【正文】 為一個模范角色，首席執(zhí)行官必須為他的追隨者立下高標(biāo)準(zhǔn)。即便他知道這些答案，但如果他教人們每一個小步驟，他就會抑制人們的創(chuàng)造力。首席執(zhí)行官必須向大家展示，進行要求的變革是可能的，同時在如何開展新行動方面給人們一個概念，而不是解釋具體細節(jié)。這種集中力量的方法能產(chǎn)生巨大的能量，使工作得以迅速完成?！蔽以?jīng)與克林頓總統(tǒng)的亞洲事務(wù)主任會面。 首席執(zhí)行官和他的高層管理者在交流過程中扮演著重要的角色。主管們可以控制主要討論組的壓力和競爭，以促進尋求新的見解。在日本，人們首先是爭論，然后開始統(tǒng)一意見的過程（“中層向上式管理”）。信息的傳達要有權(quán)威性，就需要通過最可信的中介并采用面對面的方式交流。變革計劃必須全方位連接組織的各個層次——橫向的、縱向的、對角方向的。 人們通常希望從一線經(jīng)理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。交流對象包括在位的權(quán)勢人物，也包括具有很大的非正式影響力的“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)人”；不同的觀念和信息要求用不同的媒體，包括：首席執(zhí)行官的書面信、錄像帶、討論、研討會、項目簡報、傳單、布告和Ｔ恤衫。那些“變革冠軍們”的影響力往往不取決于他們的職位和職能，變革冠軍們常常是起初承擔(dān)非正式角色，事后才正式批準(zhǔn)。 變革冠軍們常常是起初承擔(dān)非正式角色，事后才正式批準(zhǔn)。自問：“在我的環(huán)境中對變革方案至關(guān)重要的關(guān)鍵性輿論領(lǐng)導(dǎo)人和決策人是誰？”除內(nèi)部選民外，還可能包括新聞界、顧客、股東、債權(quán)人、供貨商、政府以及當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。中國的公司經(jīng)常是“內(nèi)視”而忽略外部環(huán)境。交流方案要細述目標(biāo)觀眾、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標(biāo)群都取得最大影響。從而，他們忽略了驅(qū)動任何重大變革行為的根本力量。孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者。 此外，要確信你的目的不是自私的。謊話是不道德的，即使你不關(guān)心道德問題而只是追求策略，也會適得其反。 你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利于長期事業(yè)的行動。資深內(nèi)閣李光耀是這么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大變革、繼續(xù)辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞將很快將新加坡納入到它的領(lǐng)域中，而在那種情況下，新加坡根本無力自保，人民將失去他們的獨立、自由和財產(chǎn)。中國有句古話：“富不過三代”。它只有快速發(fā)展經(jīng)濟并不斷創(chuàng)新才可能生存。 用地理政治術(shù)語說，新加坡的戰(zhàn)略位置不理想。員工有了心理準(zhǔn)備并確信變革的需要后，他便實施了必要的變革措施，比如以工作業(yè)績計工資。他意識到，必須營造一種緊迫感。經(jīng)理要求他們積極主動與顧客交談，推薦商品、介紹商品，要友好待客，從而提高銷售額。無論他們的工作表現(xiàn)如何，生活都是有保障的。一家著名的中國國有百貨公司的經(jīng)理計劃改變壓制工作熱情的企業(yè)文化。當(dāng)你進入新市場時，關(guān)于你的顧客是誰以及如何服務(wù)于這些顧客的猜測就要在許多人心目中發(fā)生變化。英國在使印度殖民化時，就改變了印度的法律體系。如果你接收一家公司，你可以解雇一些阻礙變革的經(jīng)理，而建設(shè)一種新的企業(yè)文化。比如，你可以請經(jīng)理們走訪一個競爭對手的店鋪，或試用其產(chǎn)品，也可以去與客戶交談或聆聽專題調(diào)查組的報告，如迪斯尼時不時地讓其經(jīng)理們扮演各自主題部分的米老鼠或其他角色；或更進一步，高層管理者可以閱讀客戶投訴信并親自給予答復(fù)，而如果身處摩天大樓和象牙塔上，他們眼中的世界則完全可能是另一副樣子。那么能夠促使現(xiàn)狀“解凍”的關(guān)鍵變革因素是什么呢？這里有一些實用的建議：你可以結(jié)合新的世界級業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，通過展示公司業(yè)績與世界級最佳業(yè)績的差距，說明公司有改進的機會。人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重要的機會。 變革管理是個解凍、方向調(diào)整、重新固定的過程，變革領(lǐng)導(dǎo)者常常鼓動人們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿情緒，這將產(chǎn)生變革所需要的流動性。上層管理者必須影響這些感覺，因為它們比事實更重要。然而，對變革之更強烈的渴望源自感情，必須找準(zhǔn)“按鈕”，比如人對冒險的欲望。政治家通常掌握這個道理，而經(jīng)理們則傾向于過分強調(diào)理性的說服。 攻心術(shù)是產(chǎn)生緊迫感的關(guān)鍵。船員們聽到這里，反而會懇求船長啟航。偉大的領(lǐng)航員知道如何煽動人們內(nèi)心戰(zhàn)勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們會投入更多的時間，更負責(zé)任地工作，并付出比單純接受命令更多的情感。如果通過正確信息的激勵，人們有了“積極的”緊迫感，就會為了一個共同的目標(biāo)齊心協(xié)力地工作，并不斷地尋求解決所列舉問題的途徑。這種能量可以是積極的，即刺激更大的努力；亦可是消極的，即縛住了人們的手腳。得乎丘民而為天子。 在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推力”的補充。其結(jié)果是，他們將塞族人趕出科索沃，從而占領(lǐng)該地區(qū)，建立保護關(guān)系。通過這種信息“傳達”，說服“公眾輿論”支持對民用目標(biāo)的轟炸，并說服父母將自己的兒子送去參加戰(zhàn)斗。這是權(quán)力的最先進也是最微妙的表現(xiàn)形式?！边@位偉大的戰(zhàn)略家如果活到今天，他就能告訴我們有一個神圣的目的是多么重要——比個人更加重要的事業(yè)——從而在每一個組織成員的心中都燒上一把火。 一、樹立變革的緊迫感 聰明的領(lǐng)導(dǎo)者并非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿論來實施控制。經(jīng)理們首先應(yīng)當(dāng)確定變革的方式——是自上而下，還是自下而上，或是橫向的？自上而下的變革是指變革的欲望產(chǎn)生于上層，按照組織結(jié)構(gòu)慢慢順著往下捋，在這種情況下，經(jīng)理們必須充滿活力；也有橫向的變革方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生機勃勃；而如果變革的驅(qū)動力為下層（自下而上式變革），則基層必須首先“著火”，并“燒”遍整個組織。僅僅靠動員（指派人員揮舞著紅旗、高喊著口號這種形式在中國屢見不鮮）是不夠的，這無助于克服變革中遇到的阻力。 總之，僅僅將軍們做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備是不夠的，還需要部隊的團體戰(zhàn)斗精神。所以必須告訴人們關(guān)于市民服務(wù)亭的好處，比如能避免排長隊或碰見不太友善的政府官員。有的情況下，一部分員工可能聽到了總裁的錄音講話，可能這個講話只是輪廓性地說明了將要進行的機構(gòu)重組，但這個講話和相關(guān)媒體所傳遞的信息好像與他們沒有直接“關(guān)聯(lián)”，因而他們并不想改變什么。他們常常滿足于事情的細微進展，當(dāng)聽說一個宏偉的變革計劃時，比如要引進全面質(zhì)量管理機制，他們只是將文件存檔，然后繼續(xù)按過去的路子做。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層次。他們認為只要任務(wù)明確且指定了負責(zé)人，變革便會自動實現(xiàn)。 完成了這些艱苦的工作后，吉隆坡的政府規(guī)劃官員們便認為勝券在握了，剩下的就是讓下屬們?nèi)ジ苫盍?。我在上一篇文章《大力變革的?zhǔn)備工作》（見《銷售與市場》2000年第4期）中就此作了討論，并說明變革鐘情于有精神準(zhǔn)備者：為實施你的目標(biāo)、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，你需要一個領(lǐng)導(dǎo)小組，需要一個領(lǐng)導(dǎo)日程表，明確任務(wù)、職責(zé)，有清晰的具體目標(biāo)和檢查機制。我們將“電子政府”項目細化成具體工作任務(wù)，指定了負責(zé)人，提出了目標(biāo)要求，并明確指出將階段性地檢查工作進展情況。我們一起確定了優(yōu)先項目，比如“電子政府”項目。為達到這個目標(biāo)，他計劃在吉隆坡外建設(shè)一座新型電子城—“多媒體超級走廊”。 東南亞一個咨詢項目中，我與馬來西亞總理一起致力于“展望2020年”計劃。然而，阻力越大，戰(zhàn)勝困難取得成功的成就感也就越大。 因為我們早已處在了依靠品牌爭霸天下的時代。 整整一年，我們看過了很多的精彩，也頓悟了創(chuàng)造大品牌與運作小品牌之間，往往不過是一念之差。 當(dāng)然去年也有很多引人注目、具大氣勢的品牌傳播經(jīng)典案例。 品牌營銷 大千百態(tài) 作為一個品牌經(jīng)營者，他既要有長遠的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有眼前的戰(zhàn)術(shù)推廣舉措，幸好現(xiàn)在有眾多的智囊團、顧問群乃至各種策劃、咨詢、廣告公司，方使企業(yè)家們不致手忙腳亂，也讓我們在千年之末得以見到種種光怪陸離的“營銷大法”。當(dāng)然，人們最難忘的應(yīng)屬那張被很多媒體轉(zhuǎn)載的照片—在歐洲的新聞發(fā)布會上，為了向世人表明可口可樂的安全性，艾華士大口大口地喝下自己的產(chǎn)品。這害得寶潔公關(guān)經(jīng)理在年根底下還得從廣州飛來北京，邀請了眾多記者到寶潔技術(shù)中心看他們重做敲雞蛋殼的試驗，并最終表明，兩個試驗的結(jié)果之所以不同，是因為操作程序不同，而佳潔士真的貴得有道理。佳潔士有則很出眾的電視廣告，說的是一只雞蛋半邊涂上佳潔士牙膏后浸在醋里，再拿出來敲敲，沒涂的半邊破了，另一邊卻很堅固。紅太陽從全國征集來一批幸運的消費者，浩浩蕩蕩地將他們拉到其產(chǎn)地青海，讓消費者的親歷、讓記者的記錄糾正了視聽，彼陽品牌也算是躲過了一劫。接下來就是連鎖反映：銷售下降、退貨、消費者追問情況、進行中的合作項目中斷。 中國有一句很厲害的話，叫作“舌頭底下壓死人”，壓死的除人之外同樣也可能是一個企業(yè)或品牌。面對洶涌而來的危險，誰能夠坦然視之、快速反應(yīng)并真誠對待消費者，誰就能安然渡過難關(guān)。 而付出總有回報，所以肯德基和麥當(dāng)勞在全球快餐業(yè)里，像兩面高擎的旗幟，獵獵飛揚。 為了品牌的獨樹一幟，當(dāng)然還要付出與競爭對手針鋒相對的斗爭代價。肯德基的代理律師指出，全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)正是肯德基稱雄世界的根本，一致的鐵品牌形象不容更改。 1999年4月，石家莊麗華商場起訴肯德基，因為其不付房租；肯德基也反訴麗華商場，因為其改換了店面玻璃的顏色?？磥?，要想高質(zhì)量的生存，就必須先成為一個品牌經(jīng)營者。兩者運作產(chǎn)品與經(jīng)營品牌的差異反映到市場上必然有高下之分。從普通消費者的角度來看，英姿帶與背背佳產(chǎn)品之間的區(qū)別的確難以分辨，那么為什么類似背背佳這樣的后來者會有超過創(chuàng)始者的市場績效呢？關(guān)于此事，大部分媒介較為一致地認為，可能英姿帶廣告中過于強調(diào)產(chǎn)品的功能，而背背佳則將功能訴求放在次要位置，主要突出品牌形象。 從某種角度說，在經(jīng)營產(chǎn)品時，有時候企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更像是一個技術(shù)開發(fā)人員，而只有在經(jīng)營品牌時，他們才成為真正的現(xiàn)代企業(yè)家。當(dāng)萬燕影碟機高唱著“我們做得早、我們做得好”的廣告在去年中央電視臺黃金段位開始播出時，我們所知道的是萬燕開始了從一個二流影碟機品牌的起飛，其與愛多的品牌地位至今仍不可同日而語。 做品牌經(jīng)營者 品牌經(jīng)營并不是一個新鮮詞，很多人在幾年以前便將它理解為一種比產(chǎn)品經(jīng)營更高級的手段了，在這里之所以老調(diào)重彈，是因為在已過去的1999年里，品牌在中國體現(xiàn)出了更多樣化的價值，我們甚至可以直接了當(dāng)?shù)卣J為品牌就是一種商品，它幾乎具有了一件商品所有的價值屬性，開始變得可以買賣、使用、轉(zhuǎn)讓、抵押、競拍等等，而這種品牌環(huán)境的成熟，使中國企業(yè)家更能夠體會到品牌經(jīng)營的魅力所在。 在過去的10年里，我們在討論品牌戰(zhàn)略的意義時最常說的是，品牌是一種無形資產(chǎn)，它代表了較高的市場知名度和美譽度，但由于它的價值需要通過產(chǎn)品的銷售來轉(zhuǎn)化實現(xiàn)，因此是難以評估的無價之寶；盡管也有一家研究機構(gòu)在堅持不懈地每年評估中國一些著名品牌的價值，但大多數(shù)企業(yè)不過是把該結(jié)果當(dāng)作一個可用于新聞炒作的由頭；另一種關(guān)于名牌價值的說法經(jīng)過努力后得到了較普遍的認可，即品牌價值在極特殊的情況下可以具有現(xiàn)實價值，如經(jīng)中介機構(gòu)評估后，品牌在企業(yè)發(fā)生兼并、收購等行為時等同于有形資產(chǎn)，但問題是這類事情并非經(jīng)?？梢杂龅?，因此對于絕大多數(shù)中國企業(yè)家來說，這種品牌價值不過意味著有價無市。于是，星偉公司將自己的“星牌”商標(biāo)權(quán)證交到農(nóng)行，以商品作為抵押擔(dān)保，貸款500萬元。于是上至政治家、下至生產(chǎn)者吶喊出同樣的心聲：要創(chuàng)造中國名牌，中國的世界名牌。這是名牌企業(yè)自身發(fā)展到較高階段的需要，是經(jīng)濟全球化對名牌企業(yè)提出的要求，也是21世紀(jì)中國名牌企業(yè)的歷史責(zé)任。要在大力開拓國內(nèi)市場的同時，積極參與國際競爭，逐步在國際市場上提高知名度，樹