【正文】 總地“管理三要素”這一聯(lián)想管理的致闡述，以及對大家“要謙虛”的諄諄教誨鋒在耳畔，下面的半個小時，我們一起來探討：面對Internet挑戰(zhàn)，我們在思想觀念上要做什么樣的準備和轉(zhuǎn)變。第一方面，是對客戶意識的再認識，這一點我結(jié)合公司2000財年規(guī)劃總結(jié)的管理模型來分析；第二希望探討矩陣模式下“目標導向”的工作方式，需要在觀念上做哪些轉(zhuǎn)變；第三方面是我們怎樣從我做起，共建聯(lián)想“平等、信任、欣賞、親情”的文化。綜合起來，就是與大家交流——我們用什么樣的意識、觀念和文化迎接新世紀Internet的挑戰(zhàn)。在座的諸位大多是近二、三年才進入聯(lián)想的，雖然提到客戶意識和目標導向大家產(chǎn)東陌生，但對這兩個概念的理解和切身體會，大家的差異也許就會非常大。聯(lián)想的老員工，我想大家都記著數(shù)不清的故事。早期，許多家都賣AST電腦，聯(lián)想價格高得出了名，但我們賣的最多，憑什么讓人家買？憑的就是好使火車晚了點，我們還會在車站等到半夜把人接到；憑的是我們的不僅上門培訓到家，還能幫客戶改應用軟件，讓人家真正把電腦用起來。每年舉辦“聯(lián)想用戶技術(shù)交流展示會”，最怕的就是柳總最后來巡查，在我的記憶里，邊疆的幾的沒有不被挑出毛病，不連夜返工的，雖然每一次都有進步，可每一次又有了更高的要求。記得90年，LX286上市后不久質(zhì)量出了問題，柳總召集大會發(fā)下毒誓：“質(zhì)量搞不上去，我下臺！可在我下臺前，得先砍你們這些直接負責人的腦袋！”我們的“客戶意識”就是對這些今天聽起來有些傳奇的故事的參與體驗中培養(yǎng)起來的。可公司迅速發(fā)展，分工越來越細，要想讓每個崗位的員工都能理解什么是“客戶意識”，就需要更深入地理清“客戶意識”對企業(yè)意味著什么。首先，任何一個企業(yè)之所以能夠生存，是因為有客戶，有客戶的需求?？蛻魧ζ髽I(yè)會有三類需求：*第一類：是使用產(chǎn)品，利用它的功能為自己服務的需求，即產(chǎn)品功能的需求*第二類：是容易買到產(chǎn)品的需求*第三類：是在購買之前、購買過程中以及購買后獲得商家、廠家關(guān)心、關(guān)懷、服務的需求而企業(yè)的價值就在于能否有效地通過產(chǎn)品職能工作、供應鏈職能工作和市場職能工作滿足用戶這些需求。“產(chǎn)品職能”就是規(guī)劃最讓用戶喜愛的產(chǎn)品，準備強大的技術(shù)后盾和保證讓用戶滿意的產(chǎn)品質(zhì)量；“供應鏈職能” 通過從后端制造、前端商務本配送、渠道銷售，讓用戶以低成本最容易地獲得你的產(chǎn)品；“市場職能”是不僅要在售后維修，而且在售前、售中咨詢、售后多方面關(guān)懷，讓用戶感受到與廠家不僅僅是買賣關(guān)系，而且是朋友關(guān)系。這三個職能在電腦公司2000年管理體系模型中稱做、“直接增值職能”。而企業(yè)要做好這三項工作還需要對人力資源、財務資源、信息資源我方面進行有效地規(guī)劃和組織，人現(xiàn)代管理學來講，企業(yè)內(nèi)部由此還需要做好人力資源、財務、IT以及規(guī)劃、法務，審計等四方面工作，我們稱之為企業(yè)的四類“間接增值活動”。這幅圖比較形象地把企業(yè)以客戶為中心的工作表述了出來。前面大家已經(jīng)從劉軍的報告中了解到，為了滿足用戶不同的需求，咱們電腦公司有五大類9個以上的業(yè)務，要做好不論哪一項業(yè)務都必須做好多前面介紹的三項“直接增值”活動和四類“間接增值活動”。我們在座的每個人，在這個圖中都有自己的角色，都在為一個或多個業(yè)務從事著一類或幾類增值活動。所以說，我們每個人、每個部門都在直接或間接地為外部客戶做著我們的貢獻，特別是從事間接增值工作的員工，實際上也在為內(nèi)部客戶做著直接服務。我們每個人、每個部門存在的價值就在于自己有沒有客戶、能不能讓客戶滿意。以上的分析是我們對聯(lián)想多年來成功經(jīng)驗的總結(jié)。我們電腦公司的組織結(jié)構(gòu)設置、工作流程、崗位責任都是在這個指導思想下設計，建立的，未來方方面面工作也將在這個基本思想下推進。第二部分，我來談談在矩陣管理方式下如何建立目標導向的工作方式。大家知道，早在1998年，電腦公司就已經(jīng)實施了矩陣式組織管理，可以說，我們999年連續(xù)二年的飛躍得益于98年成功的組織變革打下的基礎，我們今年能夠同時展開更多業(yè)務、更深入推進公司矩陣式管理模式也得益于此。根據(jù)前面對基于“客戶導向”的管理模型的介紹，大家應該不難理解劉軍前面介紹的電腦公司2000年規(guī)劃過程中做了比較大量的培訓，現(xiàn)在在內(nèi)部主頁上還可以下載。在這兒我想談變矩陣組織模式下如何推進“目標導向”的工作方式和思維習慣。這二年，大家碰到一個普遍的問題可能就是——這么多領導，我該聽誰的？如果沒有形成“目標導向”的工作方式，方方面面都是領導，都有是官。你只是單向地被人家扯來拽去，弄不好四分五裂、毫無價值感。而在“目標導向”工作方式下，圍繞公司的大目標，大家各自有各自的分目標，大家的關(guān)系更多是相互協(xié)作、交換資源。由對上級負責向?qū)Α澳繕恕必撠熮D(zhuǎn)化，是矩陣組織管理的內(nèi)在要求。要做到以“目標導向”開展工作確實 是一個非常艱巨的工程，企業(yè)的組織分工、部門員工考核激勵機制都要做重大調(diào)整。從98年起我們用了兩年時間來摸索規(guī)律，建立相應機制，這一直會是我們管理工作的重點。但我們必須清楚，一切工作的基礎都在于“人”，首先在于我們做事的人的觀念。包括元慶在內(nèi)，我們每一個人的第一個角色都是聯(lián)想的一名員工，都有自己的職責，工作在同一個文化氛圍中；我們又有相當一部分人是干部，還負有帶隊伍、讓自己團隊成功的直接責任，而每一個干部同時又扮演著員工的角色，因此，以什么樣的觀念扮演這二類角色決定了“目標導向”工作模式是否能夠有效落實。在這兒，我想用二個比喻來說明在由“指令型導向”向“目標導向”轉(zhuǎn)化過程中，作為員工攻作為干部在觀念，心態(tài)上要做什么樣的轉(zhuǎn)變，使“目標導向”工作方式盡可能讓大家看得見、摸得著。先來看干部：干部角色要先從“坐官”轉(zhuǎn)為“行商”干部要從“坐在那里單發(fā)號施令，派活，把員工當作螺絲釘，想往哪兒擰就往哪兒擰”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸笇T”，幫助員工確定目標、創(chuàng)造環(huán)境、提升能力，要給員工加油打氣，給他充足的能量，讓他自己去跑。過去，在非矩陣式組織中，也就是樹狀組織中，干部更習慣把員工當作私有財產(chǎn)、典型的口頭禪就是“你怎么能指揮我的人？”，而現(xiàn)在干部要更多給員工機會直接與外面溝通，打破了圍墻的溝通不是對各位干部權(quán)力的威脅，而能夠讓你的員工更多獲取資源、體現(xiàn)價值、獲得發(fā)展。作為干部來講，你的部門掌握著一定資源，過去大家簡單地把這些資源理解成為一種權(quán)力。而我們的管理思想就是要清楚地表明這資源和權(quán)力不是天生的，而因為你擁有用戶，要讓用戶滿意才有的，你的編制、你的經(jīng)費，不是老板給的，是你的用戶給的。要讓這一管理思想落實，我們在考核等方面要不斷推進，今年公司特別強調(diào)建立“客戶稱贊為追求的目標，來充分體現(xiàn)自己的價值。首先要在意識上從“以擁有權(quán)力為價值導向，坐等別人上門求助“，轉(zhuǎn)變?yōu)椤敝鲃影盐湛蛻粜枨螅鲃訙蕚浜屯其N用戶需要的產(chǎn)品和服務”。我剛才特別強調(diào)包括元慶在內(nèi)我們每一個人又都是一名員工，在“指令型導向”時代，員工是“螺絲釘”，而在‘目標導向“時代，員工要變成”發(fā)動機”?！奥萁z釘”的特征是：領導是擰螺絲釘?shù)?，而作為螺絲釘?shù)膯T工的工作完全由上級驅(qū)動，是一咱被動接受任務的打工心態(tài)，事事只對領導個人負責，不去分析、不去辨別、不去探討。而員工作為“發(fā)動機”，在與領導一同確定了以客房需求為導向的目標之后，就該自己主動地推進，甚至主動驅(qū)動其他人共同為你的目標服務，這時候，我們每個人都體現(xiàn)為主人，工作是為了體現(xiàn)自己的價值。說點題外話，大家想一想，我們從小到大除了晚上睡覺，絕大部分時間都在學習和工作。如果一個人從小到大上學不是自己要學，而是家長要我學；工作不是自己要做而是領導讓我做，那這個活的還有什么意思呢？記得很多年前，柳總第一次把“發(fā)動機”的稱號封給了元慶，近幾年我們電腦公司的各級干部一層層開始向“發(fā)動機”轉(zhuǎn)變。告訴大家一個秘密，哪位同事要想更快地在公司獲得發(fā)展，首要條件就是成為“發(fā)動機”。我想談的第三個方面是，我們怎樣來共同建立“平等、信任、欣賞、親情”的氛圍在過去，我們面臨的一個大問題是員工做事風格的問題，與國外先進企業(yè)員工報道相比，我們的人普遍讓人感到做事不到位，不那么認真、價值觀導向就是積極進取、信譽為重。為此，我們突出強調(diào)要建立“嚴格、認真、主動、高效”的做事風格。今天，我上界贊揚聯(lián)想很重要的一點就是雷厲風行的工作作風。我們要想與世界接軌，這一點就還要做深做透?！皣栏?、認真、主動、高效”，特別是高效的做事風格要想真正在整體 上有好的收效，還必須要有文明進步的做人的氛圍來保障。公司認為這一保障就是要在人與人之間、部門與部門之間形成“平等、信任、欣賞、親情”的文化氛圍。城座的每一人人都是文化氛圍的感受者，同時每個人又都是文化氛圍的貢獻者、創(chuàng)造者。我們來分析一下在公司里，要想營造這樣的氛圍，大家要注意什么。你想感受到“平等”，讓別人尊重你的工作，就首先要對自己有信心，要熱愛自己的工作。而作為一個聯(lián)想文化的創(chuàng)造者，就應該無條件地尊重他人的人格、尊重他人的工作，這一點做得好不好，我建議大家問自己一個問題：如果你不小心把辦公室或者洗手間的地面弄臟了，你的心態(tài)是不屑一顧、是害怕受罰、還是特別慚愧，覺得對不起人家清潔工人？不同的心態(tài)可能就在反映我們對平等的不同認識。再談“信任”。一個人人都不講信譽的群體是很難建立起相互信任的氛圍的，我們自信聯(lián)想的員工在勇于承擔責任，切實履行承諾方面在中國的企業(yè)中是出類拔萃的，因此，我們要給大家提出要求，大家在協(xié)作溝通過程中，同事之間不要總把別人往壞處想，不信任會是一種傳染病，必須由大家齊心來抵制。同樣，一個能夠建立起相互欣賞氛圍的團隊，首先是一個人人都能努力以客房的標準、甚至超出客戶的標準來做事的團隊。什么情況最破壞相互“欣賞”的氛圍呢？就是寬以律已、嚴以待人的做人做事的風格。因此希望大家培養(yǎng)用相對不那么苛刻的標準要求別人，能從更廣東省的視角找到別人身上的閃光點。我們來自五湖四海，沒有直接的血緣關(guān)系，為什么要講“親情”呢？大家應該都了解猶太民族，這個民族在幾千年里經(jīng)歷了人類幾乎所有種類的劫難之后仍然傲立在人類之林。在我看來，第一個因素就是他們的民族文化浸透著比大多數(shù)民族都要濃得多的親情。對一個企業(yè)而言，我們談的親情相對來說要狹義一些，就是我們?nèi)撕腿酥g多一份理解、多一份熱情、多一份真誠、多一份溫馨，每個人更多一點開放，讓別人愿意感受你，了解你也有困難、也需要人的幫助。同時，我們每個人是不是能夠多體諒別人，主動了解人家的需求，用我們的言行讓別人感受到多一份理解和幫助呢？進一步，人人多一些友善、多一份愛心，在這樣一種溫潤的空氣氛圍中，相信事情也一樣能做成，甚至更順利，大家又都少生了許多肝火悶氣，于事于人于已三方皆贏，何樂而不為呢？！說了這么許多，“千里之行，始于足下”，今年我分管文化培訓工作，在這里，我先代表公司文化培訓部門的員工向大家提個倡議，讓我們從小事做起，希望大家積極響應。我們希望大家共同嘗試“五多三少”：在“平等待人”方面：第“一多”是凡事多考慮一些別人的感受，相信可以很好地幫助你在建立平等意識方面進步；“一少”是少一點不分場合的訓人，干部要特別注意。這一點首先是我自己要改。在“建立信任”方面：“一多”是多把別人往好處想，這樣做了，對自己保持良好心情都有好處，就象這幅熳畫，如果這些螞蟻都在嘀咕別的螞蟻是不是要先逃掉，那就不是移走好木頭的問題，可能是大家先被壓死的問題?！耙簧佟笔巧俣⒘⒛_點雖人的缺點不放，如果養(yǎng)成這個不好的習慣，你會發(fā)現(xiàn)可信任的人太少了，因為誰身上都有缺點。要想快一點培養(yǎng)“相互欣賞”的氛圍：“一多”是多給別人一些贊揚，人人都有可贊揚的地方，只要你別總用挑剔的眼光看人；“一少”是少在背后說風涼話，特別是部門與部門之間，風涼話的威力不次于原子彈，不僅當時有破壞力，要消除輻射都很難。好，我們做些什么來培育親情了。在親情方面，我們倡議“二個多一點”，首先請大家在合作的時候、在給別人派活的時候多問事一點你有什么問題、有什么困難，我能幫你什么嗎？說與不說聽者感受可能會大不相同。最后，讓我們大家學習喬健，總能把煩燥和勞累丟到身后，臉上常掛著燦爛的笑容，高高興興地度過每一天。謝謝大家！“親情”文化：來自元慶的觀點——6月30日訪談元慶紀實牛紅前面組織了幾期親情文化沙龍，在公司范圍內(nèi)我們探討了如何理解“親情”文化，如何有效的推進“親還必須”文化。在這個過程中，我們也感到了通過研討，使“親情”文化的內(nèi)涵得到了不斷地豐富和完善。今天 我們也把它做為一個話題和元慶一起探討一下，在您的心里，對于“親情”文化是怎么理解的？我們事先也準備了一些話題，可以做為參考。首先，元慶您做為電腦公司的總裁，您認為我們聯(lián)想電腦公司為什么要提倡“親情”文化？另外，也希望聽聽您對“親情”文化的理解。再有，在落實“親情”文化過程中，從公司的角度，對干部有什么樣的期望，地文化的牽頭部門，有哪些需要注意和把握的方面？這些都想聽聽您的想法。杜建華為了節(jié)省時間，在下面的一個小時的時間里，我們把問題集中一下，行從比較基本的話題開始，可能會帶出很多其他方面的問題。先提一個問題，您是第一個提出“親情”文化的，您當時為什么提出“親情”文化？楊元慶“親情”文化應該說不是我第一個提出來的，是王曉巖提出的，可以讓始作俑者先說說吧！王曉巖如果元慶說是我最早提出的，我想我可能沒有上升到元慶對“親情”文化認識的高度，我就講講我是怎么促使元慶考慮親情文化的吧。在9年之前我都是在電腦公司內(nèi)工作，99年后到集團做ERP，能在從外面來看電腦公司。我感覺到，盡管我對電腦公司是非常有信心的，但是有很多人并不想來電腦公司，不是因為電腦公司干不出業(yè)績，也不是沒有成就感，就是因為和電腦公司的人打起交道來特累。在推進ERP中，我自己也有這種感受，很多事情是需要進行廣泛深入的了解的，但不是所有人都能深入了解，可是，在協(xié)調(diào)資源的時候，對方卻不會很輕易的認同你的要求，一定要你講清楚，責任分得很清楚，總的感覺就是每做一件事都很痛苦，總得不到別人的理解，盡管每個人的出發(fā)點是好的，也肯定是出于負責的態(tài)度，但是這種氛圍會使人感到不舒服，特別是我們做大之后，在吸引、空納了更多的人的時候，就會感到更困難了，正是基于此才和元慶談了我自己的感受和改變現(xiàn)狀的想法。杜建華我和曉巖的感覺是一樣的，在這個問題的背后，一方面是我們的發(fā)展速度太快，每個人的壓力都很大，要以相對快的速度處理問題，以至于當外面有人說我們不“親情”時，我們總能以此為推脫的理由，這雖然是客觀情況，