【正文】 衡計(jì)分”保證發(fā)展[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004然后還要把戰(zhàn)略通過有效的方式傳達(dá)給企業(yè)全體員工，只有這樣才可以使每一級(jí)組織和每一位員工的行動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，每個(gè)員工的工作也就更有方向性。并且，員工明確了自己應(yīng)該采取的行動(dòng)也便于平衡記分卡指標(biāo)的制定分解。但是華僑銀行在實(shí)施360度績(jī)效考核中忽視了這一點(diǎn)，所以導(dǎo)致在實(shí)施過程中戰(zhàn)略被束之高閣，人力資源績(jī)效考核沒有朝著企業(yè)預(yù)想的方向進(jìn)行。4. 華僑銀行績(jī)效考核方法的優(yōu)化對(duì)策 細(xì)化前期準(zhǔn)備工作，組建專業(yè)考核團(tuán)隊(duì)人力資源績(jī)效考核實(shí)施，要先做好充足的前期準(zhǔn)備工作，為考核的實(shí)施打好基礎(chǔ)。對(duì)此，根據(jù)一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，前期準(zhǔn)備工作主要有以下幾個(gè)方面：組建人力資源績(jī)效考核的推進(jìn)團(tuán)隊(duì)，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員可由人力資源部人員和一些部門經(jīng)理組成，這樣可增強(qiáng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的權(quán)威性，而且還要對(duì)這些人員作專門的培訓(xùn)，使推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成員不僅了解銀行的整體運(yùn)作，熟悉各個(gè)職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀，而且還擁有考核的專門知識(shí)和技術(shù)。組建了推進(jìn)團(tuán)隊(duì)之后，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員就要詳細(xì)編制推進(jìn)計(jì)劃，推進(jìn)計(jì)劃要詳細(xì)列出每個(gè)步驟工作的時(shí)間表和要完成的任務(wù)。隨后，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行考核實(shí)施的前期調(diào)查，前期調(diào)查主要是調(diào)查銀行績(jī)效考核實(shí)施的內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀，調(diào)查的重點(diǎn)是了解各個(gè)管理層級(jí)的人員對(duì)這一考核系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，以及銀行戰(zhàn)略管理等方面的現(xiàn)狀。組織宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動(dòng)，這個(gè)階段的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)主要是為了提高中高層管理者應(yīng)用的技能，為以后的考核實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。組建績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)詳細(xì)編制推進(jìn)計(jì)劃實(shí)施前期調(diào)查組織宣傳企業(yè)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 華僑銀行績(jī)效考核前期準(zhǔn)備工作流程圖同時(shí)，銀行要向全體員工解釋和宣傳績(jī)效考核方法的含義和意義以及考核實(shí)施的過程，宣傳的方式可通過職工代表大會(huì)或銀行的各種宣傳刊物等各種可以有效利用的方式，要通過宣傳讓員工和管理者考核方法有更深的理解，減少員工對(duì)該考核方法的偏見，更好的推進(jìn)考核的實(shí)施。具體來說，銀行整個(gè)一系列的學(xué)習(xí)和宣傳的重點(diǎn)要放在以下幾個(gè)方面：人力資源績(jī)效考核的意義、重要性、必要性以及考核的宗旨和用意，還要向員工說明考核結(jié)果的用途，考核結(jié)果不僅要和獎(jiǎng)金掛鉤還要用于員工將來的培訓(xùn)和發(fā)展。操作過程和細(xì)節(jié)，是為了使員工能更信任這種考核方法，考核中能保持開放接受的態(tài)度，不會(huì)在考核中有太多的顧慮。至于考核信息的歸屬問題，要讓員工清楚的知道考核信息哪些會(huì)讓被考核者本人看到、哪些會(huì)讓上級(jí)管理者看到、哪些會(huì)與大家分享，這樣員工就可以比較放心的表達(dá)自己的意見，不會(huì)有太多的顧慮。除了大規(guī)模的宣傳和學(xué)習(xí)，銀行也要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)活動(dòng)，培訓(xùn)對(duì)象最好是全體員工。培訓(xùn)重點(diǎn)首先是員工的考核技能，主要是培訓(xùn)員工如何填寫考核問卷以及如何有意識(shí)地避免各種感性認(rèn)識(shí)誤差，比如近因誤差、暈輪誤差、居中趨勢(shì)誤差等等劉穎，[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005。其次，通過培訓(xùn)要讓員工了解企業(yè)對(duì)于某個(gè)崗位的期望素質(zhì)或能力要求。讓員工在考核時(shí)，學(xué)會(huì)就考核對(duì)象塑造一種具有參照作用的共同框架，以便做出更客觀的評(píng)價(jià)。 ，樹立正確考核方向?yàn)榱耸广y行的績(jī)效朝著目標(biāo)的方向前進(jìn)，銀行各部門各階段的目標(biāo)都要圍繞銀行目標(biāo)制定，不僅如此還要根據(jù)銀行目標(biāo)確定各部門的重點(diǎn)目標(biāo)，而員工要依據(jù)部門各階段的目標(biāo)重點(diǎn)，制定個(gè)人各階段的重點(diǎn)目標(biāo)，這樣銀行的資源安排才能更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，銀行的績(jī)效考核才會(huì)有利于銀行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以針對(duì)出現(xiàn)的目標(biāo)制定不得要領(lǐng)以及各部門目標(biāo)矛盾的問題，管理層應(yīng)該首先從制定目標(biāo)上入手，在制定目標(biāo)時(shí)可借鑒關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的理念，目標(biāo)制定要強(qiáng)調(diào)“關(guān)鍵”。具體在制定目標(biāo)的過程中，可先確定各階段的重點(diǎn)目標(biāo)，然后各部門根據(jù)銀行的重點(diǎn)目標(biāo)制定部門重點(diǎn)目標(biāo)。部門重點(diǎn)目標(biāo)制定后，可再通過部門經(jīng)理層會(huì)議討論和修正各個(gè)部門的目標(biāo)，討論的重點(diǎn)一方面是審核每個(gè)部門的重點(diǎn)目標(biāo)是否反映了銀行的重點(diǎn)目標(biāo)。另一方面是讓每個(gè)部門制定的重點(diǎn)目標(biāo)能得到其他相關(guān)部門的認(rèn)同，得不到認(rèn)同的部門重點(diǎn)目標(biāo)，要修改再重新制定，直到得到認(rèn)同，這樣做的目的主要是為了以后在目標(biāo)執(zhí)行過程中，各部門能更好的配合。部門重點(diǎn)目標(biāo)確定后，各部門就可開始制定部門內(nèi)每個(gè)員工的目標(biāo)，部門內(nèi)員工的目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)和部門各階段的重點(diǎn)目標(biāo)制定，每一個(gè)員工各階段的重點(diǎn)工作都要確定好，并以此安排個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。為了使全體員工都能明白本部門的重點(diǎn)目標(biāo)，要求各部門在各自的告示欄上把本部門的年度和階段重點(diǎn)目標(biāo)長期張貼出來，時(shí)刻提醒部門內(nèi)各個(gè)員工。對(duì)于部門內(nèi)的員工個(gè)人階段重點(diǎn)目標(biāo)，要求員工寫在自己的計(jì)劃書中，主管和員工各保留一份，作為以后部門資源安排和考核的依據(jù)，這為以后目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。確定階段重點(diǎn)目標(biāo)制定部門重點(diǎn)目標(biāo)討論修正部門目標(biāo)制定部門員工目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃 華僑銀行目標(biāo)確立實(shí)施流程圖，明晰部門使命職能人力資源績(jī)效考核中，部門使命與職能是企業(yè)指標(biāo)體系分解的依據(jù)，而要明確各部門的使命與職能以及企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，就需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，只有這樣才能分解出與各個(gè)部門密切相關(guān)的指標(biāo)。同樣，在設(shè)計(jì)員工考核指標(biāo)時(shí)，只有明晰崗位職責(zé)才能夠設(shè)計(jì)出針對(duì)該崗位員工的考核指標(biāo)。所以銀行在實(shí)施考核時(shí)一定要有清晰的組織流程。為此，組織流程不清晰的華僑銀行首先要重新設(shè)計(jì)銀行的組織流程，新的組織流程要把各部門之間的關(guān)系走向、各部門在銀行中所處的地位、各部門與銀行目標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系等等都列出來。除此之外，新的組織流程梳理還要重新設(shè)計(jì)崗位說明書，新的崗位說明書要把各崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，在崗人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、職業(yè)素養(yǎng)等都列出來。崗位說明書設(shè)計(jì)不僅要清晰明了，還要著重修正銀行中常出現(xiàn)的責(zé)權(quán)不清、崗位重疊的問題。華僑銀行可以重新梳理了銀行的組織流程，而且還要求各個(gè)員工根據(jù)自己與新的崗位說明書的任職標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)和發(fā)展計(jì)劃，為學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的建立提供指標(biāo)分解的基礎(chǔ)。下表為華僑銀行專門確立了各部門使命職責(zé)： 華僑銀行各部門職責(zé)表部門職責(zé)計(jì)劃財(cái)務(wù)部編制全行的資金營運(yùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、基建計(jì)劃和其它綜合經(jīng)營計(jì)劃，監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行情況。資金營運(yùn)部負(fù)責(zé)管理全行人民幣資金頭寸,平衡、調(diào)度、融通資金。個(gè)人金融業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)全行個(gè)人金融業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開發(fā)與管理公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)全行公司金融業(yè)務(wù)市場(chǎng)營銷、客戶管理和服務(wù)管理信貸管理部負(fù)責(zé)全行信貸政策管理、制度管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控住房金融業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)全行住房金融政策、制度制定以及業(yè)務(wù)營銷、監(jiān)控和管理資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)全行信貸資產(chǎn)、投資及其它資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理會(huì)計(jì)結(jié)算部負(fù)責(zé)全行會(huì)計(jì)制度管理、會(huì)計(jì)體制改革、會(huì)計(jì)信息監(jiān)測(cè)、會(huì)計(jì)信息披露，組織結(jié)算業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣，推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化進(jìn)程，組織綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的參數(shù)管理工作營業(yè)部負(fù)責(zé)總行本外幣業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營法律事務(wù)部主管全行的法律事務(wù)工作，處理經(jīng)濟(jì)訴訟(仲裁)案件和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛等法律事務(wù)信息科技部負(fù)責(zé)全行電子化建設(shè)的組織和管理，制定全行信息科技發(fā)展規(guī)劃和制度辦法，負(fù)責(zé)信息工程建設(shè)和安全運(yùn)行稽核監(jiān)督局負(fù)責(zé)全行稽核監(jiān)督工作人事部負(fù)責(zé)全行人力資源發(fā)展規(guī)劃和機(jī)構(gòu)管理教育部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、智力引進(jìn)、院校管理、黨員教育、精神文明建設(shè)、思想政治工作等投資銀行部負(fù)責(zé)全行投資銀行業(yè)務(wù)的規(guī)劃協(xié)調(diào)和經(jīng)營管理投資銀行部負(fù)責(zé)全行投資銀行業(yè)務(wù)的規(guī)劃協(xié)調(diào)和經(jīng)營管理 加強(qiáng)信息數(shù)據(jù)建設(shè)，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)體系任何一個(gè)人力資源績(jī)效考核都需要有相應(yīng)的信息系統(tǒng)與之配合，以便提供所需的信息。實(shí)施華僑銀行人力資源績(jī)效考核的信息化建設(shè)主要是對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以便為繁重的數(shù)據(jù)收集提供良好的基礎(chǔ)，促進(jìn)該績(jī)效考核方法的順利實(shí)施。內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化建設(shè)主要包括數(shù)據(jù)采集、歸檔、整理、分析等一系列工作，因?yàn)閿?shù)據(jù)量巨大，再加上要對(duì)大量的數(shù)據(jù)去偽存真大、整理、分析，所以難度很大，[M].臺(tái)北：中華企業(yè)管理發(fā)展中心，1982。華僑銀行原本信息化建設(shè)就有一定的基礎(chǔ)，但還是不能滿足所要求的信息數(shù)據(jù)庫的要求，所以出現(xiàn)了很多的問題。為此應(yīng)該專門聘請(qǐng)專業(yè)的公司對(duì)原來的信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行改進(jìn)，主要是為了提高數(shù)據(jù)庫的信息處理能力，以便能更有效的處理客戶信息。對(duì)讓銷售人員和人力資源部頭疼的客戶回訪信息的收集和辨別真?zhèn)蔚膯栴}，銀行一方面要改變?cè)瓉硪箐N售人員每周都要提供回訪信息的制度，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)實(shí)際情況，老客戶可根據(jù)產(chǎn)品預(yù)測(cè)收益情況定期回訪，新客戶可根據(jù)客戶的背景和意向情況增加或減少回訪次數(shù)。另一方面，新的回訪信息要直接輸入銀行新購置的客戶管理數(shù)據(jù)庫，由數(shù)據(jù)庫辨別真?zhèn)?、分析、整理，減輕了人力資源部很多工作，也可使銷售人員根據(jù)數(shù)據(jù)庫對(duì)數(shù)據(jù)分析整理，指導(dǎo)自己的工作。數(shù)據(jù)庫辨別數(shù)據(jù)真?zhèn)螌?duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理整理結(jié)果指導(dǎo)工作銷售人員進(jìn)行客戶回訪 銷售人員回訪工作信息循環(huán)圖 重視追蹤及時(shí)反饋，保證進(jìn)度達(dá)到預(yù)期考核開始之后，管理者不能坐等最后的考核，還要對(duì)各個(gè)員工的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行追蹤，以便及時(shí)給予員工幫助和及時(shí)修正目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的問題。羅伯特卡普蘭，戴維[M].北京：人民郵電出版社，2004為此，華僑銀行在管理考核計(jì)劃中應(yīng)把“目標(biāo)追蹤”作為單獨(dú)的一項(xiàng)列出來，作為人力資源績(jī)效考核實(shí)施的重要步驟。具體來說，企業(yè)一方面應(yīng)該要求各部門經(jīng)理每個(gè)期末及時(shí)地把本期本部門的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、出現(xiàn)的問題、解決對(duì)策等匯報(bào)給總經(jīng)理，同時(shí)各部門經(jīng)理也應(yīng)該督促本部門主管對(duì)內(nèi)部員工加強(qiáng)目標(biāo)追蹤，深入到員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，及時(shí)對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到的問題給予幫助，并能根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)目標(biāo)實(shí)時(shí)的進(jìn)行修正，防止過高或過低的考核目標(biāo)。另一方面，每階段期末考核時(shí)，銀行還應(yīng)該要求每個(gè)主管就每位員工的考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，了解他們對(duì)考核結(jié)果的看法，以及對(duì)下階段目標(biāo)制定的意見，以便在下一階段能制定更合理的目標(biāo)和及時(shí)地給員工幫助和指導(dǎo)。總經(jīng)理職責(zé)收集匯報(bào)信息督促主管及內(nèi)部員工追蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度部門經(jīng)理職責(zé)與員工有效溝通與上級(jí)及時(shí)匯報(bào)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決員工實(shí)現(xiàn)進(jìn)度員工遇到問題及時(shí)反饋 目標(biāo)追蹤及問題反饋流程圖華僑銀行要重視考核中的目標(biāo)追蹤，強(qiáng)調(diào)追蹤的關(guān)鍵性。每一季度末，企業(yè)除了對(duì)主管制定的考核目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)外，人力資源部還會(huì)組織人員在員工中進(jìn)行一個(gè)匿名的調(diào)查，主要是調(diào)查各個(gè)主管在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中是否給予了員工幫助和指導(dǎo)以及員工對(duì)主管在考核中所起的作用是否滿意，調(diào)查結(jié)果也被列入主管目標(biāo)考核因素中，可促使績(jī)效考核實(shí)施過程中，各個(gè)主管都重視對(duì)目標(biāo)考核的追蹤，有效避免考核中的很多問題發(fā)生。特別是銷售部門，可通過對(duì)目標(biāo)考核過程的追蹤，不斷的調(diào)整各個(gè)銷售人員的目標(biāo)，使每個(gè)銷售人員的目標(biāo)都更合理，提高了員工的積極性，也有效地防止了考核過程中的同事之間搶市場(chǎng)的現(xiàn)象。 構(gòu)建協(xié)同企業(yè)文化，完善戰(zhàn)略管理體系企業(yè)文化是企業(yè)的核心理念、經(jīng)營哲學(xué)、管理方式、用人機(jī)制、行為準(zhǔn)則的總和，是指一個(gè)企業(yè)做事的方式。企業(yè)文化包括三個(gè)要素分別是價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營策略和管理方式。而核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，它要求企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準(zhǔn)則，以確保企業(yè)不偏離方向，良好的文化氛圍將能夠很好的引導(dǎo)員工通過正確的方法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，[M].北京：清華大學(xué)出版社，2004。因此，華僑銀行人力資源績(jī)效考核也要重視銀行文化的構(gòu)建，要把健康向上的企業(yè)文化融入到考核中，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個(gè)層面都能對(duì)考核目標(biāo)的如何設(shè)定、考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式，有一個(gè)正確的心態(tài)，并積極參與到考核的過程中。華僑銀行在對(duì)績(jī)效考核作了很多的改進(jìn)并取得了不錯(cuò)的成效后，為了更好的實(shí)施考核管理，企業(yè)高層管理還在2008年決定重新構(gòu)建企業(yè)文化，新的企業(yè)文化以“競(jìng)爭(zhēng)、公平、互助、和諧”作為企業(yè)文化的核心理念，希望通過這種文化的構(gòu)建一方面能更好的激勵(lì)員工制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，另一方面也希望員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中有公平競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)，互相幫助為企業(yè)的目標(biāo)共同努力，營造一個(gè)既有競(jìng)爭(zhēng)又充滿和諧的企業(yè)氛圍，并最終把這種氛圍融入到銀行考核中，引導(dǎo)考核的正確實(shí)施。該銀行的文化理念后來經(jīng)過不斷的調(diào)整逐漸成熟，到2009年企業(yè)內(nèi)部員工基本上都已認(rèn)同了這種文化理念，員工之間為實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)都能有序的競(jìng)爭(zhēng)，取得了不錯(cuò)的成效，銀行規(guī)模也擴(kuò)大了。競(jìng)爭(zhēng)公平和諧互助戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立是實(shí)施績(jī)效考核的前提，也是最終結(jié)果，否則人力資源績(jī)效考核就沒有任何實(shí)際意義。對(duì)此，銀行首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并要用清晰的語言表述出來，中高層管理者首先對(duì)戰(zhàn)略有充分的理解和支持。其次，確立了銀行戰(zhàn)略目標(biāo)后，考核就要從四個(gè)層面考慮實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定層面的目標(biāo)規(guī)劃，并要根據(jù)銀行的具體情況確定各個(gè)層面在考核中的權(quán)重。再者，還要依據(jù)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，把銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃分解為部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和員工的戰(zhàn)略計(jì)劃，這樣銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)就被逐層分解下來了。最后，銀行還要通過宣傳和溝通把銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)體系傳達(dá)給各級(jí)員工，使各級(jí)管理者和員工知曉、理解銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，這樣的一系列措施才是一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理體系，沒有宣傳和溝通，就不是一個(gè)完整的體系。所以企業(yè)的績(jī)效是由一系列戰(zhàn)略活動(dòng)和運(yùn)營管理活動(dòng)組成的，所有戰(zhàn)略管理是一系列戰(zhàn)略活動(dòng)的管理，不是一次戰(zhàn)略活動(dòng)的管理。這就可以解決企業(yè)戰(zhàn)略的長期性和環(huán)境變化的不確定性矛盾。環(huán)境變化，企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)也跟著變化。 結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，確立先進(jìn)考核方法本文認(rèn)為從大的方面來說華僑銀行可采用兩種方法相結(jié)合的績(jī)效考核方法，也即應(yīng)用結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方法的目標(biāo)管理考核方法。這樣既可以比較好的解決目標(biāo)管理考核在應(yīng)用中出現(xiàn)的問題， 又能發(fā)揮兩種方法的積極作用。應(yīng)用這種考核方法的大致操作步驟可如下：第一步，先確立一個(gè)明確的戰(zhàn)略，使銀行的目標(biāo)制定和分解圍繞銀行的戰(zhàn)略進(jìn)行，這個(gè)戰(zhàn)略的確定可由銀行的高層管理者結(jié)合銀行的內(nèi)外環(huán)境和銀行的發(fā)展遠(yuǎn)景討論確立，確立之后還要用明確的語言表述出來。然后中高層領(lǐng)導(dǎo)者再依據(jù)確立的銀行戰(zhàn)略確定銀行成功的關(guān)鍵成功因素或者是結(jié)果領(lǐng)域。第二步，銀行根據(jù)前面確立的關(guān)鍵