【正文】 力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等力量才能實(shí)現(xiàn)，那就必須進(jìn)行修改，而如果一個目標(biāo)是針對某個人的特點(diǎn)而設(shè)立的，那么假如這個人離開，這個目標(biāo)自然要作廢了。資金、設(shè)備、原材料的變化造成系統(tǒng)輸出功能的改變等，遇到這些情況，也要考慮對原定目標(biāo)進(jìn)行必要的修改。修改目標(biāo)的程序修改目標(biāo)一般要遵循以下程序：1．核實(shí)情況，明確范圍，特別是對目標(biāo)進(jìn)行全面修訂時，涉及面廣，修改幅度大，包括目標(biāo)方針、目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值和對策措施，都要進(jìn)行充分的調(diào)查和論證。2．提出報(bào)告，申明理由。在目標(biāo)實(shí)施中遇到重大困難，影響原定目標(biāo)的順利實(shí)施和實(shí)現(xiàn)時，目標(biāo)責(zé)任單位要各主管部門和上級領(lǐng)導(dǎo)提出“目標(biāo)執(zhí)行困難報(bào)告”。詳細(xì)說明目標(biāo)實(shí)施的情況、遇到的困難以及準(zhǔn)備采取的措施。特別是當(dāng)新措施超出自己的權(quán)限，涉及上級和有關(guān)協(xié)作單位時，更要及時上報(bào)，并實(shí)事求是地說明理由，待上級同意后再修訂。3．填寫目標(biāo)修改報(bào)告單。目標(biāo)修改報(bào)告單是正式修訂目標(biāo)的憑據(jù)，目標(biāo)責(zé)任者填寫目標(biāo)修改報(bào)告闡單時，要詳細(xì)說明修改的原因、寫清修改前后的目標(biāo)內(nèi)容、要求以及對策措施等。4．報(bào)請主管領(lǐng)導(dǎo)審批。主管領(lǐng)導(dǎo)在審批時，仍要注意同目標(biāo)責(zé)任者協(xié)商。批準(zhǔn)后除通知目標(biāo)責(zé)任單位外，還要將報(bào)告單分送有關(guān)部門有協(xié)作單位，以便按新的目標(biāo)內(nèi)容、計(jì)劃和進(jìn)度，協(xié)調(diào)一致地工作。目標(biāo)的修改和補(bǔ)充因?yàn)槠髽I(yè)所處環(huán)境和企業(yè)自身的情況經(jīng)常變化而成為管理者必須認(rèn)真考慮的問題，目標(biāo)修改一定要及時，才可以避免遭受損失，或者說盡早地彌補(bǔ)損失。18員工的自我評價 讓員工自己評價自己目標(biāo)管理最后一步，就是對成果進(jìn)行測定、評價了。這一步很像以前軍士們外出征戰(zhàn)，勝利歸來后等著論功行賞了。這時他們會因?yàn)槠笈螌ψ约撼煽兊目隙ǘ率骨榫w有波動，或許會過高的期望評價，或許會與同事互相對比，產(chǎn)生互不相讓的爭功心理，也許這個時候管理人員對他的評價會令他產(chǎn)生老大的不服氣呢，那么管理者還是采取一種圓滑老練的手法，讓員工自己評價自己的工作成果，給管理者自身減掉一點(diǎn)麻煩吧。在目標(biāo)管理的所有過程中，一直是將個人放在所有因素的最前面的。對目標(biāo)的參與籌劃，到依靠自我控制完成目標(biāo)，一直到最后進(jìn)行自我評價，這一切都是以個人的自主性、自發(fā)性為宗旨進(jìn)行管理的。管理者要認(rèn)識到這一點(diǎn)，員工的自我評價可以在很大程度上使員工審慎的回味一下自己的工作成果，并且仔細(xì)考慮自己的成果與目標(biāo)相距有多遠(yuǎn)，到底高出了多少、低了多少。由于心理上對自我評價更加謹(jǐn)慎，就可以有效避免主觀上認(rèn)識不清而導(dǎo)致的夸大自我成就的現(xiàn)象。另一方面，假若員工失敗了，他可以問一問自己，為什么失敗，失敗的原因是什么？并認(rèn)真反醒一下，自己該吸取什么教訓(xùn)來謀求自己的發(fā)展。用事實(shí)來說話當(dāng)員工作出自我評價后，就應(yīng)該用書面形式寫成報(bào)告，或填寫目標(biāo)卡的自我評價欄，遞交給上司。管理者一旦收到員工的自我評價后，要對員工的目標(biāo)績效作出評價，假如管理者的自我評價和上司評價不一樣，這就要求雙方以事實(shí)為依據(jù)，就為什么評價會產(chǎn)生分歧而展開討論，管理者要用事實(shí)來說話，并對事實(shí)作出合理確切的指示，爭取達(dá)成評價的一致。評價不可以把員工的性格考慮在內(nèi)，而在談話中最大重要的是通過事實(shí)進(jìn)行溝通，達(dá)成看法一致，如果突然加入對方的性格、特別行動、人格等方面的內(nèi)容，那將毫無意義。如果部下完成或超額完成目標(biāo)，管理者就應(yīng)對部下所取得的成功進(jìn)行肯定和贊揚(yáng)。假如部下沒有達(dá)成目標(biāo)，管理者就要同部下一起探討失敗的原因，這時評價不應(yīng)當(dāng)給部下以受判決、挨懲罰的感覺，而是引導(dǎo)部下吸取教訓(xùn)，尋求解決問題的途徑。管理者理應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實(shí)，通過對事實(shí)的合理剖析，把工作情況、自己對員工的忠告、建議或經(jīng)驗(yàn)傳達(dá)給對方。在這一評價成果的過程中，管理者必須貫徹實(shí)事求是的原則，不能受主觀感情因素的影響。讓員工自己評價自己的工作，可以讓他們更深一步認(rèn)清自己的工作到底達(dá)到了一個什么樣的高度，也可以使員工更清楚地認(rèn)清在工作中自己究竟還存在什么問題，需要吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 19激發(fā)員工的創(chuàng)造欲望 由員工自己去解決在某些管理者的認(rèn)識中，似乎開發(fā)新產(chǎn)品，作科技研究、搞發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新，那都是工程師們的事，跟員工風(fēng)馬牛不相及，可以說毫無關(guān)系。雖然他們在工程部投資巨大，但并不是都能得到所期望的回報(bào)。工程科研人員自有工程科研人員的不可替代的作用，但普遍員工也有普通員工的思維方式和方法，員工接觸的是第一線，他們更加懂得在工作中實(shí)際上有些什么麻煩，哪些事情需要去解決，哪些事情一旦解決會給工作帶來很大便利，從而極大地提高勞動生產(chǎn)率。由于他們親身接觸工作，所以更加清楚工作性狀和特點(diǎn)，這也使他們進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)造有很大的可能。優(yōu)秀的管理者會把激發(fā)員工的發(fā)明創(chuàng)造欲望當(dāng)成自己的一個目標(biāo)，而且民會使發(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新本身成為員工的一個目標(biāo)，使他們充分調(diào)動積極性、自覺地去發(fā)明創(chuàng)新，這種目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，就可以給企業(yè)帶來可觀的收益，而員工的發(fā)明創(chuàng)新，恰恰是工程技術(shù)人員所容易忽略的，這個空白只以由員工自己去解決。技術(shù)革新成為目標(biāo)的一部分讓我們看一看海爾集團(tuán)是怎么做的吧。它的一貫作法是在嚴(yán)格管理中用考核績效兌現(xiàn)報(bào)酬，用物質(zhì)利益激發(fā)職工動機(jī)，鼓勵職工行為，形成職工的動力，產(chǎn)生企業(yè)的生機(jī)；海爾不僅僅有嚴(yán)格管理的一面，海爾還有追求職工自主管理、自覺狀態(tài)的一面，他們把激勵用人法不僅僅停留在物質(zhì)利益上，而且更善于在精神激勵上下功夫，不斷提高職工的地位——讓職工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位；發(fā)揮人的自覺性作用——力求使職工中的每一個人的聰明才智都有用武之地，鼓勵他們樹立創(chuàng)新信念，將革新、發(fā)明、創(chuàng)造視為自己的智力開發(fā)目標(biāo)，使他們各得其所，各盡其能，而且是處于自覺狀態(tài)之中，這是比嚴(yán)格管理更高的一種用人境界。工人蔡永利一年提了15條合理化建議，有90%以上被企業(yè)采用，而且還自覺動手搞設(shè)計(jì)。他認(rèn)為，自己作為企業(yè)的主人有責(zé)任這樣做。一個叫高云燕的女工是總裝車間的普通操作工，負(fù)責(zé)在鉆眼機(jī)前給每個冰箱門體的兩端鉆4個精密度極高的孔，但在操作時，卻因?yàn)槭艿椒胖瞄T體的工作臺相隔而影響操作時的觀察，進(jìn)而也影響了加工的質(zhì)量和效率。高云燕想到假如在鉆眼機(jī)前放面鏡子，利用折射應(yīng)該可以看清，于是就一試，效果絕佳。海爾立即支持立起了一面1平方米的鏡子，還為鏡子命名為“云燕鏡子”，并書寫在鏡子上面。這不但激勵了高云燕，還作為一個榜樣，激勵著全體職工主人翁的創(chuàng)造精神。一個叫楊曉玲的青年女工由于創(chuàng)造了一個化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來的70%提高到100%，公司就把這扳手命名為：“曉玲扳手”。青年工人李啟明，用幾個月的業(yè)余時間改進(jìn)工具，搞出一個新焊槍，用于生產(chǎn)效果明顯，公司又給這把新焊松命名為“啟明焊槍”?，F(xiàn)在，在海爾集團(tuán)職工中搞革新、發(fā)明、創(chuàng)造早已蔚然成風(fēng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅1995年，青年工人就完成了小革新、小發(fā)明11項(xiàng)。因?yàn)楹柹羁陶J(rèn)識到，要創(chuàng)名牌產(chǎn)品，必須先創(chuàng)名星隊(duì)伍，讓員工不但會生產(chǎn)，而且還知道自己應(yīng)該怎樣更好的生產(chǎn)，怎樣利用發(fā)明創(chuàng)造來提高生產(chǎn)率。所以，集團(tuán)總裁張瑞敏說：“人的素質(zhì)提高，是一個永遠(yuǎn)的題目，我們追求的是全員自主管理，追求一種自覺狀態(tài)?！卑l(fā)明創(chuàng)造、技術(shù)革新不應(yīng)僅是科技人員的事，它應(yīng)該是全體員工的共同任務(wù)和目標(biāo)，一旦員工將進(jìn)行技術(shù)革新當(dāng)成自己的一個目標(biāo)，那么生產(chǎn)率的提高將成為自然而然的事，企業(yè)將會因此而受益匪淺。企業(yè)追求的較高管理境界就是全體員工的自主管理的自覺狀態(tài)。當(dāng)員工都能自覺地把搞發(fā)明創(chuàng)造，把技術(shù)革新當(dāng)成自己目標(biāo)的一部分，那么企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的問題大多可以由員工自己去解決，并且會解決得有創(chuàng)造性，很及時，很有效，既提高生產(chǎn)效率，同時也自然而然地減少了管理者的瑣碎工作，提高了管理效能。20用記分卡進(jìn)行有效的管理 制定記分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)得以推行許多公司都實(shí)行了目標(biāo)管理，也建立了記分卡制度，但是卻并沒有能夠很好的利用記分卡實(shí)行有效的管理，僅僅把記分卡當(dāng)作一個評價工作的工具罷了。事實(shí)上，記分卡可以用來進(jìn)行有效的管理。1993年，辛格納財(cái)產(chǎn)與意外保險(xiǎn)公司搖搖欲墜，就像暴風(fēng)中一棟破敗的小木屋。洪水、騷亂、環(huán)境整頓和颶風(fēng)帶來的保險(xiǎn)賠償困擾著辛格納公司。1990年到1993年間，該公司的赤字達(dá)10億美元。到1992年底，反映保險(xiǎn)公司正常與否的關(guān)鍵綜合系數(shù)飛漲至140%。這意味著每收進(jìn)1美元保費(fèi)。公司國內(nèi)財(cái)產(chǎn)/意外險(xiǎn)分公司總裁杰拉德想出一個重振公司的妙方：徹底改變公司的經(jīng)營目標(biāo)，把辛格納由一個普通保險(xiǎn)公司變成一個專業(yè)保險(xiǎn)公司。這樣，辛格納公司只在精心選擇的特定目標(biāo)市場收取保費(fèi)。由于目標(biāo)方向是固定的，保險(xiǎn)評估員更容易了解所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，公司也能賺取不錯的利潤。但是，最大的問題仍未解決：如何在這個資產(chǎn)達(dá)16億美元的公司推行專業(yè)性思維，使人們接受并徹底熟悉新的目標(biāo)、新的任務(wù)和新的方法？辛格納公司沒有現(xiàn)成的機(jī)制把公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景逐項(xiàng)按業(yè)務(wù)分解成具體的目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)。但杰拉德還是采取有效的措施將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸行動了，其中有效的手段之一就是推行了協(xié)調(diào)記分卡。在變革第一年，杰拉德就全面推行了協(xié)調(diào)記分卡。辛格納公司從4個方面采用協(xié)調(diào)記分卡在整個企業(yè)推行杰拉德的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略。首先是用來清楚傳達(dá)戰(zhàn)略。其次是在整個企業(yè)組織貫徹戰(zhàn)略。在貫徹戰(zhàn)略過程中，杰拉德把記分卡與報(bào)酬掛鉤，取得了極好的效果。員工根據(jù)與他們工作最相關(guān)，如企業(yè)、分公司或經(jīng)營單位的記分卡，獲得報(bào)酬。這種做法給各經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)一種權(quán)力，可以隨時調(diào)整本單位的員工工作表現(xiàn)，無論他們在企業(yè)的哪個角落工作。用記分卡推動企業(yè)經(jīng)營辛格納公司使用記分卡還有一方面就是，用來推動企業(yè)經(jīng)營的周密規(guī)劃。以前，公司將一切與財(cái)務(wù)預(yù)算掛鉤，現(xiàn)在則把公司的管理系統(tǒng)和決策與記分卡掛鉤。新的戰(zhàn)略系統(tǒng)卓有成效。1996年，公司申報(bào)的凈營業(yè)收為3200萬美元，而1995年上半年卻虧損1600萬美元。記分卡一般是采以分層資助評價成果的方法，公司不同，所分的層次也就不一樣。一般分為SABCD五個層次，而其中S是極差，D是極好，這兩個層次只限定在特別的情況下使用。一般公司采用ABC三個層次。而在員工互相競賽得十分激烈的情況下，也有采用七個、九個乃至十一個評價層次的。但從大多數(shù)公司的有益經(jīng)驗(yàn)來看，將評價分為三個層次，不去評定細(xì)小差別的做法是最為妥當(dāng)?shù)?。采用過多的層次，也必然要采用繁雜的標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理的記錄事務(wù)會增多，這將導(dǎo)致目標(biāo)管理失去簡明的優(yōu)勢。記分卡不應(yīng)只當(dāng)成一個評價成績的記錄，而應(yīng)把它當(dāng)成進(jìn)行管理的有效手段。將評價分為三個層次不去評定細(xì)小差別的做法是最適當(dāng)?shù)?。辛格納公司采用的是ABC三層次評價方法，管理者在電腦中可以系統(tǒng)地檢查目前的結(jié)果。已達(dá)到管理者目標(biāo)的會顯示為綠色，沒達(dá)到的將是紅色，即將達(dá)到的為黃色，這種ABC層次不只為員工記分，也為每一項(xiàng)業(yè)務(wù)記分，當(dāng)業(yè)務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，便顯示為綠色，沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)顯示為紅色，即將達(dá)到但尚未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的將會顯示為黃色，這樣，業(yè)務(wù)完成情況一目了然，管理者對于下一步以什么業(yè)務(wù)為重點(diǎn)就胸有成竹了。而在一些公司中A是超額完成目標(biāo)，B是剛好完成目標(biāo)，C是沒能完成目標(biāo)。21一次只能有一個目標(biāo) 對目標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的掌握很多管理者在剛剛擔(dān)任企業(yè)高級主管以后，就努力要建立起一個系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的目標(biāo)體系，并且從長期一直到短期，盡管計(jì)劃得很周密，部門經(jīng)理們卻依然有不知如何邁步、走向何方的困惑。銷售部門無法肯定在那么多貨物里面下一個月賣什么最好，他們失去了重點(diǎn)。美國著名的商業(yè)企業(yè)雷蘭斯公司的總裁查爾斯埃姆斯談到：“我取消了五年的計(jì)劃制度，轉(zhuǎn)為一年的計(jì)劃制度，再然后轉(zhuǎn)為一個季度的制度。最后，我們決定采用30天的計(jì)劃制度，并維持了一年左右。直到那時，我們才懂得了如何去達(dá)標(biāo)。最終，我們又設(shè)立了一套長期制度，盡管其沒有我們最初的那樣規(guī)模龐大?！辈闋査沟脑捳f明了管理者在對目標(biāo)體系進(jìn)行掌握時應(yīng)該注意的問題，那就是從一到十，由少到多，從小到大，而不是一上來就給部門經(jīng)理們訂下多個目標(biāo)令他們?nèi)?shí)現(xiàn)，有些公司一年的目標(biāo)可以達(dá)到30個，很明顯的事實(shí)是沒有人能每隔幾個月就完成好幾個目標(biāo)。儀器制造業(yè)的巨頭，美國得州儀器公司從前的做法是給每個經(jīng)理一組目標(biāo)，后來發(fā)現(xiàn)這種做法實(shí)則不利于目標(biāo)管理的有效進(jìn)行。于是對目標(biāo)不斷地進(jìn)行削減，結(jié)果不斷取得良好的管理效果，到最后得州儀器公司提出了這樣一個口號：“寫出兩個以上的目標(biāo)就等于沒有目標(biāo)?！爆F(xiàn)在得州儀器公司的部門經(jīng)理都只有一個以“產(chǎn)品——顧客”為中心的目標(biāo)，而他們也一直都實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)。得州儀器公司一直致力于培養(yǎng)部門經(jīng)理對一兩個近期目標(biāo)的快速反應(yīng)，這種做法顯得復(fù)雜、繁瑣，但卻使經(jīng)理們的目標(biāo)變得十分明確。公司總裁對部門經(jīng)理的目標(biāo)每個一次只為一個目標(biāo)奮斗，可以有效集中力量，讓工作更富成效，而且這個目標(biāo)期限要盡可能的短，以便于一個目標(biāo)緊接著一個目標(biāo)去完成。月都要進(jìn)行一次嚴(yán)格的審察，要求他們把工作重點(diǎn)放在當(dāng)前，而不是未來。對于存貨、利潤和銷售三個項(xiàng)目的目標(biāo)要求，更是重中之重，部門經(jīng)理的責(zé)任是每個月都完成規(guī)定的利潤，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每一個季度的利潤，以至整個年度的利潤。總之，一次的目標(biāo)只有一個，全力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，然后是下一個，每一個目標(biāo)都要快速實(shí)現(xiàn)，這樣下來全年的目標(biāo)也不在少數(shù)，但卻比那種漫天撒網(wǎng)式的目標(biāo)管理方式要好得多。 從最簡單而準(zhǔn)備充分的目標(biāo)入手22 具有開拓進(jìn)取的精神成功的管理者應(yīng)該具有不斷開拓進(jìn)取的精神，這樣才能使企業(yè)得以不斷地發(fā)展壯大。企業(yè)必須向新的領(lǐng)域發(fā)展，向新的業(yè)務(wù)進(jìn)軍，企業(yè)絕不可以固守一隅，那樣最終會成為市場的棄兒，你必須帶領(lǐng)你的員工去冒險(xiǎn)。管理必須進(jìn)行嘗試，失敗了就吸取教訓(xùn)，成功了也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。這樣革新和嘗試并不只是初創(chuàng)企業(yè)所必須的，即便是正在穩(wěn)步發(fā)展的企業(yè)也需要進(jìn)行。正因?yàn)閲L試要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以必須謹(jǐn)慎行事，先做試驗(yàn)，然后再全面推行，如果你希望試驗(yàn)很成功，你就必須重視這種方法：“從最簡單而且準(zhǔn)備最充分的目標(biāo)入手。”這種方法