【正文】 管理者的威信失去信心。這是個需要平衡的問題。在一次論壇上和BBDO亞太區(qū)董事長蘇雄交流時談到廣告公司CEO的主要工作是執(zhí)行董事會所制定的目標(biāo)，并想辦法建立良好的團隊，讓好的管理者和員工發(fā)揮出自己的特長去做出好創(chuàng)意，而不是親自去做創(chuàng)意。CEO當(dāng)然也可以去想兩個創(chuàng)意，但是不要每個都自己去想，那樣CEO就成了創(chuàng)意人員而不是管理者，這些話也體現(xiàn)了管理與專業(yè)之間如何平衡，這不僅僅涉及到管理理念，還涉及到企業(yè)的人力資源組織，甚至決定著如何界定管理者績效的問題?！　《鴱膯T工成長的角度來看，如何讓自己從專業(yè)的職位上成為勝任的管理者，這同樣也面臨管理的專業(yè)與平衡的藝術(shù)。我覺得這篇文章很準(zhǔn)確的說出了我們在管理中沒有深思過的問題，實際上，這也是一個管理的“度”和管理者的“邊界”的問題，我們還是要一分為二的對管理者的責(zé)任、承擔(dān)的目標(biāo)和管理的權(quán)重有清晰的定位，否則管理者就很容易變成專業(yè)人員，特此推薦與大家分享。 管理與專業(yè)的平衡藝術(shù)——財經(jīng)記者萬軍職業(yè)管理者可以從事任何管理工作，而不需要專業(yè)知識與經(jīng)驗。這一理念支撐了幾十年來管理教育的發(fā)展。但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在許多組織和個人都受困于職業(yè)管理者與專業(yè)工作者的角色沖突之中。無論是組織，還是個人，都無法清晰界定一個人是管理者，還是專業(yè)工作者。我們不得不適應(yīng)兩者之間的不斷切換和平衡。正在發(fā)生的變化　　一般來說，隨著管理者職位的上升，他的工作內(nèi)容中專業(yè)比重會越來越少，管理比重會越來越多。強調(diào)管理者應(yīng)盡量擺脫陷入具體事務(wù)的陷阱，有著歷史背景和它的價值。在管理最早出現(xiàn)的工廠，管理者和生產(chǎn)者是完全分離的。工人是生產(chǎn)者，他們至多成為工頭，卻不可能被提升為真正的經(jīng)理。管理者來自另外的地方，現(xiàn)在有些大型公司還保留著招聘“管理培訓(xùn)生”的傳統(tǒng)做法?！　」芾碚卟粦?yīng)陷在具體專業(yè)工作中，是因為管理者績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)是他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊的整體績效。如果他只做“獨行俠”的專業(yè)工作者，他無法提升團隊的績效。管理和專業(yè)也有著天然的沖突。最常被提起的是，事情是自己做還是安排別人做？由專業(yè)工作者轉(zhuǎn)變而來的管理者的誤區(qū)是，別人做得不夠好，做得不夠快，因而自己做。這樣的損失是，喪失了培養(yǎng)新人的機會，下次他們還得自己動手?！　〉?，現(xiàn)在的許多高層管理者卻也必須花非常多的時間做專業(yè)工作，譬如咨詢公司的合伙人、廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)、投資銀行的研究主管等。他們通常是專業(yè)工作最杰出的員工，如果不能利用他們的能力，這是公司的損失。而且，正如我們所看到的，在一些行業(yè)中，他們因?qū)I(yè)而知名，如開創(chuàng)中國調(diào)查業(yè)的袁岳，他們作為專業(yè)工作者持續(xù)的工作成果是公司的根本?！　嶋H上，我們對他們是否還從事具體的專業(yè)工作非常感興趣，這種興趣部分是因為，我們潛意識里知道自己會遇到類似的情況，想看看他們是如何應(yīng)對的。已故廣告大師大衛(wèi)奧格威，就不止一次被人問道，他還寫不寫廣告文案？在接受《廣告時代》訪談?wù)劦竭@個問題時，他的回答充滿困惑，“我想我的主要工作是使其他人寫出好的廣告來……我給自己的頭銜不是‘董事長’，而是‘文案作者’。我喜歡自稱為文案作者，也期望仍是……”　　在有的領(lǐng)域，專業(yè)工作者承擔(dān)管理職責(zé)通常是“臨時性的”，在或長或短的任期之后，他們通常要繼續(xù)專業(yè)生涯，如商學(xué)院院長，以及醫(yī)院、科研機構(gòu)、高等教育機構(gòu)的高層管理人員等等。以研究和高等教育機構(gòu)為例，如果他們不能繼續(xù)回到學(xué)術(shù)生涯，首先對于學(xué)者自身來說是很大的損失；其次是學(xué)術(shù)事業(yè)受損，他們本可能做出新的成就，他們之前都是優(yōu)秀的學(xué)者；最后，從管理角度看，組織可能將不得不制造大量閑職來安置他們，或者形成他們長期占住管理職位的情況。上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院院長王方華建議實行院長“輪換制”，在位時院長必須全力以赴抓學(xué)院建設(shè)和發(fā)展，被輪換下來后可享受“學(xué)術(shù)假”，專心做學(xué)問。依賴于專才的組織　　未來的組織是由“專業(yè)工作者”組成的，組織的輝煌成就大多得自“專才”，而非管理教育培養(yǎng)出來的“通才”。專才、通才的說法借自大衛(wèi)奧格威，在他看來，廣告公司里專才是從事媒體方面、市場調(diào)查方面、文案撰稿的人，而客戶主管則是通才。　　高等教育機構(gòu)的價值取決于教授們提供的教育，而非行政管理提供的服務(wù)；醫(yī)院的價值取決于醫(yī)生的診治，而非后勤服務(wù)……他們的領(lǐng)導(dǎo)者，必定源自“專才”，因為沒有專業(yè)知識和經(jīng)驗，不了解專業(yè)需求，沒有專業(yè)聲望，無法領(lǐng)導(dǎo)這些機構(gòu)。之后的問題才是，他們?nèi)绾喂芾恚俊　」芾碚邔⒉坏貌黄胶夤芾砼c專業(yè)。這是每個人的困境，一個人的時間、精力、能力都是有限的，卻必須在兩者之間平衡。如果信奉管理者不需要從事專業(yè)工作，他將慢慢不了解部屬是如何完成工作的，他將變得“無關(guān)”(irrelevant)。如果他把大部分時間投入到專業(yè)工作，而忽視改善團隊的績效，提升部屬的能力，那么他永遠不會成為一個有效的管理者，按照彼得原理的說法，他已經(jīng)最終被提升到了不勝任的層次?！　≡诠芾砗蛯I(yè)之間平衡的關(guān)鍵問題是：這事是我做，還是讓別人做？很多人的天平會偏向于專業(yè)工作者一方，因為從事專業(yè)工作時，他們獲得成就感、滿足感，而不必承擔(dān)管理者的焦慮。而作為管理者，他們不知道部屬會拿出什么樣的結(jié)果出來，是否會不合格，他們?yōu)榇硕箲]不堪。這可能正是人們反復(fù)強調(diào)管理者不應(yīng)再從事專業(yè)工作者工作的原因。但這種強調(diào)正變得矯枉過正，導(dǎo)致相反的問題?！　∥覀兠總€人幾乎有著在管理者和專業(yè)工作者兩個角色間切換和平衡的能力，只要我們把管理職責(zé)定義為，協(xié)調(diào)他人一起完成任務(wù)。人們將發(fā)現(xiàn)，這種平衡將變得至關(guān)重要，因為對于絕大部分人來說，無法承受偏向一方帶來的損失。管 理 四 段 論——長江商學(xué)院院長項兵大家把《基業(yè)長青》那本書扔掉，因為我們現(xiàn)在的企業(yè)還沒有資格談這個問題，我們談的是生存，需要5年、10年后還活著，這是要解決的第一個問題。1994～1997年，我做培訓(xùn)的時候接觸比較多的是跨國公司。1997年以后，接觸的以國企和民企為主，最近這兩三年時間接觸的世界頂級企業(yè)較多。這些經(jīng)歷讓我嘗試著做這樣一件事，就像圍棋一段、二段、三段、四段，能不能把企業(yè)管理的水平以一個階段一個劃分。于是就有了這個“管理四段論”。一段至二段：處于此段位的企業(yè)主要解決的是管理的基礎(chǔ)設(shè)施問題。它包括三個方面：一是企業(yè)的治理問題，從制度上保證CEO能夠從股東的利益出發(fā)，切實考慮企業(yè)的長遠發(fā)展問題，而不是僅關(guān)注當(dāng)年、次年（或者CEO任期內(nèi)）的贏利狀況；二是企業(yè)的管理問題，CEO如何替股東打仗，包括制度、流程、團隊建設(shè)、國際競爭等；三是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，如企業(yè)外部的政策環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的資金、人力環(huán)境等。二段至三段：企業(yè)要建立自身所應(yīng)具備的獨特的、具有民族特征的優(yōu)勢和核心競爭力，即打造企業(yè)的“鎮(zhèn)山之寶”。例如，以美國的頂級跨國公司為代表，其優(yōu)勢體現(xiàn)在全球領(lǐng)先的市場和營銷、品牌塑造、理財能力、技術(shù)和管理創(chuàng)新能力，同時美國相對發(fā)達和完善的金融體系和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也是他國所不能及的。三段至四段：此階段企業(yè)實現(xiàn)的是全球范圍內(nèi)的資源整合，從一流向超一流飛躍。要躋身“超一流企業(yè)”，鎖定乾坤的因素將是跨國公司在全球有效整合資源的能力，特別是整合高級人才資源的能力。中國企業(yè)目前還處于一段到二段水平，而相當(dāng)多的世界一流企業(yè)處于四段。對我們而言，在5～10年間，從一段到二段，跨越到四段，其難度可想而知，但困難不是借口。要想戰(zhàn)勝對手必須另外找一個九段來幫忙，讓一段聯(lián)合九段制伏九段，讓九段幫我們贏得世界。當(dāng)前，中國傳統(tǒng)的低成本優(yōu)勢正隨著跨國列強進入中國及發(fā)展中國家的競爭加劇而日趨不明顯，聯(lián)想、TCL可以用低成本制造，戴爾、惠普同樣可以，中國企業(yè)必須站在全球資源為我所用的戰(zhàn)略高度，才有可能以自己的“鎮(zhèn)山之寶”在世界經(jīng)濟舞臺上占有一席之地?！　≡谌蚧窬窒拢趶V泛意義上進行戰(zhàn)略性聯(lián)盟或者收購世界一流的“九段高手”，然后注入巨額訂單，進而實現(xiàn)中國頂尖企業(yè)的跳躍式發(fā)展，這可能是中國企業(yè)問鼎世界一流企業(yè)的最后一次戰(zhàn)略性機遇。中國企業(yè)要超越“從中國看世界”，學(xué)會“從世界看中國，從月球看世界”。中國有著獨一無二的五千年文明，但似乎現(xiàn)代的中國人缺少對歷史的敬畏和精神的承載。更令人遺憾的是，在全球舞臺上，中國人被一些國家稱之為“宴會上的幽靈”，一些中國人所表現(xiàn)出的只顧經(jīng)濟利益、不顧他人感受和長遠發(fā)展的態(tài)度，已經(jīng)引起了世界上很多國家的反感。在部分國家看來，我們是純粹的只管賺錢的經(jīng)濟動物，而毫無人文精神與人文關(guān)懷。所以，培養(yǎng)有靈魂、有良心的企業(yè)家已經(jīng)是我們的當(dāng)務(wù)之急。雖然有了這兩樣，生意不一定做得好，但是沒有這兩樣，肯定做不好。在積極參與全球商業(yè)競爭的同時，中國企業(yè)應(yīng)更加重視人文精神的構(gòu)建。處于弱勢地位的中國企業(yè)要實現(xiàn)全球競爭，必須努力整合全球資源來對抗頂尖跨國公司，而整合全球資源最難實現(xiàn)的是高端人才為我所用。如果缺乏人文關(guān)懷，缺乏心和心的交流，就很難將對方為我所用。“打贏下一場競爭”是硬道理，但最后的競爭一定取決于企業(yè)文化和人文精神的競爭。不在平靜中爆發(fā)，就在滿足中隕落，中國企業(yè)正處在這樣一個危急關(guān)頭。一個偉大的企業(yè)家必須是一個負責(zé)任的企業(yè)家。真正想做大，沒有強烈的社會責(zé)任感和獻身精神是不可能的，全世界都這樣。尤其民營企業(yè)，要擺脫摘桃子的心態(tài)，要琢磨著如何種樹，種大樹。為國家種大樹，為企業(yè)種大樹，也為自己種大樹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的五根軟脅中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力存在五根軟脅：即缺乏戰(zhàn)略力、人才力、文化力、學(xué)習(xí)力與執(zhí)行力。 軟脅1 提著褲子找?guī)簯?zhàn)略力軟弱提著褲子找?guī)且环N典型的兒童行為，但在我們企業(yè)中卻屢見不鮮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們疲于奔命、顧此失彼。在經(jīng)過一番番磨礪后，才醒悟“人無遠慮，必有近憂”的先人教訓(xùn)。巨能鈣是大家比較熟悉的一種保健品，2004年11月16日，《河南商報》一篇《消費者當(dāng)心：巨能鈣有毒》文章說，檢測檢驗結(jié)果顯示，巨能鈣不同程度地含有過氧化氫成分，即雙氧水。文章還說，過氧化氫對人類具有致癌、加速人體衰老、縮短人壽命等諸多危害。文章發(fā)表后，巨能鈣產(chǎn)品紛紛被藥店下架，消費者也開始停止購買巨能鈣，銷售額一落千丈。這是一個企業(yè)危機公關(guān)的基本課題，巨能公司前前后后共犯了五大敗筆。1） 缺乏預(yù)警機制，縱觀“巨能鈣風(fēng)波”，從巨能鈣的說明書、外包裝標(biāo)注，到公司默認巨能鈣含雙氧水，直至后來強調(diào)微量雙氧水無毒，就整個處理過程看來，預(yù)警機制在巨能鈣顯然是不存在的。2） 對抗媒體，“巨能鈣風(fēng)波”發(fā)生3天后的2004年11月19日，巨能公司在《人民日報》、《經(jīng)濟日報》等媒體發(fā)表律師聲明。同時，巨能公司開始與《河南商報》打官司。3） 不能正視問題，誠實是做人做事的基本原則，在危機面前的誠實往往能達到意想不到的效果，但是在“巨能鈣風(fēng)波”中，巨能公司卻不能主動正視問題。4） 選擇媒體失誤，企業(yè)的生命來源于市場。面對危機，巨能公司的第一舉措?yún)s是求助于政治力量，但對民眾和消費者的忽視達到讓人吃驚的地步。5） 缺乏和消費者的溝通，“態(tài)度決定一切”，但巨能公司處理問題的態(tài)度始終缺少真誠，不僅對于媒體，尤其是對于終端客戶——消費者，直到2004年11月27日才想到發(fā)布一個向消費者道歉的公開信，但此舉不僅太晚，而且莫名其妙——沒有做錯為什么要道歉？巨能鈣事件是值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深思的，這不是一般的危機公關(guān)失敗，是公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略力的無能，是市場敏感、決策的失誤，是戰(zhàn)略力缺失的經(jīng)典案例。沒有戰(zhàn)略力的領(lǐng)導(dǎo)是稱職的領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的核心！ 軟脅2 把人才“泡”成庸才：人才力軟弱人才，是這個世界最有價值的資本，引才難，用才難，而把人才變成庸才似乎不怎么難?，F(xiàn)在社會上流行一個泡字，泡吧、泡這，泡那。而把人才泡成庸才，也全在這一個泡字上的功夫。人們熟知的清華紫光，自1998年創(chuàng)辦以來，能夠在眾多競爭對手中穩(wěn)定保持十幾年已經(jīng)很難得了。因為，國內(nèi)很多IT科技企業(yè)兩三年就會慢慢衰退。然而，清華紫光的十幾年也是步履艱難地掙扎。這與“朝陽產(chǎn)業(yè)中的朝陽”企業(yè)的贊譽相去千里。關(guān)鍵在人才方面出現(xiàn)了問題：1） 清華紫光的決策者全部唯清華人才是用，人才來源的單一性，產(chǎn)生了相當(dāng)嚴重的近親繁殖后果。思維瓶頸、技術(shù)瓶頸制約著清華紫光的進一步發(fā)展。2） 不珍惜人才，反對不同見解者，只要有人提出不同意見，必然遭到群起而攻之。在人才待遇、管理等方面，與企業(yè)的“以人為本，因材施用”的企業(yè)理念差之千里。3） 反對改革，無所事事。對提出改革措施的教訓(xùn)是：“你還年輕，還不知道商場險惡！你現(xiàn)在的關(guān)鍵是做好本職工作，至于改革嗎，那不是你管得了的！”“天下為公，唯在得才”。人才，是古今中外的永恒的話題。一方面企業(yè)虛位以待，高薪競聘人才，一方面是人才難以才盡其用，才得其位，高呼懷才不遇。人才力，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力修煉與提升的重要內(nèi)容，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。軟脅3 造神運動：文化力軟弱企業(yè)文化被喻為企業(yè)的靈魂，而企業(yè)文化在一定程度上可以說是企業(yè)創(chuàng)始人的文化。很多人戲稱為老板文化，是有一定道理的。企業(yè)文化不是天生的，是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們自己創(chuàng)造的，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)痛責(zé)自己的企業(yè)文化如何如何不滿意時，其實是對自己的不滿意。作為中國第一代企業(yè)風(fēng)云人物中稀存的雙星老總—汪海，他是如何塑造雙星文化，雙星文化又是如何影響企業(yè)的效益呢？1974年，汪海開始擔(dān)任青島橡膠九廠政治部主任，后來，他一手將這個橡膠廠改造成為全國聞名的雙星集團。他的創(chuàng)業(yè)史被編成書，拍成電視節(jié)目，廣為流傳。一段時間，汪海曾要求員工集中時間學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)史。并要求每個員工談學(xué)習(xí)感受。如“為什么說沒有企業(yè)家汪?？偛?，就沒有雙星名牌？”汪海要求員工學(xué)習(xí)雙星語錄，即汪海語錄。汪海自己這樣說：“雙星的工人不學(xué)中央文件，他們學(xué)我的文件，就是汪海語錄”。其主要內(nèi)容是要求員工：“任何一件事情都必須按照總裁的指示，按照總裁的思想來辦”。政工處對學(xué)習(xí)情況要錄象，拒絕學(xué)習(xí)者將會受到處罰。汪海還經(jīng)常到下屬企業(yè)視察，員工都要部分停產(chǎn)，打掃干凈車間，做出各種儀式歡迎汪總裁的視察。汪海的個人造神與個人崇拜，對雙星的企業(yè)文化產(chǎn)生了很在的負面影響。其中影響最壞的就是盲從。致使雙星營業(yè)額、利潤率年年下降。文化是一個看不見，摸不著，卻又實實在在存在，發(fā)揮著巨大作用的東西。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何營造積極健康的