【正文】 適當?shù)耐藫Q工作，同時就產(chǎn)生退換對經(jīng)銷商進行致歉或解釋說明，重新獲得經(jīng)銷商的滿意度。 產(chǎn)品的庫存管理：協(xié)助經(jīng)銷商制定合理的存貨計劃，并安排適當?shù)倪M、出貨計劃，以加速產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)。 聯(lián)合推出廣告、展示會或促銷活動。在經(jīng)銷商自己進行廣告宣傳時，一方面要協(xié)助經(jīng)銷商開展宣傳工作，參與其整個的運作過程，幫助經(jīng)銷商確定主題和形式，安排詳細的程序、步驟，并參與其具體的實施過程等；另一方面，把握經(jīng)銷商的宣傳方向，保持其與企業(yè)宣傳主題及產(chǎn)品品牌視覺的統(tǒng)一等。 提供銷售輔助工具。為經(jīng)銷商在開展廣告宣傳的過程中提供必要的銷售輔助工具，如：展示樣品、陳列器具與設(shè)備、產(chǎn)品目錄、宣傳資料等，并說明其使用方法或具體內(nèi)容等。 編制技術(shù)手冊。安排技術(shù)人員講解產(chǎn)品的專業(yè)知識及產(chǎn)品的維修和保養(yǎng)、運輸和保管技術(shù)知識等。 安排專業(yè)技術(shù)人員進行現(xiàn)場指導。對大的經(jīng)銷商可安排定期的技術(shù)人員走訪或電話拜訪等，對于中小經(jīng)銷商可進行臨時的現(xiàn)場指導和咨詢，即由業(yè)務(wù)員拜訪客戶時回饋信息，或在經(jīng)銷商尋求幫助時及時提供技術(shù)服務(wù)。 對其下游的經(jīng)銷商提供服務(wù)支持。幫助一級通路開拓市場，發(fā)展其下游的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以迅速提高產(chǎn)品的銷售量，實現(xiàn)產(chǎn)品的市場擴張。 發(fā)展個人友情關(guān)系。制定定期拜訪制度，鼓勵業(yè)務(wù)員發(fā)展與經(jīng)銷商之間的個人友情關(guān)系，實現(xiàn)與競品在人情上的優(yōu)勢。但此時企業(yè)應(yīng)制定政策，以防止業(yè)務(wù)員因私欲而與某些分銷商進行不正當?shù)慕灰住?建立長期業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。對市場覆蓋率、產(chǎn)品產(chǎn)量、市場開發(fā)與促銷、技術(shù)指導與維修、市場信息等內(nèi)容進行溝通，并共同規(guī)劃銷售目標、存貨水平、員工培訓和廣告宣傳、促銷計劃等。企業(yè)要以合同方式規(guī)定雙方的責任和義務(wù)。 實施對經(jīng)銷商的激勵。根據(jù)企業(yè)的價格政策或促銷政策，安排人員實施對經(jīng)銷商的激勵。如發(fā)放獎品和禮品，組織旅游參觀活動等。 處理經(jīng)銷商抱怨。對經(jīng)銷商提出的抱怨要給予及時、熱情、恰當?shù)奶幚怼? 構(gòu)建“精致企業(yè)” 　　　 文：居易 現(xiàn)階段的中國大大小小的企業(yè)，有不少在表面化的高速發(fā)展的同時，似乎總是伴隨著一個擺脫不掉的幽靈，致使一批批的企業(yè)走向了“各領(lǐng)風騷三五年”的悲壯結(jié)局。究其原因，很大程度上在于企業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)浮躁以及因此而引發(fā)的企業(yè)運作行為的短視，使企業(yè)處于一種粗放型的應(yīng)付式的運行狀態(tài)。“精致企業(yè)”的提出，目的首先就在于正視這類弊端，使每一個企業(yè)都能及時地建立和形成一套最適合自己并具有全方位運作效率的理念、機制和經(jīng)營方式，以保障企業(yè)在明確目標前提下的良性發(fā)育。 “精致企業(yè)”旨在全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制，強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量。“精致企業(yè)”的管理模式，重在強調(diào)以下幾個方面的理念設(shè)計和目標運作。 一、發(fā)展戰(zhàn)略——不求最快，但求最實 發(fā)展戰(zhàn)略必須以現(xiàn)實狀況為基礎(chǔ)，務(wù)必堅守以下幾條最基本的原則： 1．看得見，摸得著。 什么樣的目標最具誘惑力和鼓動性？是通過努力就能達到的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的“說而不做”或“做而不達”，往往是引發(fā)企業(yè)精神渙散的致命因素。 2．謹慎跨行。 在別的企業(yè)已在你擬進入的行業(yè)中處于壟斷地位時，跨行的擴張應(yīng)慎而又慎。 當某一企業(yè)的產(chǎn)品在市場上擁有２５％～４０％的占有率時，后來企業(yè)的同類產(chǎn)品幾無“翻天”的可能。所以美國通用電氣公司在制定擴張戰(zhàn)略時堅持三條原則：只在本行業(yè)擴張；必 須有１２％的投資回報；要有做當?shù)厥袌銮叭陌盐铡?3．不該賺的錢堅決不賺。 在一方面賺的錢多了，另一方面賺的錢肯定就少了，這是由你的精力、能力及所相關(guān)的條件決定的。要賺足本該你賺的那份錢，惟一的辦法是擺脫各種其它賺錢的誘惑。在經(jīng)歷了“見錢就賺”的苦澀競爭之后，西方的各大企業(yè)在這方面已是極有主見的了。所以，西門子賣掉了彩電生產(chǎn)線，百事可樂放棄了飯店和餐飲業(yè)，菲利浦出讓了生產(chǎn)大家電的子公司，生產(chǎn)“萬寶路”的莫利斯公司宣布，將著手拍賣“非核心企業(yè)”。 二、組織機制——不求最全，但求最順 組織機制的“全”與“順”，盡管只是一字之差，但卻有著本質(zhì)的區(qū)別。“全”是一種形式，而“順”則是一種功能。許多企業(yè)的組織機制的“全”，往往是受著來自于慣性思維、外界壓力以及橫向比較的影響，因此觀念與作風的務(wù)實至關(guān)緊要。 “不求最全，但求最順”的組織機制的設(shè)計，可在以下三條設(shè)計大綱的基礎(chǔ)上加以逐漸的補 充與完善。 1．健全第一個三角形。 無論是金字塔結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或者是其它結(jié)構(gòu)的組織機制，其內(nèi)在都需要有一個隱形的第一權(quán)力（職責）三角形的支撐。這個三角形的構(gòu)成條件（人員素質(zhì)）及架構(gòu)狀況（權(quán)力分配），往往就直接反映著組織機制的整體結(jié)構(gòu)及運行特征：不規(guī)則三角形預(yù)示著組織的動蕩；等邊三角形可能引發(fā)組織目標的渙散；底邊大于邊長的三角形，則可能導致勞而無功或疲于奔命的權(quán)力集中；只有邊長適度大于底邊的三角形，才有利于形成組織機制的目標性權(quán)力運作，實現(xiàn)組織機制的有效性和控制性，達到“順”的目的。 現(xiàn)行許多企業(yè)的組織機制在運行狀態(tài)最容易出現(xiàn)的問題一般有這么幾點：一是權(quán)力過于集中，管理層形同虛設(shè)；二是權(quán)力中心傾斜或分散，政令不暢；三是局部替代全局，機構(gòu)偏癱。而所有這些毛病，究其根源，關(guān)鍵在于“第一個三角形”未能成形，從而導致機構(gòu)發(fā)育不良 。這種狀況一旦持續(xù)存在，機構(gòu)越大，問題也就越多，最終就極可能促發(fā)企業(yè)“大廈”的突然坍塌。 2．制定并實施“鋼性制度”。 成功的企業(yè)所施行的管理規(guī)范，即使在世界范圍，到目前來看，還是極有共性的。其中，“用制度說法”幾乎已成為最具廣泛適用性的經(jīng)營法典。 管理的靈活或許是一種藝術(shù)，而制度的靈活肯定是一種災(zāi)難?！坝弥贫日f法”，直接取決于制度制定和實施的“鋼性化”程度，其最直接的操作方法就是“量化處理”，這也是企業(yè)實施“精致管理”的最必要條件。量化處理得越精確、越刻板、越?jīng)]有彈性，即鋼性化的程度越高，企業(yè)的組織機制就可能越順，良性化運行的可能性就越大。把數(shù)字化管理引入管理制度，可能是“鋼性化”的最具體的支撐。 麥當勞經(jīng)營的只是大眾快餐，但其管理制度的制定和實施卻極具鋼性。比如，規(guī)定炸薯條在暖箱中不能超過7分鐘，以防止返潮；泡菜端出來時必須保持某種圖案，以防止滑落。其它如凍肉餅的大小輕重、在烤箱中轉(zhuǎn)動的次數(shù)等，都有詳盡而明確的規(guī)定，從而所產(chǎn)生的獎勵與懲罰措施當然也就無須爭議了。 3．開辟晉升通道。 這好像是一個人才培養(yǎng)的問題，但其實質(zhì)卻直接地關(guān)系到企業(yè)組織機制的相關(guān)運行。 有一點可以肯定，假如一個組織中管理人員或職員沒有感覺出自己的前途和希望所在，也不明確自己究竟應(yīng)該從什么方向努力，那么這個組織的機制必然是大有問題。 在我們現(xiàn)行的許多企業(yè)中，“晉升”對絕大多數(shù)的管理者和職員來說，實在是一個極“奢侈”的字眼。面對成功，企業(yè)的絕大多數(shù)人如果表露的只是一種旁觀，而不是最起源的參與心態(tài)，那么企業(yè)的向心力必然是極弱的。為企業(yè)中的每一分子提供“晉升”的機會和途徑，為其展示他現(xiàn)有基礎(chǔ)上的努力前景和方向，不但是現(xiàn)代企業(yè)的基本職責，也是保障企業(yè)組織機制有效順暢運轉(zhuǎn)的必要前提。 一家外資企業(yè)《員工手冊》的扉頁上這樣寫道：“進入我們的機制，你就具備了成為我們最高領(lǐng)導的可能。但是，這必須循序漸進，而且永遠是不進則退?！痹谶@本手冊里，從每個崗位的試用人員開始，都可以很明確地找到自己目前所處的位置，以及相應(yīng)的要求、職責和報酬，也注明了他下一步可能謀取到的職位和發(fā)展前景，包括什么時轉(zhuǎn)正，什么時候調(diào)資，什么時候出國進修以及什么時候享受什么樣的休假待遇等，都一一登錄在案，從而使公司的每一個在職人員都明顯地感到了壓力與動力的存在，形成了企業(yè)特定的凝聚力和積極的作用力。 每個人發(fā)展的機會越多，發(fā)展的前景越寬，就越具活力，進取感越強，企業(yè)的發(fā)展速度也就越快，組織機制的運轉(zhuǎn)就越趨良性，越趨通暢。 三、人員管理——不求最親，但求最行 不少的企業(yè)經(jīng)營者，最為感嘆的問題多半是“人”的問題，既為沒有人而煩惱，更為沒有得力的人，尤其是貼心的人而煩惱。即使用上了得力的人、貼心的人，關(guān)鍵的時候可能又發(fā)現(xiàn)，原來壞事的根源正在于他們！ 可對比的是大批來自于西方的外資企業(yè)。他們常常是只來一兩個主要負責人，揣著一本手冊類的規(guī)章，在人生地不熟的情況下公開地招兵買馬，并可以在極短的時間內(nèi)辦廠、辦公司、出產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)，干得風風火火，盡管也頻頻發(fā)生跳槽現(xiàn)象，但似乎并不會對企業(yè)產(chǎn)生任何“傷筋動骨”的影響。 “精致企業(yè)”的人員管理思想，原則上就是要體現(xiàn)外資企業(yè)似的人員管理效果——不求最親，但求最行。其主要的設(shè)計原則可概括如下。 1．建立“普通人制度”。 企業(yè)是一個工作的場所，那么從本質(zhì)上講，所需要的當然也就是“工作的人”，即“工作”是客觀意義上的最明確的要求，除此以外的其他要求，都是可以相對忽略的。建立“普通人制度”，其實質(zhì)就是對這一思想的具體細化。它至少應(yīng)該包括這么幾個方面的觀念和特征： 工作是靠“普通人”完成的，而不是靠“非凡人物”完成的。沒有“普通人”的企業(yè)，肯定是無法管理的企業(yè)。 “按部就班”的工作，永遠是企業(yè)最重要，也是最大量的工作。 企業(yè)的任何環(huán)節(jié)的工作，都應(yīng)適合這一環(huán)節(jié)中技能最差的人員承擔。它可以確保企業(yè)任何情況下的人員儲備，而且也有助于顯示這一環(huán)節(jié)中技能優(yōu)秀者的能力優(yōu)勢，引發(fā)每個環(huán)節(jié)中的競爭氛圍和競爭積極性。 在企業(yè)的許多工作環(huán)節(jié)，因錯誤的人事政策而導致不能安于現(xiàn)狀的高學歷者、高技能者的增多，往往就預(yù)示著企業(yè)不穩(wěn)定因素的加大。 2．重同心，更重同路。 “同心同德”是不切合實際的。因此，企業(yè)就應(yīng)該在人員管理思想上倡導另一種更符合實際的 運作標準和運作原則。這類標準和原則應(yīng)有助于企業(yè)人員管理的運作更趨科學，更趨實際。 “工作關(guān)系”是企業(yè)與員工的主要關(guān)系，所以“工作約束”也就成為企業(yè)對員工的主要約束。 企業(yè)家不是政治家，他要求員工的是任務(wù)，而不是信仰。 企業(yè)與員工，“同心”是理想，但不是要求；“同路”是職責，必須履行。 倡導“同心”，堅持“同路”；重“同心”，更重“同路”；不“同心”，照樣“同路”。 3．實施“授權(quán)管理”。 授權(quán)不同于放權(quán)，因為“放權(quán)管理”從根本上來說，是一種混淆管理職能、模糊職責定位的運作模式，對企業(yè)這樣一種目標任務(wù)十分具體明確的組織機構(gòu)來說，不但是無的放矢，而且是極具災(zāi)難性的。 “精致企業(yè)”的授權(quán)管理，其運作基點在于： 企業(yè)的決策者、執(zhí)行者職責具體，性質(zhì)單一，二者沒有調(diào)和的余地。 “放權(quán)”意味著權(quán)利的轉(zhuǎn)移，也意味著人員角色的轉(zhuǎn)換。所以，“放權(quán)”對決策者而言是一種失職，對執(zhí)行者而言是一種越權(quán)。失職和越權(quán)都是管理的大忌。 “授權(quán)”構(gòu)架了決策者和執(zhí)行者之間的必然聯(lián)系，同時也是對決策人和執(zhí)行人雙方職責及任務(wù)的具體規(guī)范和明確，是可以實施精致管理的前提。 “精致企業(yè)”所涉及的理念還有許多相關(guān)的方面，它需要企業(yè)經(jīng)營者的觀念變革和思維拓新，才能達到全方位革新企業(yè)的根本目的 16 / 16