【正文】 為若干細(xì)小的單位，以便令管理者在每一單位時(shí)間內(nèi)只須照顧目標(biāo)的一小部分。例如一個(gè)為期五年才能實(shí)現(xiàn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，可以區(qū)分為五個(gè)“年度目標(biāo)”，而每一個(gè)“年度目標(biāo)”又可區(qū)分為四個(gè)“季目標(biāo)”，每一個(gè)“季目標(biāo)”又可區(qū)分為三個(gè)“月目標(biāo)”，“月目標(biāo)”又可區(qū)分為“周目標(biāo)”，以至“日目標(biāo)”。以上所說的即是一般所謂的“目標(biāo)金字塔”。 在上述長遠(yuǎn)年、季、月、周、日六個(gè)層次的目標(biāo)之中，最容易把握的是“周目標(biāo)”與“日目標(biāo)”。“周目標(biāo)”與“日目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)有賴于若干活動(dòng)的進(jìn)行，因此管理者必須依據(jù)周目標(biāo)及日目標(biāo)分別編制“每周工作計(jì)劃表”及“每日工作計(jì)劃表”。 “每日工作計(jì)劃表”原則上應(yīng)該在每日開始工作前編好，最好是在前一工作日接近終了時(shí)編好。理由有三：第一、在編制次日的工作計(jì)劃前，管理者可以順便簡要地檢查一下當(dāng)天的工作情況。如今天哪些事做對了?哪些事做錯(cuò)了?事情是否在自己掌握下進(jìn)行?如何使明天的工作做得更好?這一番檢查將有助于編排次日的工作。第二、事先編好工作計(jì)劃可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài)。假如該工作計(jì)劃是在前一天編妥，則可利用上班途中對其恰當(dāng)性作進(jìn)一步的斟酌。這樣，當(dāng)自己一走進(jìn)辦公地點(diǎn)即能胸有成竹地著手工作。第三、事先編好的“每日工作計(jì)劃表”可以作為權(quán)衡偶發(fā)事件的的依據(jù)。例如工作途中某一事件突然發(fā)生，這個(gè)時(shí)候管理者應(yīng)該先考慮該突發(fā)事件是否比自己預(yù)先擬定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件。倘若答案是否定的，則管理者可設(shè)法拒絕或延遲處理。“每周工作計(jì)劃表”及“每日工作計(jì)劃表”中可設(shè)一欄填寫履行各項(xiàng)工作的優(yōu)先次序。該優(yōu)先次序的編排對管理者能否有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有決定性的作用。□ 次序的決定假如管理者仔細(xì)地自我反省，就不難發(fā)現(xiàn)，管理者大概都依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序： (1)先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。 (2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 (3)先做容易做的事，然后再做難做的事。 (4)先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事。 (5)先處理資料齊全的事，然后再處理資料不齊全的事。 (6)先做已排定時(shí)間的事，然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事。 (7)先做經(jīng)過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 (8)先做別人的事，然后再做自己的事。 (9)先做緊迫的事，然后再做不緊要的事。 (10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。(11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 (12)先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事。 (13)先做已發(fā)生的事，后做未發(fā)生的事。 以上各種準(zhǔn)則，大致上都不符合有效的時(shí)間管理的要求。管理既然是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向，那么試問在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中，到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理?哪些事項(xiàng)應(yīng)拖延處理，甚至不予處理?這個(gè)問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”，即指對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先處理；對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情，越不重要，它們愈應(yīng)延后處理。 在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準(zhǔn)則中，對管理者最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說就是按事情的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序。下文將探討這一種最具支配力的準(zhǔn)則，至于其它十二種準(zhǔn)則，則留給你自己去思考。 固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應(yīng)先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時(shí)間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。但遺憾的是，大多數(shù)的管理者在編排行事的優(yōu)先次序時(shí)，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經(jīng)常把每日待理的事區(qū)分為三個(gè)層次處理：①今天“必須”做的事(即最為緊迫的事)；②今天“應(yīng)該”做的事(即較不緊迫的事)；③今天“可以”做的事(即不緊迫的事)。 假如愈是緊迫的事，其重要性愈高，愈不緊迫的事，其重要性愈低，則依循以上的優(yōu)先次序辦事并無不妥?？墒窃诙鄶?shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。例如參加管理技能訓(xùn)練、向上級(jí)提出改進(jìn)營運(yùn)方式的建議、培養(yǎng)接班人、甚至管理者個(gè)人的減肥、戒煙、身體檢查、補(bǔ)牙、立遺囑等計(jì)劃都是重要的，但卻不是緊迫的事。它們往往因不具緊迫性而被無限期地延遲辦理。至于許多緊迫的事，則往往不具重要性。例如不速之客的拜訪、外來的電話等皆是。按事情的“緩急程度”辦事的管理者不但使重要的事情的履行遙遙無期，而且使自己經(jīng)常處于危機(jī)或緊急狀態(tài)之下。業(yè)務(wù)報(bào)告的編制就是一個(gè)典型的實(shí)例。任何一位管理者都承認(rèn)，業(yè)務(wù)報(bào)告的編制是極其緊要的事。但若現(xiàn)在距離提出業(yè)務(wù)報(bào)告的截止日期尚有兩個(gè)月時(shí)間，則一般管理者大概不會(huì)將它視為今天“應(yīng)該”做的事，更不會(huì)將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它將不斷地被拖延下去。直到截止日期之前數(shù)天，這些管理者才如臨大敵般的處理“緊急事件”。結(jié)果不是遲交了業(yè)務(wù)報(bào)告，就是草率地應(yīng)付了事。經(jīng)過了這一番掙扎之后，這些管理者可能信誓旦旦地下定決心，下一年度的業(yè)務(wù)報(bào)告將提早準(zhǔn)備。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習(xí)慣，否則到了下一年度他們?nèi)詫⒅氐父厕H。 管理者不應(yīng)全面否定按事情的“緩急程度”辦事的習(xí)慣。在此需要強(qiáng)調(diào)的是，在編列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。根據(jù)這個(gè)見解，各級(jí)管理者值得考慮采取的辦事次序應(yīng)該是： (1)重要且緊迫的事；(2)重要但不緊迫的事； (3)緊迫但不重要的事；(4)不緊迫也不重要的事?！?“80/20”原理 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎(chǔ)上。這個(gè)原理是十九世紀(jì)末期與二十世紀(jì)初期的意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會(huì)學(xué)家維弗烈度柏瑞圖所提出。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這個(gè)原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的價(jià)值是來自百分之二十的因子，其余的百分之二十的價(jià)值則來自百分之八十的因子。舉例如說明下： (1)80%的銷售額是源自20%的顧客； (2)80%的生產(chǎn)量是源自20%的生產(chǎn)量； (3)80%的病假是由20%的員工所占用； (4)80%的檔案使用量集中于20%的檔案； (5)80%的菜是重復(fù)20%的菜色；(6)80%的垃圾是源自20%的地方；(7)80%的檔案使用量集中于20%的衣物； (8)80%的看電視時(shí)間都花在20%的節(jié)目； (9)80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍； (10)80%的看報(bào)時(shí)間都花在20%的版面； (11)80%的電話都是來自20%的發(fā)話人； (12)80%的外出吃飯都前往20%的餐館；(13)80%的討論都是出自20%的討論者 (14)80%的教師輔導(dǎo)時(shí)間都被20%的學(xué)生所占用。 “80/20”原理對管理者的時(shí)間使用者的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。 “80/20”原理在企業(yè)管理上的應(yīng)用范圍極為廣泛，現(xiàn)以下面的實(shí)例來加以闡明。 實(shí)例一：在存貨管理上，有所謂“ABC分類法”。該分類法是將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數(shù)”，這類存貨量少價(jià)值高。它們應(yīng)備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的紀(jì)錄、最充裕的訂貨等候時(shí)間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數(shù)”。這類存貨量多而價(jià)值低，例如文件夾、訂書針、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對這類來說，簡直不須有任何存貨管理，因?yàn)槿缡┮赃@種管理，則所花的費(fèi)用可能超過這些物品本身的價(jià)值。因此在一般情況下，當(dāng)負(fù)責(zé)存貨者發(fā)覺這類物品用完時(shí)，才設(shè)法加以補(bǔ)充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機(jī)械化方式進(jìn)行，亦即當(dāng)存貨數(shù)量降至某一特定數(shù)量時(shí)，企業(yè)應(yīng)自動(dòng)增補(bǔ)存貨。 實(shí)例二：某保險(xiǎn)公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進(jìn)行分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)總營業(yè)額之中幾乎有90%的營業(yè)額源自總客戶中不足10%的大客戶。這個(gè)發(fā)現(xiàn)促使該公司對大小客戶一視同仁的營業(yè)政策產(chǎn)生巨大的改變——集中時(shí)間服務(wù)于少數(shù)的大客戶。結(jié)果，該公司的總營業(yè)額及利潤即出現(xiàn)增長的趨勢。 實(shí)例三：某公司曾經(jīng)要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有三十七項(xiàng)。由于項(xiàng)目太多，無法同時(shí)予以解決，于是公司領(lǐng)導(dǎo)要求各階層主管將這三十七項(xiàng)因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發(fā)現(xiàn)頭五項(xiàng)因素是阻礙利潤增長的罪魁禍?zhǔn)?。?shí)例四：某鐘表公司的總裁發(fā)覺該公司所生產(chǎn)的眾多的鐘表模型之中，約有三分之一模型的銷售額只占總銷售額的4%，于是，它決定停止這些模型的制造，在其后六個(gè)月內(nèi)該公司的利潤逐漸得到遞增。實(shí)例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫(yī)生之囑咐每天只上班三、四個(gè)小時(shí)。他很驚奇地發(fā)現(xiàn)，這三、四個(gè)小時(shí)所做的事在質(zhì)與量方面與以往每天花費(fèi)八、九個(gè)鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時(shí)間既然被迫縮短，他只好將它花用于最重要的工作上，這或許是他得以維護(hù)工作效能與提高工作效率的主要原因。 實(shí)例六：傳統(tǒng)式的電冰箱在結(jié)構(gòu)上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當(dāng)你使用冷凍庫時(shí)，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時(shí)，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫的使用機(jī)會(huì)只有20%，而冷藏庫的使用機(jī)會(huì)則高達(dá)80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時(shí)往往因蹲下的次數(shù)太多而感腰酸背痛?；诖?，某家電器公司在電冰箱的設(shè)計(jì)上，便將冷藏庫置于上端，并將冷凍庫置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時(shí)蹲下的次數(shù)。該種新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)所依據(jù)的便是“80/20原理”。□ 誤區(qū)之二：接受事務(wù)委托 當(dāng)一個(gè)人能夠克服“不好意思拒絕”的心理，并具備“拒絕他人”的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀。相信絕大多數(shù)的管理者都同意這一見解，但是真正能夠克服不好意思拒絕的心理障礙以及具備拒絕技巧的管理者并不多。 就一般管理者來說，他們所面臨的請托可能來自部屬、上司、其它同級(jí)的管理者、或是組織以外的人士。在很多請托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類雖然也是職務(wù)所系，但請托本身卻是不合時(shí)宜或是不合情理的；尚有一類則屬無義務(wù)予履行的請托。引起管理者困擾的是后兩類請托。 猶如一般人那樣，管理者之所以不好意思拒絕他人的請托，可能是基于以下原因： (1)接受請托比拒絕請托更為容易。 (2)擔(dān)心拒絕請托后將觸怒請托者從而導(dǎo)致請托者的報(bào)復(fù)。 (3)想做一位廣受愛戴的好人。 (4)不了解拒絕他人的請托的積極性。 (5)不知如何拒絕他人的請托。消除前四種原因，須從觀念的澄清著手；至于消除最后一種原因，則有待技巧的培養(yǎng)。現(xiàn)闡釋如下： 固然接受請托遠(yuǎn)比拒絕請托更為容易，但若僅僅為圖一時(shí)的方便而接受請托，則可能導(dǎo)致無窮的后患。因?yàn)槭芡姓咴诼男惺芡惺马?xiàng)時(shí)可能力不從心，也可能支付不起昂貴的代價(jià)。因此，患有這種毛病的管理者在面臨請托的關(guān)頭，應(yīng)先衡量接受與不接受的后果。例如他可以自問：這種請托對管理者重要嗎?對實(shí)現(xiàn)管理者的目標(biāo)有幫助嗎?如管理者接受他，將要付出什么代價(jià)?如管理者不接受它，則須承擔(dān)什么后果?經(jīng)過這一番“成本——效益分析”之后，再?zèng)Q定取舍。 無可質(zhì)疑地，拒絕接納請托有可能引起場面尷尬，并可能觸怒請托者。但是管理者不應(yīng)因這種擔(dān)心而采取來者不拒的作風(fēng)，因?yàn)椴⒎撬械木芙^均足以導(dǎo)致尷尬的場面或觸怒請托者，何況當(dāng)管理者講求拒絕的技巧，將可在相當(dāng)大的程度內(nèi)避免或消除以上的疑慮。至于“擔(dān)心拒絕接受請托之后將導(dǎo)致請托者報(bào)復(fù)”一事如有可能發(fā)生，則表示受托者與請托者之間人際關(guān)系已經(jīng)破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的關(guān)系。 倘若管理者為了想做廣受愛戴的好人而有求必應(yīng)，則各色各類的請托將四面八方地源源而來。一旦他辦不妥受托的事項(xiàng)，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將喪失請托者的尊敬。 “拒絕接受請托”的重要性在于：第一、“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。有些請托若由他人承受可能比你自己承受更為恰當(dāng)。第二、拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。倘若因勉強(qiáng)接受他人的請托而擾亂自己的步伐，結(jié)果將無異于根據(jù)他人的行事優(yōu)先次序而生活，或是根據(jù)他人的節(jié)奏辦事，這是不合理的。也許你會(huì)以為，為了保障自己的行事優(yōu)先次序而拒絕他人的請托，是一種自私的行徑。但這是一種觀點(diǎn)與角度的問題。試問：當(dāng)一個(gè)人為了貫徹他自己的行事優(yōu)先次序，而妨礙了你貫徹你自己的行事優(yōu)先次序，那么他是否就不自私?其實(shí)，避免因拒絕他人的請托而產(chǎn)生“良心不安”的一個(gè)可行的辦法是：在擬定與檢查自己的行事優(yōu)先次序時(shí)，經(jīng)常將別人的福祉也列入考慮。□ 學(xué)會(huì)拒絕 下列九項(xiàng)有關(guān)拒絕接受請托的要領(lǐng)，可供管理者參考： (1)要耐心傾聽請托者所提出的要求。即令你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽完他的話語。這樣做，為的是確切地了解請托的內(nèi)涵，以及表示對請托者的尊重。 (2)如你無法當(dāng)場決定接受或拒絕請托，則要明白地告訴請托者你仍要考慮，并確切地指出你所需要的考慮時(shí)間，以消除對方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。 (3)拒絕接受請托的時(shí)候，應(yīng)顯示你對請托者的請托已給予莊重的考慮，并顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性。 (4)拒絕接受請托時(shí)