿(mǎn)足用戶(hù)這些需求。“產(chǎn)品職能”就是規(guī)劃最讓用戶(hù)喜愛(ài)的產(chǎn)品，準(zhǔn)備強(qiáng)大的技術(shù)后盾和保證讓用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品質(zhì)量；“供應(yīng)鏈職能” 通過(guò)從后端制造、前端商務(wù)本配送、渠道銷(xiāo)售，讓用戶(hù)以低成本最容易地獲得你的產(chǎn)品；“市場(chǎng)職能”是不僅要在售后維修，而且在售前、售中咨詢(xún)、售后多方面關(guān)懷，讓用戶(hù)感受到與廠家不僅僅是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而且是朋友關(guān)系。這三個(gè)職能在電腦公司2000年管理體系模型中稱(chēng)做、“直接增值職能”。而企業(yè)要做好這三項(xiàng)工作還需要對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源、信息資源我方面進(jìn)行有效地規(guī)劃和組織，人現(xiàn)代管理學(xué)來(lái)講，企業(yè)內(nèi)部由此還需要做好人力資源、財(cái)務(wù)、IT以及規(guī)劃、法務(wù)，審計(jì)等四方面工作，我們稱(chēng)之為企業(yè)的四類(lèi)“間接增值活動(dòng)”。這幅圖比較形象地把企業(yè)以客戶(hù)為中心的工作表述了出來(lái)。前面大家已經(jīng)從劉軍的報(bào)告中了解到，為了滿(mǎn)足用戶(hù)不同的需求，咱們電腦公司有五大類(lèi)9個(gè)以上的業(yè)務(wù)，要做好不論哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)都必須做好多前面介紹的三項(xiàng)“直接增值”活動(dòng)和四類(lèi)“間接增值活動(dòng)”。我們?cè)谧拿總€(gè)人，在這個(gè)圖中都有自己的角色，都在為一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)從事著一類(lèi)或幾類(lèi)增值活動(dòng)。所以說(shuō)，我們每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)都在直接或間接地為外部客戶(hù)做著我們的貢獻(xiàn)，特別是從事間接增值工作的員工，實(shí)際上也在為內(nèi)部客戶(hù)做著直接服務(wù)。我們每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)存在的價(jià)值就在于自己有沒(méi)有客戶(hù)、能不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意。以上的分析是我們對(duì)聯(lián)想多年來(lái)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。我們電腦公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、工作流程、崗位責(zé)任都是在這個(gè)指導(dǎo)思想下設(shè)計(jì)，建立的，未來(lái)方方面面工作也將在這個(gè)基本思想下推進(jìn)。第二部分，我來(lái)談?wù)勗诰仃嚬芾矸绞较氯绾谓⒛繕?biāo)導(dǎo)向的工作方式。大家知道，早在1998年，電腦公司就已經(jīng)實(shí)施了矩陣式組織管理，可以說(shuō)，我們999年連續(xù)二年的飛躍得益于98年成功的組織變革打下的基礎(chǔ)，我們今年能夠同時(shí)展開(kāi)更多業(yè)務(wù)、更深入推進(jìn)公司矩陣式管理模式也得益于此。根據(jù)前面對(duì)基于“客戶(hù)導(dǎo)向”的管理模型的介紹，大家應(yīng)該不難理解劉軍前面介紹的電腦公司2000年規(guī)劃過(guò)程中做了比較大量的培訓(xùn)，現(xiàn)在在內(nèi)部主頁(yè)上還可以下載。在這兒我想談變矩陣組織模式下如何推進(jìn)“目標(biāo)導(dǎo)向”的工作方式和思維習(xí)慣。這二年，大家碰到一個(gè)普遍的問(wèn)題可能就是——這么多領(lǐng)導(dǎo)，我該聽(tīng)誰(shuí)的？如果沒(méi)有形成“目標(biāo)導(dǎo)向”的工作方式，方方面面都是領(lǐng)導(dǎo)，都有是官。你只是單向地被人家扯來(lái)拽去，弄不好四分五裂、毫無(wú)價(jià)值感。而在“目標(biāo)導(dǎo)向”工作方式下，圍繞公司的大目標(biāo)，大家各自有各自的分目標(biāo)，大家的關(guān)系更多是相互協(xié)作、交換資源。由對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)向?qū)Α澳繕?biāo)”負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化，是矩陣組織管理的內(nèi)在要求。要做到以“目標(biāo)導(dǎo)向”開(kāi)展工作確實(shí) 是一個(gè)非常艱巨的工程，企業(yè)的組織分工、部門(mén)員工考核激勵(lì)機(jī)制都要做重大調(diào)整。從98年起我們用了兩年時(shí)間來(lái)摸索規(guī)律，建立相應(yīng)機(jī)制，這一直會(huì)是我們管理工作的重點(diǎn)。但我們必須清楚，一切工作的基礎(chǔ)都在于“人”，首先在于我們做事的人的觀念。包括元慶在內(nèi)，我們每一個(gè)人的第一個(gè)角色都是聯(lián)想的一名員工，都有自己的職責(zé)，工作在同一個(gè)文化氛圍中；我們又有相當(dāng)一部分人是干部，還負(fù)有帶隊(duì)伍、讓自己團(tuán)隊(duì)成功的直接責(zé)任，而每一個(gè)干部同時(shí)又扮演著員工的角色，因此，以什么樣的觀念扮演這二類(lèi)角色決定了“目標(biāo)導(dǎo)向”工作模式是否能夠有效落實(shí)。在這兒，我想用二個(gè)比喻來(lái)說(shuō)明在由“指令型導(dǎo)向”向“目標(biāo)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)化過(guò)程中，作為員工攻作為干部在觀念，心態(tài)上要做什么樣的轉(zhuǎn)變，使“目標(biāo)導(dǎo)向”工作方式盡可能讓大家看得見(jiàn)、摸得著。先來(lái)看干部：干部角色要先從“坐官”轉(zhuǎn)為“行商”干部要從“坐在那里單發(fā)號(hào)施令，派活，把員工當(dāng)作螺絲釘，想往哪兒擰就往哪兒擰”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸笇?dǎo)員”，幫助員工確定目標(biāo)、創(chuàng)造環(huán)境、提升能力，要給員工加油打氣，給他充足的能量，讓他自己去跑。過(guò)去，在非矩陣式組織中，也就是樹(shù)狀組織中，干部更習(xí)慣把員工當(dāng)作私有財(cái)產(chǎn)、典型的口頭禪就是“你怎么能指揮我的人？”，而現(xiàn)在干部要更多給員工機(jī)會(huì)直接與外面溝通，打破了圍墻的溝通不是對(duì)各位干部權(quán)力的威脅，而能夠讓你的員工更多獲取資源、體現(xiàn)價(jià)值、獲得發(fā)展。作為干部來(lái)講，你的部門(mén)掌握著一定資源，過(guò)去大家簡(jiǎn)單地把這些資源理解成為一種權(quán)力。而我們的管理思想就是要清楚地表明這資源和權(quán)力不是天生的，而因?yàn)槟銚碛杏脩?hù)，要讓用戶(hù)滿(mǎn)意才有的，你的編制、你的經(jīng)費(fèi)，不是老板給的，是你的用戶(hù)給的。要讓這一管理思想落實(shí)，我們?cè)诳己说确矫嬉粩嗤七M(jìn)，今年公司特別強(qiáng)調(diào)建立“客戶(hù)稱(chēng)贊為追求的目標(biāo)，來(lái)充分體現(xiàn)自己的價(jià)值。首先要在意識(shí)上從“以擁有權(quán)力為價(jià)值導(dǎo)向，坐等別人上門(mén)求助“，轉(zhuǎn)變?yōu)椤敝鲃?dòng)把握客戶(hù)需求，主動(dòng)準(zhǔn)備和推銷(xiāo)用戶(hù)需要的產(chǎn)品和服務(wù)”。我剛才特別強(qiáng)調(diào)包括元慶在內(nèi)我們每一個(gè)人又都是一名員工，在“指令型導(dǎo)向”時(shí)代，員工是“螺絲釘”，而在‘目標(biāo)導(dǎo)向“時(shí)代，員工要變成”發(fā)動(dòng)機(jī)”?！奥萁z釘”的特征是：領(lǐng)導(dǎo)是擰螺絲釘?shù)模鳛槁萁z釘?shù)膯T工的工作完全由上級(jí)驅(qū)動(dòng)，是一咱被動(dòng)接受任務(wù)的打工心態(tài)，事事只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)，不去分析、不去辨別、不去探討。而員工作為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，在與領(lǐng)導(dǎo)一同確定了以客房需求為導(dǎo)向的目標(biāo)之后，就該自己主動(dòng)地推進(jìn)，甚至主動(dòng)驅(qū)動(dòng)其他人共同為你的目標(biāo)服務(wù)，這時(shí)候，我們每個(gè)人都體現(xiàn)為主人，工作是為了體現(xiàn)自己的價(jià)值。說(shuō)點(diǎn)題外話(huà)，大家想一想，我們從小到大除了晚上睡覺(jué)，絕大部分時(shí)間都在學(xué)習(xí)和工作。如果一個(gè)人從小到大上學(xué)不是自己要學(xué)，而是家長(zhǎng)要我學(xué)；工作不是自己要做而是領(lǐng)導(dǎo)讓我做，那這個(gè)活的還有什么意思呢？記得很多年前，柳總第一次把“發(fā)動(dòng)機(jī)”的稱(chēng)號(hào)封給了元慶，近幾年我們電腦公司的各級(jí)干部一層層開(kāi)始向“發(fā)動(dòng)機(jī)”轉(zhuǎn)變。告訴大家一個(gè)秘密，哪位同事要想更快地在公司獲得發(fā)展，首要條件就是成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”。我想談的第三個(gè)方面是，我們?cè)鯓觼?lái)共同建立“平等、信任、欣賞、親情”的氛圍在過(guò)去，我們面臨的一個(gè)大問(wèn)題是員工做事風(fēng)格的問(wèn)題，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)員工報(bào)道相比，我們的人普遍讓人感到做事不到位，不那么認(rèn)真、價(jià)值觀導(dǎo)向就是積極進(jìn)取、信譽(yù)為重。為此，我們突出強(qiáng)調(diào)要建立“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”的做事風(fēng)格。今天，我上界贊揚(yáng)聯(lián)想很重要的一點(diǎn)就是雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)。我們要想與世界接軌，這一點(diǎn)就還要做深做透?！皣?yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，特別是高效的做事風(fēng)格要想真正在整體 上有好的收效，還必須要有文明進(jìn)步的做人的氛圍來(lái)保障。公司認(rèn)為這一保障就是要在人與人之間、部門(mén)與部門(mén)之間形成“平等、信任、欣賞、親情”的文化氛圍。城座的每一人人都是文化氛圍的感受者，同時(shí)每個(gè)人又都是文化氛圍的貢獻(xiàn)者、創(chuàng)造者。我們來(lái)分析一下在公司里，要想營(yíng)造這樣的氛圍，大家要注意什么。你想感受到“平等”，讓別人尊重你的工作，就首先要對(duì)自己有信心，要熱愛(ài)自己的工作。而作為一個(gè)聯(lián)想文化的創(chuàng)造者，就應(yīng)該無(wú)條件地尊重他人的人格、尊重他人的工作，這一點(diǎn)做得好不好，我建議大家問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：如果你不小心把辦公室或者洗手間的地面弄臟了，你的心態(tài)是不屑一顧、是害怕受罰、還是特別慚愧，覺(jué)得對(duì)不起人家清潔工人？不同的心態(tài)可能就在反映我們對(duì)平等的不同認(rèn)識(shí)。再談“信任”。一個(gè)人人都不講信譽(yù)的群體是很難建立起相互信任的氛圍的，我們自信聯(lián)想的員工在勇于承擔(dān)責(zé)任，切實(shí)履行承諾方面在中國(guó)的企業(yè)中是出類(lèi)拔萃的，因此，我們要給大家提出要求，大家在協(xié)作溝通過(guò)程中，同事之間不要總把別人往壞處想，不信任會(huì)是一種傳染病，必須由大家齊心來(lái)抵制。同樣，一個(gè)能夠建立起相互欣賞氛圍的團(tuán)隊(duì)，首先是一個(gè)人人都能努力以客房的標(biāo)準(zhǔn)、甚至超出客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做事的團(tuán)隊(duì)。什么情況最破壞相互“欣賞”的氛圍呢？就是寬以律已、嚴(yán)以待人的做人做事的風(fēng)格。因此希望大家培養(yǎng)用相對(duì)不那么苛刻的標(biāo)準(zhǔn)要求別人，能從更廣東省的視角找到別人身上的閃光點(diǎn)。我們來(lái)自五湖四海，沒(méi)有直接的血緣關(guān)系，為什么要講“親情”呢？大家應(yīng)該都了解猶太民族，這個(gè)民族在幾千年里經(jīng)歷了人類(lèi)幾乎所有種類(lèi)的劫難之后仍然傲立在人類(lèi)之林。在我看來(lái)，第一個(gè)因素就是他們的民族文化浸透著比大多數(shù)民族都要濃得多的親情。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，我們談的親情相對(duì)來(lái)說(shuō)要狹義一些，就是我們?nèi)撕腿酥g多一份理解、多一份熱情、多一份真誠(chéng)、多一份溫馨，每個(gè)人更多一點(diǎn)開(kāi)放，讓別人愿意感受你，了解你也有困難、也需要人的幫助。同時(shí)，我們每個(gè)人是不是能夠多體諒別人，主動(dòng)了解人家的需求，用我們的言行讓別人感受到多一份理解和幫助呢？進(jìn)一步，人人多一些友善、多一份愛(ài)心，在這樣一種溫潤(rùn)的空氣氛圍中，相信事情也一樣能做成，甚至更順利，大家又都少生了許多肝火悶氣，于事于人于已三方皆贏，何樂(lè)而不為呢？！說(shuō)了這么許多，“千里之行，始于足下”，今年我分管文化培訓(xùn)工作，在這里，我先代表公司文化培訓(xùn)部門(mén)的員工向大家提個(gè)倡議，讓我們從小事做起，希望大家積極響應(yīng)。我們希望大家共同嘗試“五多三少”：在“平等待人”方面：第“一多”是凡事多考慮一些別人的感受，相信可以很好地幫助你在建立平等意識(shí)方面進(jìn)步；“一少”是少一點(diǎn)不分場(chǎng)合的訓(xùn)人，干部要特別注意。這一點(diǎn)首先是我自己要改。在“建立信任”方面：“一多”是多把別人往好處想，這樣做了，對(duì)自己保持良好心情都有好處，就象這幅熳畫(huà)，如果這些螞蟻都在嘀咕別的螞蟻是不是要先逃掉，那就不是移走好木頭的問(wèn)題，可能是大家先被壓死的問(wèn)題?！耙簧佟笔巧俣⒘⒛_點(diǎn)雖人的缺點(diǎn)不放，如果養(yǎng)成這個(gè)不好的習(xí)慣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)可信任的人太少了，因?yàn)檎l(shuí)身上都有缺點(diǎn)。要想快一點(diǎn)培養(yǎng)“相互欣賞”的氛圍：“一多”是多給別人一些贊揚(yáng)，人人都有可贊揚(yáng)的地方，只要你別總用挑剔的眼光看人；“一少”是少在背后說(shuō)風(fēng)涼話(huà)，特別是部門(mén)與部門(mén)之間，風(fēng)涼話(huà)的威力不次于原子彈，不僅當(dāng)時(shí)有破壞力，要消除輻射都很難。好，我們做些什么來(lái)培育親情了。在親情方面，我們倡議“二個(gè)多一點(diǎn)”，首先請(qǐng)大家在合作的時(shí)候、在給別人派活的時(shí)候多問(wèn)事一點(diǎn)你有什么問(wèn)題、有什么困難，我能幫你什么嗎？說(shuō)與不說(shuō)聽(tīng)者感受可能會(huì)大不相同。最后，讓我們大家學(xué)習(xí)喬健，總能把煩燥和勞累丟到身后，臉上常掛著燦爛的笑容，高高興興地度過(guò)每一天。謝謝大家！“親情”文化：來(lái)自元慶的觀點(diǎn)——6月30日訪(fǎng)談元慶紀(jì)實(shí)牛紅前面組織了幾期親情文化沙龍，在公司范圍內(nèi)我們探討了如何理解“親情”文化，如何有效的推進(jìn)“親還必須”文化。在這個(gè)過(guò)程中，我們也感到了通過(guò)研討，使“親情”文化的內(nèi)涵得到了不斷地豐富和完善。今天 我們也把它做為一個(gè)話(huà)題和元慶一起探討一下，在您的心里，對(duì)于“親情”文化是怎么理解的？我們事先也準(zhǔn)備了一些話(huà)題，可以做為參考。首先，元慶您做為電腦公司的總裁，您認(rèn)為我們聯(lián)想電腦公司為什么要提倡“親情”文化？另外，也希望聽(tīng)聽(tīng)您對(duì)“親情”文化的理解。再有，在落實(shí)“親情”文化過(guò)程中，從公司的角度，對(duì)干部有什么樣的期望，地文化的牽頭部門(mén)，有哪些需要注意和把握的方面？這些都想聽(tīng)聽(tīng)您的想法。杜建華為了節(jié)省時(shí)間，在下面的一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，我們把問(wèn)題集中一下，行從比較基本的話(huà)題開(kāi)始，可能會(huì)帶出很多其他方面的問(wèn)題。先提一個(gè)問(wèn)題，您是第一個(gè)提出“親情”文化的，您當(dāng)時(shí)為什么提出“親情”文化？楊元慶“親情”文化應(yīng)該說(shuō)不是我第一個(gè)提出來(lái)的，是王曉巖提出的，可以讓始作俑者先說(shuō)說(shuō)吧！王曉巖如果元慶說(shuō)是我最早提出的，我想我可能沒(méi)有上升到元慶對(duì)“親情”文化認(rèn)識(shí)的高度，我就講講我是怎么促使元慶考慮親情文化的吧。在9年之前我都是在電腦公司內(nèi)工作，99年后到集團(tuán)做ERP，能在從外面來(lái)看電腦公司。我感覺(jué)到，盡管我對(duì)電腦公司是非常有信心的，但是有很多人并不想來(lái)電腦公司，不是因?yàn)殡娔X公司干不出業(yè)績(jī)，也不是沒(méi)有成就感，就是因?yàn)楹碗娔X公司的人打起交道來(lái)特累。在推進(jìn)ERP中，我自己也有這種感受，很多事情是需要進(jìn)行廣泛深入的了解的，但不是所有人都能深入了解，可是，在協(xié)調(diào)資源的時(shí)候，對(duì)方卻不會(huì)很輕易的認(rèn)同你的要求，一定要你講清楚，責(zé)任分得很清楚，總的感覺(jué)就是每做一件事都很痛苦，總得不到別人的理解，盡管每個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)是好的，也肯定是出于負(fù)責(zé)的態(tài)度，但是這種氛圍會(huì)使人感到不舒服，特別是我們做大之后，在吸引、空納了更多的人的時(shí)候，就會(huì)感到更困難了，正是基于此才和元慶談了我自己的感受和改變現(xiàn)狀的想法。杜建華我和曉巖的感覺(jué)是一樣的，在這個(gè)問(wèn)題的背后，一方面是我們的發(fā)展速度太快，每個(gè)人的壓力都很大，要以相對(duì)快的速度處理問(wèn)題，以至于當(dāng)外面有人說(shuō)我們不“親情”時(shí)，我們總能以此為推脫的理由，這雖然是客觀情況，