【正文】 （1）管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來混亂。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認(rèn)識和不恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)問題，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問題。管理者對參謀部門（或人員）同樣要進行管理，要布置任務(wù)，聽取匯報，檢查工作，要安排計劃，不能放任自流。（2）管理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。例如，有的企業(yè)設(shè)置了不少參謀部門（或人員），但是領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團團轉(zhuǎn)，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當(dāng)前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情況時，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴(yán)肅制止，反而聽之任之。對參謀人員工作的認(rèn)可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉(zhuǎn)的一個重要因素。（3）作為參謀人員，特別是參謀部門的負(fù)責(zé)人，必須牢記自己的參謀地位。管理過程中許多職權(quán)都可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當(dāng)中的指導(dǎo)、方案實施情況的檢查等職權(quán)，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門（參謀性質(zhì)的）都在拼命“抓實權(quán)”，總希望業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應(yīng)有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。（4）參謀人員不應(yīng)把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結(jié)果）和意見強加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見。參謀人員往往是從某個專業(yè)角度提出應(yīng)該怎樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。如果過分強求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會。管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又相互制約。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡的時候，管理組織將出現(xiàn)混亂，甚至企業(yè)將出現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預(yù)防”為主。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個崗位的職責(zé)。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。例如對設(shè)備部門。其職責(zé)不是規(guī)定“維修好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設(shè)備不出現(xiàn)故障停機”。對于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按計劃完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著非常重要的區(qū)別：前者實質(zhì)上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過程和財務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。 （3）建立科學(xué)的人事考核評價制度。通過人事考核，評價每個員工的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情況。對于因工作態(tài)度和道德品質(zhì)問題而產(chǎn)生的失職和違紀(jì)，管理者必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應(yīng)該聽之任之。集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度作為一個生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動都是由外部提供的。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務(wù)活動將分別在不同的部門進行，并且授權(quán)各個部門負(fù)責(zé)人管理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。但是此時設(shè)計經(jīng)營管理活動的決策仍然在公司一級，各個部門只是決策的執(zhí)行部門。至此，雖然有了授權(quán)行為，但公司的管理權(quán)限仍然是集中的。這種管理方式稱為集權(quán)管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的品種進一步增多，企業(yè)規(guī)模進一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點，將相關(guān)的業(yè)務(wù)活動集中于一位管理者領(lǐng)導(dǎo)，并且進一步授予經(jīng)營管理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開展產(chǎn)品銷售和材料采購、自主安排生產(chǎn)計劃、審批費用支出、招收生產(chǎn)工人、安排管理人員等，形成相對獨立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權(quán)管理。集權(quán)管理和分權(quán)管理中的“權(quán)”是指對實現(xiàn)目標(biāo)的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)管理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)管理。誰行使這個權(quán)，誰就應(yīng)對其目標(biāo)完成結(jié)果負(fù)責(zé)。完成目標(biāo)是這種權(quán)限使用的制約因素之一。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)管理只是一種目標(biāo)管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標(biāo)的分權(quán)管理形式。只要處理妥當(dāng)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的每項業(yè)務(wù)工作都可以實行分權(quán)管理。半個多世紀(jì)以來，分權(quán)管理已經(jīng)取得了巨大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權(quán)管理能充分地調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性；但分權(quán)不適當(dāng)會使管理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，影響資源配置等弊端。在推行分權(quán)管理中要興利除弊。而在分權(quán)管理中還要注意以下幾個方面的問題：1) 建立一個可度量的目標(biāo)責(zé)任是實施分權(quán)管理的起碼條件。由于分權(quán)管理的“權(quán)”是實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的決定權(quán)和指揮權(quán)。分權(quán)是為更好地實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。因此離開了明確的、可度量的目標(biāo)責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)部、銷售部、財務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)管理的混亂，一個完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營受到重大影響。2) 分權(quán)管理決不意味著可以搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了。”于是各種費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標(biāo)準(zhǔn)，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報計劃也不報結(jié)果，只報一份真實程度令人懷疑的財務(wù)結(jié)算報表，材料采購、工藝技術(shù)、設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。顯然這種分權(quán)實際上變成了自治?！白灾巍眹?yán)重地破壞了生產(chǎn)力。分權(quán)管理絕對不應(yīng)該成為搞“自治”的借口。3) 對于總公司領(lǐng)導(dǎo)來講，實行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職責(zé)。有一位總經(jīng)理認(rèn)為實行分權(quán)管理后，擔(dān)子輕松了，可以超脫一點了，“到年底收收租子就行了”。基實不然，擔(dān)子點沒有減少因為總經(jīng)理對董事會的責(zé)任并沒因為分權(quán)而有絲毫的減少。總公司經(jīng)營不善，董事會要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是可以省出處理具體事務(wù)的時間來處理企業(yè)發(fā)展，但是如果授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直接處理所花的精力。4) 分權(quán)管理分出去的權(quán)不是無限制的，而是有一定限度的，是對實現(xiàn)子目標(biāo)很必要的那一部分權(quán)限分下去。例如總公司認(rèn)為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購，那么主要原材料采購權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國際上一些實行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務(wù)預(yù)決算、對外融資和投資、財務(wù)會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權(quán)限是不敢輕易放下去的。很難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公開討價還價。5) 分權(quán)管理的同時必須加以控制，以便確保所授出的職權(quán)能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。實行分?quán)管理之后，常常出現(xiàn)授權(quán)者不愿再進行控制，接受權(quán)限者反對控制的現(xiàn)象，大家都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實際的想法。一般凌晨，實現(xiàn)分權(quán)管理之后，上對下的控制不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍然能與總公司保持一致。6) 實行分權(quán)管理授出去的職權(quán)可以重新收回集中。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。分出去的權(quán)可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內(nèi)容是根據(jù)整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化和還需要。例如妝總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量影響到公司信譽和生存的時候，可以把質(zhì)量控制權(quán)限收到總公司集中管理；當(dāng)然如果質(zhì)量很穩(wěn)定，下面管理已比較成熟、有效，那么也可以再放下去。不管是分權(quán)還是集權(quán)，唯一的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)管理改革，并把企業(yè)管理組織機構(gòu)的改革列為企業(yè)管理改革的重要內(nèi)容。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機構(gòu)改革方案，以推動企業(yè)管理改革的順利進行。企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會、個別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營組織機構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。（一）問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)，但是，并沒有把它進一步貫徹下去，使每個經(jīng)營管理人員都清楚，而且經(jīng)營管理責(zé)任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素質(zhì)不能適應(yīng)職能管理需要的問題。多數(shù)經(jīng)營管理人員要求學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營管理狀況的積極性，并比較一致地認(rèn)為，改善企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)該從經(jīng)營組織機構(gòu)合理化入手。問卷調(diào)查的主要項目的統(tǒng)計，如表格1所示。表1調(diào)查項目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標(biāo) 了解 不大了解 不了解 （二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針 了解 不大了解 不了解 （三）你擔(dān)任的工作量如何 大 適中 小 （四）你的工作職責(zé)明確嗎 明確 不大明確 不明確 （五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎 相當(dāng) 沒有足夠的職權(quán) 極不相當(dāng) （六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部分 根本用不上 （七）你急需學(xué)習(xí)什么 文化 科學(xué)技術(shù) 管理知識 （八）影響你工作勁頭的主要原因是什么 分配工作不當(dāng) 要求過高 相處關(guān)系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務(wù)水平低 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠 （九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作擔(dān)子重 工作目標(biāo)不明確 分配獎金 職責(zé)不清 （十）你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 生產(chǎn)過程組織 管理組織 設(shè)備維修 物資供應(yīng) 資金運用 成本核算 市場經(jīng)營 勞動人事 （十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營管理水平應(yīng)從哪里入手 嚴(yán)格管理制度 培訓(xùn)干部 推行現(xiàn)代化管理方法 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等 推行現(xiàn)代化管理手段 經(jīng)營組織機構(gòu)合理化 （十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法 已有考慮 正在考慮 沒信心也無辦法 （二）專題調(diào)查反映的問題該廠的經(jīng)營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負(fù)責(zé)這一工作，沒有經(jīng)營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機構(gòu)現(xiàn)狀的組織圖。專題調(diào)查反映的問題類似問卷調(diào)查，是長期存在而不能及時解決的問題。 在經(jīng)營組織機構(gòu)方面存在的問題如下： 1．組織機構(gòu)較龐大，且管理層次不夠清晰。該廠行政系統(tǒng)處級以上的單位有24個，科級以上的單位有122個；政工系統(tǒng)處級以上的單位有10個，科級以上的單位有29個。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質(zhì)量處的檢測站，安全處的監(jiān)測站，機動處和供應(yīng)處等職能處的倉庫、行政處的托兒所和招待所，均并列于職能科。職能處的管轄單位最多的有17個，計721人。 2．機構(gòu)設(shè)置不夠合理。例如，在24個行政處級單位中，有8個處設(shè)有綜合科。綜合科的業(yè)務(wù)范圍是處內(nèi)的事務(wù)性工作。機動處的綜合科8個人，其中，2名科長，6人分別擔(dān)任處內(nèi)的勞動人事、收發(fā)、福利、行政、打字、工會職務(wù)。該處的機構(gòu)如圖10所示。8個處的綜合科共有102人，如表2所示。技術(shù)質(zhì)量處安全環(huán)保處機動處計控處供應(yīng)處銷售處基建處保衛(wèi)處合計6481232171013102表2職 能 處綜合科人數(shù)另外，該廠有礦山三處，距總廠較遠(yuǎn)?？倧S職能部門對礦山難以管理，故設(shè)一礦山進行管理。而礦山處人員較少，實際上只主管技術(shù)，起不到綜合職能管理的作用。這樣，礦山多頭領(lǐng)導(dǎo)，實際上仍然處于都管而又都不管的局面，組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系混亂。如圖1所示。 3．經(jīng)營及開發(fā)性職能薄弱，不適應(yīng)轉(zhuǎn)軌變型的需要。該企業(yè)雖然管理機構(gòu)龐大，但是管理職能不夠完善。例如，企業(yè)的長期規(guī)劃，專用資金的管理，技術(shù)經(jīng)濟分析及可行性研究，市場調(diào)查及預(yù)測、產(chǎn)品分析等工作