【正文】 企業(yè)商業(yè)模式將原本在企業(yè)外部的價值活動納入企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi),這不僅增加了企業(yè)的價值活動,而且擴大了企業(yè)與各利益方的關系網(wǎng)絡,包括網(wǎng)絡化價值鏈下企業(yè)間的合作關系,通過對其有效的制度安排和關系整合可以節(jié)省大量的交易費用(如信息搜尋成本、談判成本等),提高企業(yè)的整體反應效率,進而增強企業(yè)的整體競爭實力和贏利能力。(2)價值鏈分拆型企業(yè)商業(yè)模式價值鏈分拆型企業(yè)商業(yè)模式是將企業(yè)的基礎性價值活動進行分拆、剝離、外包,使企業(yè)價值鏈縮短(價值活動減少),企業(yè)只保留那些核心價值活動(那些具有核心競爭力且難以被模仿的價值活動)和相對優(yōu)勢價值活動,并在此基礎上對價值活動的各利益方尤其是伙伴關系進行重新整合,形成有效的制度安排。這種企業(yè)商業(yè)模式遵循的基本原則是企業(yè)從事基礎價值活動所產(chǎn)生的總成本高于其通過價值鏈分拆、職能外包所產(chǎn)生的新的總成本。企業(yè)通過職能外包,可以與其伙伴企業(yè)實現(xiàn)資源、要素和能力的優(yōu)勢互補,從而降低總成本,提高企業(yè)的敏捷性和柔韌型,增加企業(yè)超額利潤。在價值鏈分拆型企業(yè)商業(yè)模式中,最具代表性的就是OEM(OriginalEquipmentsManufaeture)模式,即通常所說的貼牌生產(chǎn),企業(yè)只保留品牌、設計、財務等關鍵價值活動,而將生產(chǎn)活動外包給具有比較優(yōu)勢(特別是低成本)的其他企業(yè)。(3)價值創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式這種企業(yè)商業(yè)模式與前面兩種模式不同,它并不延長或縮短企業(yè)價值鏈,而是只針對基礎價值鏈上的價值活動進行創(chuàng)新,從而形成其他企業(yè)難以學習和模仿的核心能力。價值創(chuàng)新一般是在幾種價值活動間協(xié)同進行的,既包括技術層面的創(chuàng)新,又包括組織結構、制度安排、價值理念和企業(yè)文化層面的創(chuàng)新,這是其他企業(yè)很難模仿的。這種通過價值創(chuàng)新形成的企業(yè)商業(yè)模式可以產(chǎn)生很強的協(xié)同效應,不僅提高企業(yè)的運營效率,而且降低企業(yè)的運營成本,增強企業(yè)的核心競爭力。北京郵電大學r吹卜研究生學位論文價值創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式中較為常見的是通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品的核心多元化和生產(chǎn)成本的節(jié)約,進而形成的企業(yè)商業(yè)模式。這雖然與橫向延展型企業(yè)商業(yè)模式中的產(chǎn)品多元化企業(yè)商業(yè)模式有著相似的組織模式或制度安排,但二者的形成機制與核心價值活動卻有著本質的區(qū)別,這種創(chuàng)新型核心多元化企業(yè)商業(yè)模式是通過核心技術創(chuàng)新實現(xiàn)的,而后者只是通過購并同類企業(yè)并對其產(chǎn)品和業(yè)務進行整合來實現(xiàn),不存在自身核心技術的創(chuàng)新。因此,決不能將二者混為一談。(4)價值鏈延展與分拆相結合的企業(yè)商業(yè)模式價值鏈延展與分拆相結合的企業(yè)商業(yè)模式實際是第一類和第二類企業(yè)商業(yè)模式的混合體。這種企業(yè)商業(yè)模式既將企業(yè)以外的其他價值活動納入到企業(yè)價值體系中,又對企業(yè)基礎價值活動進行分拆外包,然后再對價值活動、利益方關進行優(yōu)化整合,形成有效的組織方式和制度安排。因此,它兼具了前兩類企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)點。一方面,通過價值鏈延展,企業(yè)可以獲得成本優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢和范圍優(yōu)勢。另一方面,通過價值鏈分拆,可以提高企業(yè)敏捷性和柔韌型,實現(xiàn)資源和能力的優(yōu)勢互補。綜合這兩方面的優(yōu)點,價值鏈延展與分拆相結合的企業(yè)商業(yè)模式可以在很大程度上提高企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。在實踐中,這種企業(yè)商業(yè)模式的成功運作是非常復雜的。它一方面要求企業(yè)將自身以外的價值活動納入企業(yè)價值鏈中,并對其進行整合優(yōu)化,以實現(xiàn)整體的協(xié)同效應。另一方面還要求企業(yè)必須十分慎重地識別出企業(yè)自身價值鏈上的優(yōu)勢價值活動和劣勢價值活動,并對其價值鏈進行分拆。(5)混合創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式混合創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式是通過把創(chuàng)新活動引入到第一類、第二類、第四類企業(yè)商業(yè)模式而形成的。因此,又可以細分為延展創(chuàng)新型、分拆創(chuàng)新型和延展與分拆混合創(chuàng)新型三類企業(yè)商業(yè)模式。延展創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)價值鏈延展的基礎上對其價值活動進行創(chuàng)新而形成的。分拆創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式是通過對分拆后企業(yè)保留的優(yōu)勢價值活動進行創(chuàng)新而形成的。延展與分拆混合創(chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式是在對企業(yè)價值鏈進行延展與分拆的基礎上,對組合后的價值活動進行創(chuàng)新并優(yōu)化整合而形成的,包括了價值鏈的延展與分拆、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織方式創(chuàng)新和文化創(chuàng)新等,是所有商業(yè)模式中最復雜、最具競爭活力而且又最難被模仿的一類?；旌蟿?chuàng)新型企業(yè)商業(yè)模式是現(xiàn)實中存在數(shù)量最多、最常見的一類商業(yè)模式,因為企業(yè)想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優(yōu)勢,就必須不斷地根據(jù)自身優(yōu)勢進行創(chuàng)新。一方面通過價值鏈的延展、分拆,獲得成本領先和管理協(xié)同,實現(xiàn)優(yōu)勢互補和靈活反應,另一方面通過價值活動的創(chuàng)新,增強企業(yè)核心競爭力,提高企業(yè)差異化經(jīng)營能力,為企業(yè)和顧客創(chuàng)造更多的價值。北京郵電人學碩日J「究生學位論文通過以上的對于企業(yè)商業(yè)模式的分類,我們大致可以將基于價值鏈的企業(yè)商業(yè)模式分為以上五類。基于價值鏈的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可以通過以上五種途徑中的一種實現(xiàn)創(chuàng)新。、孔翰寧三位大師商業(yè)模式構成要素模型中,我們分別用A、B、C、D代表企業(yè)商業(yè)模式的構成要素客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。那么由這四個要素構成的集合{A,B,C,D}就代表了企業(yè)的商業(yè)模式。企業(yè)的商業(yè)模式可以看做以上企業(yè)商業(yè)模式構成要素的組合,也就是說企業(yè)可以通過商業(yè)模式不同的組合構建自己的商業(yè)模式,用公式表達企業(yè)的商業(yè)模式(EBM)為:EBM=f(A,B,C,D)...……式(2一2)由式2一2可知,即在明確的外部假設條件、內(nèi)部資源和能力前提下,處于某一確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式是企業(yè)構成要素的的一個函數(shù),并可以將其看作是一種基于構成要素創(chuàng)新的企業(yè)全部構成要素的有效組合。函數(shù)對應法則f()至少應該包括以下內(nèi)容:企業(yè)既可以通過商業(yè)模式構成要素單個要素如客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程的創(chuàng)新形成企業(yè)的商業(yè)模式的創(chuàng)新,也可以通過以上四種構成要素創(chuàng)新的組合實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。由于每一個商業(yè)模式構成要素又具有不同的形態(tài),所以,這就造成了企業(yè)商業(yè)模式的形式眾多、形態(tài)各異。值得注意的是如此眾多的企業(yè)商業(yè)模式并非都是全部有效,我們可以對商業(yè)模式的可行性進行評測。當然,實踐是檢驗真理的唯一標準,好的商業(yè)模式要經(jīng)得起社會的檢驗。由此可以看出,在明確的外部假設條件、內(nèi)部資源和能力前提下,商業(yè)模式要素的創(chuàng)新是企業(yè)對于商業(yè)模式構成要素的單個創(chuàng)新或者他們創(chuàng)新的組合。雖然迄今不同的學者對商業(yè)模式要素的構成仍然存在不同意見,但大多數(shù)學者都認同價值主張、目標客戶、供應鏈(或伙伴關系)以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構成要素。從商業(yè)模式的構成要素出發(fā),一些學者希望通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑,來實現(xiàn)原有商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)商業(yè)模式要素創(chuàng)新其實就是企業(yè)商業(yè)模式構成要素的創(chuàng)新的組合。本文結合上文中關于商業(yè)模式構成要素的分析,認為商業(yè)模式要素創(chuàng)新主要有一下途北京郵電人學碩卜研究生學位論文徑:(l)基于客戶價值主張的商業(yè)模式要素創(chuàng)新?？蛻魞r值主張是指對客戶來說什么是有意義的,即對客戶真實需求的深入描述。凡是成功的公司都能夠找到某種為顧客創(chuàng)造價值的方法,即幫助客戶完成某項重要需求的方法。如果你不能夠理解你的客戶需求,也不知道你是不是創(chuàng)造了吸引他們的產(chǎn)品或服務,那么其他的價值就無從談起。孟慶良在《網(wǎng)絡環(huán)境下客戶價值主張的量化方法及應用》一文中指出,網(wǎng)絡環(huán)境下,客戶價值主張主要體現(xiàn)在8個方面:產(chǎn)品質量、成本、獲取產(chǎn)品的時間、方便性、購物享受、安全、情感聯(lián)系和環(huán)境影響。[28]企業(yè)客戶價值主張就是以上8個因素的組合。其中產(chǎn)品質量指買家購買的產(chǎn)品的質量或者服務的質量,成本指買家的支出,獲取產(chǎn)品的時間指買家從訂購到收到貨物的時間,方便性指用廠,在搜索商品信息、購買過程以及到收到貨物的方便程度,購物享受指買家在購買商品的過程的個人體驗,安全指用戶對于人身、資金的等安全因素的感知,情感聯(lián)系指買家對于商家的信任、人力以及人際溝通方面的感知,環(huán)境因素指消費者的年齡結構、學歷情況,以及國家宏觀經(jīng)濟走勢、經(jīng)濟政策等?；诳蛻魞r值主張的商業(yè)模式要素創(chuàng)新就是從以上8個因素中的一個或者多個進行創(chuàng)新。(2)基于盈利模式的商業(yè)模式要素創(chuàng)新。本文所說的盈利模式是指狹義的盈利模式,也就是說盈利模式是企業(yè)如何賺錢的問題。長期以來,不少企業(yè)管理者都關注于收入增長和市場份額,想當然地認為利潤會隨之而來,忽略了如何盈利。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品/服務、定位、業(yè)務系統(tǒng)、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化,盈利模式基本無差異。隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模和產(chǎn)能,競爭加劇,這種盈利模式導致企業(yè)盈利越來越困難。我們可以從成本支付和收入來源兩個維度構建新的盈利模式。我們假設橫坐標表示收入來分別來自于直接顧客、直接顧客和第三方顧客及第三方顧客?？v坐標表示成本來源,即成本由誰支付,可以分為來自于企業(yè)、企業(yè)第三方伙伴、第三方伙伴以及另可變成本。這樣,就產(chǎn)生了12個區(qū)域,如圖2一5所示。_比京郵電友學f吹卜研究生學位論文零可變成本成本第二方伙什企業(yè)和第二方伙伴企業(yè)盈盈利模式999盈利模式1000盈利模式nnn盈盈利模式666盈利模式777盈利模式888盈盈利模式333盈利模式444盈利模式555盈盈利模式OOO盈利模式111盈利模式222付支直接顧客直接顧客和第三方顧客收入來源第三方顧客圖2一5盈利模式結構圖從圖2一5可以看出,盈利來源可以不是直接客戶或者主營業(yè)務,而可能是第三方或其他利益相關者。成本和費用也不一定是企業(yè)自己承擔?？梢赞D嫁給其他利益相關者。(3)基于關鍵資源的商業(yè)模式要素創(chuàng)新。關鍵資源就是企業(yè)所控制的,能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略或者商業(yè)模式能夠得以實施,從而構筑企業(yè)核心競爭力的資源,包括全部的財力、能力、競爭力、市場知名度、人力資源等。企業(yè)的資源主要有以下幾類:》金融資源來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源,如權益所有者、債券所有者、銀行的金融資產(chǎn)等。》實物資源包括實物技術、廠房設備、辦公大樓等。》人力資源企業(yè)所用的所有員工的集合?！窡o形資產(chǎn)企業(yè)所擁有的技術專利、公司品牌、知識產(chǎn)權、公司商譽等?！房蛻絷P系包括公司在與客戶的關系中所具有的信譽、客戶接觸面和接觸途徑、忠實的用戶群等。關鍵資源的作用是為公司的客戶價值主張服務的。商業(yè)模式創(chuàng)新中關鍵資源的確立方法有兩類:一類是根據(jù)商業(yè)模式的其他要素的要求確定,例如不同的業(yè)務系統(tǒng)需要的關鍵資源是不相同的,不同盈利模式需要的關鍵資源能力也不一樣。另一類是以關鍵資源為核心構件整個商業(yè)模式。常見的做法包括:》以企業(yè)內(nèi)的單個能力要素為中心,尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者?！穼ζ髽I(yè)內(nèi)部的價值鏈上的能力要素進行有效整合,以創(chuàng)造更具有競爭力的價值鏈產(chǎn)出。由于每個企業(yè)的資源都是有限的,任何企業(yè)都不可能擁有世界上全部的資源,北京11{l左電人學場11:研究生學位論文因此,在確立公司客戶價值主張的前提以及公司戰(zhàn)略的基礎上,如何分析整合擁有的資源,如何分清各種資源能力的主從關系和不同地位,將是每個企業(yè)必須面對的問題。只有這樣,刁`算是真正理解了關鍵資源,也刁`能夠找到適合自己企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式。(4)基于關鍵流程的商業(yè)模式要素創(chuàng)新。流程創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容之一,也是具有一定技術性的工作。它是指技術活動或生產(chǎn)活動中的操作程序、方式方法和規(guī)則體系的創(chuàng)新。廣義的流程創(chuàng)新,包括各種工作流程的創(chuàng)新,不僅局限于生產(chǎn)、工藝。企業(yè)的關鍵流程就是企業(yè)管理流程和運營流程中對于企業(yè)構筑核心競爭力起到至關重要的流程。基于關鍵流程的商業(yè)模式的創(chuàng)新就是對這些流程進行重新梳理,部分或者全部再造企業(yè)流程,為客戶提供更加優(yōu)質的產(chǎn)品或者服務,我們也可以稱之為關鍵流程再造。企業(yè)關鍵流程再造的步驟:》對原有流程進行全面的功能和效率分析,發(fā)現(xiàn)其存在問題?！吩O計新的流程改進方案,并進行評估。卜制定與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃,形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案?！方M織實施與持續(xù)改善。商業(yè)模式評估本身是一個復雜的事情,又由于國內(nèi)外學者對于商業(yè)模式研究視角以及概念界定的不同形成了不同的構建商業(yè)模式評估的方法。目前來看,國內(nèi)外很多學者已經(jīng)對此做了多種嘗試。(l)國外商業(yè)模式評估綜述Hamel(2000年)從商業(yè)模式創(chuàng)造財富的潛力出發(fā)對其進行評估,認為一個好的商業(yè)模式必須能夠創(chuàng)造高于平均水平的利潤,并且從功效、獨特性、匹配性和盈利性四個方面確定商業(yè)模式的利潤潛力。Amit,amp。zott(2001年)提出從新穎性、鎖定、互補性和效率四個指標評估商業(yè)模式。Gordijn(2002年)的商業(yè)模式評估方法是其e3一value方法的一部分,通過評價商業(yè)模式所有參與者的對象價值和創(chuàng)造一個利潤表,Gordijn用定量的術語評估了商業(yè)模式的經(jīng)濟可行性。商業(yè)模式的可行性意味著所有參與者能夠制造利潤或增加他們的經(jīng)濟效用。北京郵電人學碩卜研究生學位論文Dubosson一腸rbay、Osterwalderamp。Pi,eur(2002年)借鑒了K叩lanamp。Norton(1992)的思路,使用平衡記分卡方法從財務、顧客、流程、學習與成長等方面設計了一套量化的指標進行商業(yè)模式的評價。Osterwalder(2004年、提出了一套對其構建的商業(yè)模式本體論進行評估的方法,其中包括四個定性方法和兩個定量方法。該法僅對企業(yè)所構建的商業(yè)模式架構的合理性及有效性進行了評估,并沒有實現(xiàn)具體商業(yè)模式的評估。Afuahamp。Tucci(2001年)從盈利能力的角度來評價商業(yè)模式的潛力。他們認為可以從3個層次衡量商業(yè)模式:一是考察商業(yè)模式目前的盈利狀況,主要是評價收入和現(xiàn)金流。二是衡量利潤預測因素,主要是評估利潤率、市場份額和年收入增長率。三是衡量商業(yè)模式各構成因素,涉及十個部分,而且每個部分均