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可口可樂公司的企業(yè)文化(參考版)

2025-07-01 18:00本頁面
  

【正文】  迄今為止,可口可樂中國系統(tǒng)已參與了涉及教育、體育、環(huán)。正如亞當我從來沒有看到那些自稱為了社會利益而從事貿(mào)易的人做了多少好事。斯密對企業(yè)為何做社會責任進行過這樣的闡述:有一只看不見的手引導(dǎo)它去促進一種目標,而這種目標決不是它所追求的東西。離開企業(yè)利益就不會有社會公益 很多企業(yè)在談到公益事業(yè)的時候總希望與企業(yè)經(jīng)營分開來談,希望公益活動高雅化,其實這種說法根本就講不通。事實也證明,良好的企業(yè)文化會帶來高績效?!】煽诳蓸?中國)有限公司董事長陳奇?zhèn)フJ為,一個好的公司文化不僅是寫出來,更要做出來。其實,每個企業(yè)都有一套在基本的社會道德和法律框架之下的自己的價值觀和原則,它們決定什么行為可以接受,什么行為不可以接受。 通過贊助公益事業(yè),可口可樂成功地在中國人民的心目中樹立起“認真、積極、負責”的企業(yè)形象,讓自己成為社會中的一員,減少受眾對外來品牌可能產(chǎn)生的防御心理,增強了品牌美譽度,同時也使企業(yè)品牌價值得到進一步的提升。誠如可口可樂中國有限公司副總裁唐韓生在首屆光明公益獎頒獎會上所講,可口可樂將公益事業(yè)視為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。迄今為止,可口可樂公司已在中國捐建了52所希望小學(xué),100多個希望書庫,使6萬多名兒童重返校園;此外,可口可樂還捐助成立兩個江西可口可樂希望之星高中班,并捐贈800萬元支持家庭貧困的第一代農(nóng)村大學(xué)生。 為了塑造“企業(yè)公民”的積極形象,可口可樂對公益活動的投入可謂不遺余力?!∑髽I(yè)的發(fā)展離不開社會的發(fā)展,近年來隨著公益活動越來越受到人們的關(guān)注,贊助公益活動已經(jīng)成為“活廣告”,而且在贊助公益事業(yè)的同時,可以為企業(yè)樹立一個負責、積極的社會公民形象,是提升企業(yè)品牌形象和品牌價值的主要途徑??煽诳蓸饭驹谌蛴幸粋€明確的長期承諾:就是讓每個可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當?shù)啬7镀髽I(yè)公民,讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個人都能受益。二十幾年來,可口可樂(中國)有限公司取得了卓越的成績,已成為軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖先鋒,被視為同行業(yè)的標本和典范??煽诳蓸饭居?927年進入中國,因故撤出后于1979年重返中國,并且成立了可口可樂(中國)有限公司。通過本土化策略的實施,不但大大節(jié)約了管理資源,使管理更切合當?shù)貙嶋H,同時與當?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽;不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才,使各項政策順利實施,同時也為長遠發(fā)展提供強有力的后勁;不但使本土文化跟上全球化發(fā)展,使內(nèi)外溝通更加容易,為當?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟效益和社會效益,同時也使文化融合更加和諧,企業(yè)因而長盛不衰。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員,在上海招聘社區(qū)街道人員進行信息搜尋收集等,均是本土化策略最杰出最深入的延伸。因此,在中國,99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工;在可口可樂北京區(qū),除總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞,其他清一色是大陸本土人。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。 縱觀可口可樂公司的發(fā)展來看,可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里,就在哪里選人用人。 員工本土化策略 據(jù)介紹,可口可樂公司的用人策略,最為獨特的一點就是“本土化”。通過進行團隊建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn),管理人員才能站在一定的管理高度,讓下屬心悅誠服。 有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職,關(guān)鍵在于培訓(xùn)”。據(jù)介紹,可口可樂(中國)有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心,負責對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型:一是知識擴大型培訓(xùn),用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。正是因為這些培訓(xùn),公司的市場營銷工作才開展得非常出色,在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。通過這些培訓(xùn),業(yè)務(wù)人員能在最短的時間內(nèi)學(xué)會基本銷售技巧,來促進公司利潤目標的實現(xiàn);銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機會,從而提高工作成效。培訓(xùn)的目標是著重提高在崗職工實際工作能力或勞動技能,使之崗位成才,滿足崗位要求,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要?!? 可口可樂公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),就是根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要,對在崗人員進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。同時更可使員工能夠擁有遠大的目標和抱負、樂觀進取的心態(tài)、持久的耐性、強大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強烈的責任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。通過這些培訓(xùn),讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂(中國)有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等。 據(jù)介紹,可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個方面。據(jù)了解,可口可樂系統(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的,其目的是讓人人都感覺到這是個大家庭,除了工作奉獻外,還能促進個人成長。另外,主要考慮的是他的‘期望值’到底是什么,他過去的背景及對未來的期望是否適應(yīng)公司的文化與發(fā)展,是否與我們的崗位相適合。接下來,業(yè)務(wù)部門會與人事部門一起商量,敲定最后的人選。業(yè)務(wù)主管進行的這一輪面試主要考察應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力是否符合這一工作。另外,還要看應(yīng)聘的潛力及交流能力。在人事部門的初次考察中,主要考察應(yīng)聘者的背景,大幅度中表現(xiàn)出的對文化的理解以及他在應(yīng)試中的言談舉止是否符合本公司的文化?!? 為了更好地考察應(yīng)聘者的能力,“面試中每個求職者會經(jīng)歷多次(至少三次)的面試,由不同主管從不同的角度來考查求職者。因此,公司在錄用新員工時非??粗厍舐氄叩臐撡|(zhì)?!? 郭明稱,“員工始終是我們企業(yè)的心臟與靈魂?!睋?jù)可口可樂大中華地區(qū)人力資源總監(jiān)郭明先生介紹,“其實這還是最基本的原則??煽诳蓸饭驹谥袊难杆侔l(fā)展很重要的一個原因就是公司非常重視發(fā)掘和培養(yǎng)人才。他的電子郵件是:jack@可口可樂:員工是企業(yè)靈魂人才招聘九道檻 人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源,是一切財富中最為寶貴的財富。  姜汝祥  北京大學(xué)經(jīng)濟社會學(xué)博士,曾在摩托羅拉公司擔任市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,后受邀到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者,回國后負責北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn),現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理?! ∥蚁胝f的是,昨夜的西風(fēng)也許使根基不穩(wěn)的大樹凋零了,但也使我們懂得樹根才是大樹真正的支撐,懂得一枝獨秀不可能成就百年大樹。道理很簡單,中國經(jīng)濟終將“國際化”和“WTO規(guī)則化”,諸多行政限制也將成為歷史,到目前為止,娃哈哈的非??蓸放c可口可樂或百事可樂之間的競爭,只不過是一個序曲,中國優(yōu)秀企業(yè)與跨國公司之間真正的戰(zhàn)斗才剛剛開始。  這兩個結(jié)論不僅對我們認識跨國公司的“中國戰(zhàn)”水平有幫助,同時也對加入WTO前出現(xiàn)的一批中國著名企業(yè)的成功模式有更清醒的認識。當灌裝廠不是按照“利潤格局”,而是“政府審批格局”建立,當灌裝廠建立之后必須分裝對手的產(chǎn)品,中國飲料行業(yè)的結(jié)構(gòu)形成了一個扭曲的格局,這種格局下“兩樂”在國際市場上的“真功夫”便失效了,“兩樂”的高層在這十多年一定真正學(xué)會了一句中國話:“英雄無用武之地”。相應(yīng)的,“兩樂”也需要對中國政府作出承諾:一、承擔改造我國四個飲料老企業(yè)的任務(wù);二、新建的20個灌裝廠要裝30%以上國產(chǎn)牌號飲料;三、兩公司各贈送共計1200萬美元給輕工總會。在“兩樂”進入中國時,有關(guān)部門批準它們在國內(nèi)建立20個灌裝廠,作為發(fā)展我國飲料產(chǎn)業(yè)的基金(可口可樂6000萬美元,百事可樂5000萬美元)。這兩個因素使不少行業(yè)的競爭格局被扭曲了。從可口可樂與百事可樂在美國飲料行業(yè)近百年的“持續(xù)史”,我們發(fā)現(xiàn)在談企業(yè)的競爭優(yōu)勢時,事實上是在談兩個方面:第一是行業(yè)競爭格局,即企業(yè)在一定宏觀制度環(huán)境中競爭的結(jié)果;第二是談企業(yè)競爭格局,即企業(yè)在既定產(chǎn)品與消費群上競爭的結(jié)果。為什么百事在中國的20年一直在虧損經(jīng)營?對此,百事中國區(qū)總裁朱華煦提出三點解釋:第一是中國在碳酸飲料行業(yè)上的政策沒能與國際慣例接軌,比如說設(shè)廠必須經(jīng)過中央政府而不是地方政府審批,審批時的思維顯然與“百事布局”思維有很大出入;第二是規(guī)模效益問題,目前百事在中國的灌瓶廠只有14家,遠不能滿足市場的需要;第三是支出花費,付給明星廣告費用、播出制作費耗資巨大。娃哈哈、樂百氏等一批優(yōu)秀企業(yè)有很多可圈可點的“偉大創(chuàng)舉”,但更多的還是“游擊戰(zhàn)術(shù)”的勝利,這種“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗固然了不起,但在真正的“城市規(guī)范體系”中,難以像可口可樂或百事可樂一樣終成百年大器。56%的跨國公司認為自己高估了中國市場,大多數(shù)跨國公司認為人力資源約束是他們勞動生產(chǎn)率提高和商業(yè)發(fā)展的最大障礙,“兩樂”高層在這十多年真正學(xué)會了一句中國話:“英雄無用武之地”。一直在飲料食品業(yè)做中低端的娃哈哈,轉(zhuǎn)身就有能力做童裝的高端?我覺得是不是娃哈哈過分高估了自己成功的“普遍意義”,沒有清醒地認識到一個基本的事實:這就是跨國公司在中國實際并沒有進入“真正實力”的階段。有鑒于此,據(jù)說可口可樂干脆在十幾年前就嚴格規(guī)定:除了飲料業(yè)以外,別的不能做,也不許做。  也許娃哈哈是對的,但我建議娃哈哈認真分析一下可口可樂的多元化經(jīng)驗?!  霸谕鈦碣Y本的肥沃土壤上,長中國品牌的大樹”,宗慶后對此似乎信心十足,但不久從他那里傳來的不是在飲料食品業(yè)內(nèi)更大的作為,而是娃哈哈要進軍服裝業(yè)做“童裝”??傊?,不管未來的結(jié)果怎樣,人們至少感到合資之后,娃哈哈底氣變得足多了?! ?yīng)當說,宗慶后對此是十分清楚的,娃哈哈很早從達能引資就可以看出他的“眼光”,而樂百氏則由于對此認識不夠而成為犧牲品。娃哈哈的偉大“創(chuàng)造”,在于將這一模式用來做中低端產(chǎn)品,用量而不是“質(zhì)”,靠經(jīng)營經(jīng)銷商而不是自己建立渠道終端來支撐產(chǎn)品的大量銷售。所以一般說來,這種體系主要用來做強勢品牌下的中高端產(chǎn)品,通過專營店或?qū)9竦男问?,玩高成本高價格的游戲。   這一體系的關(guān)鍵點是廣告,只有廣告將市場預(yù)期做起來,“價差”才存在;價差存在,才能使經(jīng)銷商有信心去爭取后面的“激勵獎金”,第一點做不起或做得不夠好,后面的經(jīng)銷增值體系就會動搖。三是收支兩條線,業(yè)務(wù)員及各銷售網(wǎng)點的銷貨額必須及時全部交回公司財務(wù)部門,所需費用由公司總經(jīng)理批示財務(wù)部門撥付,不允許坐支。二是業(yè)務(wù)訂單與實物送達分人負責,前者由業(yè)務(wù)員去做,后者由運輸司機(也是業(yè)務(wù)員)去做。一是為了保證管理跨度與力度,可口可樂系統(tǒng)限定每個管理人員的管轄人數(shù)最多不超過6人,并且是誰用人誰選人(無確定人權(quán),有否定人權(quán))。對于暫未經(jīng)銷但存在經(jīng)銷本公司產(chǎn)品可能性的客戶,由于早已根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果列入市場開拓計劃并已分工落實了責任,也在每日巡訪之列,也要每日登門推介產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)感情,力爭早日將本公司產(chǎn)品打入。如每個業(yè)務(wù)員每日巡訪客戶不得少于35戶,每日早會后,業(yè)務(wù)員便各自在在自己負責的區(qū)域內(nèi)開始了日復(fù)一日的巡訪,并必須于當日下午將巡訪記錄表交業(yè)務(wù)主任反饋至辦事處。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感,擴大其聲譽及銷貨額?! ∽サ湫汀 〗T店 將有一定經(jīng)營實力且影響面較大的客戶,采取會員制形式加緊業(yè)務(wù)與感情聯(lián)絡(luò),鞏固市場?! 齑嫔唐吠掏铝鲿?辦事處由于能夠每日準確掌握訂貨量,便可合理安排倉儲量,既避免了積壓,又可以適當?shù)奶崆跋蚬景l(fā)出要貨申請,從而使庫存商品得以流暢吞吐。為此,所有業(yè)務(wù)員按照各自分工負責的區(qū)域每日到各銷售點進行查詢,發(fā)現(xiàn)空缺,即刻與商家商定補貨需要量,落實訂單,當日交回辦事處。所謂深耕,是指與批發(fā)商打上交道之后,決不是到此為止,而是隨即注意查詢該批發(fā)商的下一層銷售渠道,查到之后便直接接觸、著力攻克,如此一層一層耕耘下去,每深耕一層,就將重心移至該層,而將原來的上層淡化,待耕至直銷點,公司才真正鞏固了市場份額、市場占有率,完全掌握了自己在市場上的命運。批發(fā)商出現(xiàn)任何問題,公司的市場份額、市場占有率即出現(xiàn)問題。因此,即使在某地銷售先起步于批發(fā),向直銷努務(wù)的方向與趨勢也堅定不移。二來才能實現(xiàn)營銷工作的經(jīng)濟性。業(yè)務(wù)員直接由若干食雜店得到的銷售信息,比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。當某業(yè)務(wù)員在其負責的區(qū)域上業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度,需要增加新的業(yè)務(wù)員人數(shù)達到4—6名時,原業(yè)務(wù)員就可能被晉升為業(yè)務(wù)主任,以此類推,直到晉升為經(jīng)理,所以,在可口可樂系統(tǒng),從業(yè)務(wù)主任、經(jīng)理直到總經(jīng)理,對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感,就是來自從業(yè)務(wù)員起步的親身經(jīng)歷。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標示的營銷網(wǎng)絡(luò)中,4個檔次的機構(gòu)分別以藍、黃、桔紅、紅顏色標出,顏色更換就標志著機構(gòu)已升格,如濟南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集,說明該地域業(yè)務(wù)量發(fā)展較快,需要設(shè)常駐點;魯南廣大地區(qū)僅有較為稀疏的藍色點,說明該地區(qū)目前的業(yè)務(wù)量少,暫不必設(shè)常駐點。機構(gòu)分為4個檔次:直銷點、辦事處、營業(yè)所、分公司。反之,當業(yè)務(wù)滲透不足時,主觀定點是不存在的,那樣會因設(shè)點費用等問題難以長久支撐下去。當業(yè)務(wù)(客戶)增加到一定數(shù)量、鋪貨量增加到一定程度,遠程運輸及業(yè)務(wù)員出差已不經(jīng)濟,該點也就應(yīng)運而生。能夠做上去的業(yè)務(wù)員,確實練就了吃苦、頑強等優(yōu)秀品質(zhì)和機智、口才等業(yè)務(wù)能力;做不上去的業(yè)務(wù)員,一段時間后大都主動提出離職要求。早會的主要內(nèi)容是對昨日營銷工作進行講評,包括銷量、貨款回收、客戶開發(fā)、工作認真努力等等,表揚先進,激勵后進,不斷增強大家的競爭意識,同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。這是業(yè)務(wù)員優(yōu)勝劣汰的主要依據(jù)。一來可掌握目前進度占月份或年度計劃的比重,二來可在一紙昭示下相互競賽。濟南營業(yè)所全部業(yè)務(wù)員平均年齡不足25歲,高中文化程度的也占有相當比例。如濟南營業(yè)所除經(jīng)理暫由外地人擔任外,百余名業(yè)務(wù)員均為當?shù)厝?,除了?jié)省大筆宿舍費用外,每人跑點的交通工具全用自行車,每月僅補助幾拾圓。這些先天優(yōu)執(zhí)外來人無法比擬??煽诳蓸返木W(wǎng)絡(luò)延伸到哪里,就在哪里選人用人。尤其是對于保質(zhì)時效要求苛刻的飲料商品更是如此。二、市場網(wǎng)絡(luò)培育  鋪貨  目標:買得到、買得起、樂意買 以“三買”(3A)為營銷工作成效的衡量目標,靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做工不到的,而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨,這就必然需要通過培育擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成。如一個濟南市又分為12片,每片都有專人負責?! ∈袌黾毞帧 摿εc現(xiàn)實 根據(jù)目標市場全部售點數(shù)量、人口密度及購買力水平等因素,將本產(chǎn)品在各區(qū)域的最大市場潛力測算出來加以列示;現(xiàn)將已占領(lǐng)的售點及銷量一一對應(yīng)列示,加以對比,使市場開拓任務(wù)從總體到各
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