【正文】 “兩樂”進入中國時，有關(guān)部門批準它們在國內(nèi)建立20個灌裝廠，作為發(fā)展我國飲料產(chǎn)業(yè)的基金(可口可樂6000萬美元，百事可樂5000萬美元)。1994年，有關(guān)部門決定取消對外國飲料的配額，并作出于1996年取消許可證的承諾。相應(yīng)的，“兩樂”也需要對中國政府作出承諾：一、承擔(dān)改造我國四個飲料老企業(yè)的任務(wù)；二、新建的20個灌裝廠要裝30%以上國產(chǎn)牌號飲料；三、兩公司各贈送共計1200萬美元給輕工總會?！　?979年到現(xiàn)在，可口可樂已累計在中國投資11億美元，建立了28家灌裝廠，按照目前的計劃，增建6個灌裝廠，但“可能都要在西部”。當灌裝廠不是按照“利潤格局”，而是“政府審批格局”建立，當灌裝廠建立之后必須分裝對手的產(chǎn)品，中國飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個扭曲的格局，這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了，“兩樂”的高層在這十多年一定真正學(xué)會了一句中國話：“英雄無用武之地”?！　∮?jīng)濟學(xué)家雜志社(EIU)對在中國投資的22個跨國公司進行了問卷調(diào)查，其中有兩個結(jié)論：第一個結(jié)論是56%的跨國公司認為自己高估了中國市場；第二個結(jié)論是大多數(shù)在中國的跨國公司認為人力資源約束是勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙。　　這兩個結(jié)論不僅對我們認識跨國公司的“中國戰(zhàn)”水平有幫助，同時也對加入WTO前出現(xiàn)的一批中國著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認識。像娃哈哈、樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)的成功中，固然有很多可圈可點的“偉大創(chuàng)舉”，但其成功模式中恐怕更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利，這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗固然了不起，但在真正的“城市規(guī)范體系”中，恐怕難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。道理很簡單，中國經(jīng)濟終將“國際化”和“WTO規(guī)則化”，諸多行政限制也將成為歷史，到目前為止，娃哈哈的非常可樂與可口可樂或百事可樂之間的競爭，只不過是一個序曲，中國優(yōu)秀企業(yè)與跨國公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始。對于像娃哈哈這樣一批中國的優(yōu)秀企業(yè)來說，與可口可樂、百事可樂等世界級優(yōu)秀公司的差距仍然是巨大的，有差距并不可怕，可怕的是自己蒙起眼睛夸耀自己已經(jīng)是巨人?！　∥蚁胝f的是，昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹凋零了，但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐，懂得一枝獨秀不可能成就百年大樹。不管三十年河?xùn)|，還是四十年河西，走東串西，驀然回首，我相信百年大樹的年輪仍就由土地下的“根”(消費者忠誠)與相互依賴的“林”(競爭形成的健康產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))寫就?！　〗晗椤　”本┐髮W(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，回國后負責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理?！　≡诿绹陂g，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。他的電子郵件是：jack＠可口可樂:員工是企業(yè)靈魂人才招聘九道檻 人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達的關(guān)鍵。可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展很重要的一個原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才。可口可樂一位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，“可口可樂公司在人才引進方面，最注重的是每一個人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻。”據(jù)可口可樂大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹，“其實這還是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時，會要求進行筆試、面試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語聽說寫精通、計算機操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語言表達通暢且富感染力、公關(guān)能力強等?！? 郭明稱，“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂?？煽诳蓸窞榱耸冀K保持在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，不斷對企業(yè)能力和員工能力進行培養(yǎng)。因此，公司在錄用新員工時非?？粗厍舐氄叩臐撡|(zhì)?？傮w上講，公司選擇人才的標準分九方面：正直誠實、有強烈的成就動機、有良好的決策判斷力、具有戰(zhàn)略性思考能力、有創(chuàng)新的工作態(tài)度、能提升消費者和顧客價值、有適應(yīng)變化的能力、富有責(zé)任心和團隊精神?！? 為了更好地考察應(yīng)聘者的能力，“面試中每個求職者會經(jīng)歷多次（至少三次）的面試，由不同主管從不同的角度來考查求職者。應(yīng)聘者首先要了解可口可樂，對我們的行業(yè)和產(chǎn)品有熱情。在人事部門的初次考察中，主要考察應(yīng)聘者的背景，大幅度中表現(xiàn)出的對文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化。這一點是非常重要的。另外，還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力。人事部門經(jīng)過初次篩選后，把篩選結(jié)果交給業(yè)務(wù)部門的主管，由他們來確定第二輪大幅度的人選。業(yè)務(wù)主管進行的這一輪面試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力是否符合這一工作。然后還有的高級職位將由主管經(jīng)理進行更高一級的面試。接下來，業(yè)務(wù)部門會與人事部門一起商量，敲定最后的人選。這時的選擇標準，常規(guī)的主要是考慮他的能力，看他是否具有勝任這個崗位的能力，是否能達到預(yù)先制定的崗位職責(zé)。另外，主要考慮的是他的‘期望值’到底是什么，他過去的背景及對未來的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展，是否與我們的崗位相適合?！? 員工培訓(xùn)三階梯 員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)。據(jù)了解，可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭，除了工作奉獻外，還能促進個人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。 據(jù)介紹，可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個方面。 基礎(chǔ)培訓(xùn)方面，包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個人激勵培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等。 這些最基本的培訓(xùn)的目的，就是“通過這些培訓(xùn)，輔以個人激勵培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。同時更可使員工能夠擁有遠大的目標和抱負、樂觀進取的心態(tài)、持久的耐性、強大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。他們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經(jīng)歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。” 可口可樂公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補什么”。培訓(xùn)的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。 據(jù)了解，這一項培訓(xùn)做得非常細致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧，來促進公司利潤目標的實現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機會，從而提高工作成效。同時，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實踐中總結(jié)經(jīng)驗、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。正是因為這些培訓(xùn)，公司的市場營銷工作才開展得非常出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。在管理技能培訓(xùn)方面，主要是對專業(yè)人員進行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時更新知識體系，走在時代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠是時代的領(lǐng)跑者。據(jù)介紹，可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。另外，公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個案均在這里集中進行研究。 有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)”。沒錯，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)來獲取該職位應(yīng)有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進行團隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰镜闹袑庸芾砀刹繜o一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中堅階層。 員工本土化策略 據(jù)介紹，可口可樂公司的用人策略，最為獨特的一點就是“本土化”。其精髓就是：在市場當?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當?shù)厝耍讳N售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負責(zé)。 縱觀可口可樂公司的發(fā)展來看，可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。公司管理層認為選用當?shù)氐娜藛T具有得天獨厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。所以，在中國的28個公司、34個罐裝廠及其他所有辦事機構(gòu)，選用的都是本土化的人才。因此，在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 據(jù)稱，可口可樂用人的本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會針對本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進行信息搜尋收集等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。（中國）有限公司被評為中國最成功的本土化跨國企業(yè)，其實施的本土化人才策略功不可沒。通過本土化策略的實施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當?shù)貙嶋H，同時與當?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項政策順利實施，同時也為長遠發(fā)展提供強有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟效益和社會效益，同時也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長盛不衰。 公司簡介 可口可樂公司從1886年創(chuàng)立以來，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長盛不衰?？煽诳蓸饭居?927年進入中國，因故撤出后于1979年重返中國，并且成立了可口可樂（中國）有限公司?，F(xiàn)在可口可樂（中國）有限公司已成為中國最大的飲料合資企業(yè)，每年上交國家各項稅款達三十億元人民幣。二十幾年來，可口可樂（中國）有限公司取得了卓越的成績，已成為軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標本和典范。可口可樂：公益活動需要回報 競爭優(yōu)勢獨樹一幟通過社會責(zé)任，可口可樂不斷擴大品牌的美譽度和知名度，并以此實現(xiàn)獨樹一幟的競爭優(yōu)勢一百多年來長盛不衰的可口可樂幾乎就是產(chǎn)品營銷和品牌推廣的代名詞，但是在可口可樂系統(tǒng)內(nèi)，企業(yè)公民才是公司的核心價值觀?？煽诳蓸饭驹谌蛴幸粋€明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個人都能受益。將一個花錢的事情作為公司成功的信條，可口可樂為什么會這樣行事？成功的法寶之一如果仔細翻看可口可樂成功的案例不難發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)品營銷還是品牌推廣，社會公益活動都是可口可樂重要的途徑之一。　企業(yè)的發(fā)展離不開社會的發(fā)展，近年來隨著公益活動越來越受到人們的關(guān)注，贊助公益活動已經(jīng)成為“活廣告”，而且在贊助公益事業(yè)的同時，可以為企業(yè)樹立一個負責(zé)、積極的社會公民形象，是提升企業(yè)品牌形象和品牌價值的主要途徑。這種方法通過將企業(yè)的一部分利潤用明確的方式返還給社會從而在受眾心目中樹立起一個負責(zé)任的“企業(yè)公民”的形象以達到增強企業(yè)品牌美譽度的目的?！榱怂茉臁捌髽I(yè)公民”的積極形象，可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力。在中國，從1993年開始，可口可樂加入了贊助“希望工程”的行列，而且11年來始終如一。迄今為止，可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學(xué)，100多個希望書庫，使6萬多名兒童重返校園；此外，可口可樂還捐助成立兩個江西可口可樂希望之星高中班，并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農(nóng)村大學(xué)生?！?004年可口可樂又啟動愛心助學(xué)計劃，用來幫助廣東省各城市的困難家庭兒童重返校園：活動計劃是從“爽白酷兒愛心助學(xué)基金”中，撥出10萬元，獨立設(shè)置賬戶，專項用于愛心檔案中貧困少兒助學(xué)。誠如可口可樂中國有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講，可口可樂將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)不僅僅是出錢而且出心，形成了完善的公益事業(yè)體系?！⊥ㄟ^贊助公益事業(yè)，可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認真、積極、負責(zé)”的企業(yè)形象，讓自己成為社會中的一員，減少受眾對外來品牌可能產(chǎn)生的防御心理，增強了品牌美譽度，同時也使企業(yè)品牌價值得到進一步的提升?！≡诓粩噘澲娴倪^程中，可口可樂也進一步在企業(yè)內(nèi)部宣傳了自己的企業(yè)文化。其實，每個企業(yè)都有一套在基本的社會道德和法律框架之下的自己的價值觀和原則，它們決定什么行為可以接受，什么行為不可以接受。這一承諾通常被描述為“正直的品質(zhì)”和“做該做的事”?！】煽诳蓸?中國)有限公司董事長陳奇?zhèn)フJ為，一個好的公司文化不僅是寫出來，更要做出來。通過不斷的進行公益事業(yè)，好的企業(yè)文化在可口可樂內(nèi)部才會生根發(fā)芽。事實也證明，良好的企業(yè)文化會帶來高績效。根據(jù)2003年由中央電視臺央視調(diào)查數(shù)據(jù)中心通過全國消費城市調(diào)查報告，可口可樂在中國同類產(chǎn)品再一次高居榜首，同時也是飲料行業(yè)中毫無置疑的霸主。離開企業(yè)利益就不會有社會公益 很多企業(yè)在談到公益事業(yè)的時候總希望與企業(yè)經(jīng)營分開來談，希望公益活動高雅化，其實這種說法根本就講不通?！≡缭?8世紀，現(xiàn)代西方經(jīng)濟學(xué)的鼻祖亞當斯密對企業(yè)為何做社會責(zé)任進行過這樣的闡述：有一只看不見的手引導(dǎo)它去促進一種目標，而這種目標決不是它所追求的東西。由于追逐它自己的利益，它經(jīng)常促進了社會利益，其效果要比它真正想促進社會利益時所得到的效果為大。我從來沒有看到那些自稱為了社會利益而從事貿(mào)易的人做了多少好事。很多時候，心態(tài)會決定一件事情的成敗。正如亞當斯密所說，如果企業(yè)單純是為了做社會公益而做公益活動一定不會成功：要么它是在假裝演戲，要么就是別有用心?！∑駷橹梗煽诳蓸分袊到y(tǒng)已參與了涉及教育、體育、環(huán)