【正文】 周期？（1） 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效（2） 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體（3） 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確（4） 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性（5） 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性在確立績(jī)效考核周期時(shí)，要考慮到以下幾個(gè)因素：（1） 職位的性質(zhì)不同的職位，工作內(nèi)容是不同的，因此績(jī)效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，職位的工作績(jī)效比較容易考核的，考核周期相對(duì)要短一些，如工人的考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比管理人員的短。其次，職位的工作績(jī)效對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的影響比較大的，考慮周期相對(duì)要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，如銷售職位的績(jī)效考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的短。（2） 指標(biāo)的性質(zhì)不同的績(jī)效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來(lái)說(shuō)，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長(zhǎng)一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對(duì)比態(tài)度指標(biāo)就要長(zhǎng)一些。（3） 標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說(shuō)考核周期的時(shí)間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)其實(shí)是與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。例如“銷售額為50萬(wàn)元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無(wú)法完成；如果定為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)，在后兩種情況下，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核都是沒有意義的。 什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？什么是平衡計(jì)分卡？（1） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵的指標(biāo)體系（2） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)（3） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的和可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎(chǔ)，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)每項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時(shí)配之以達(dá)成目標(biāo)行動(dòng)方案，形成一套對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行衡量考核指標(biāo)體系。 績(jī)效考核的主體有哪些？績(jī)效考核的主體包括五類成員：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人和客戶 績(jī)效考核中的誤區(qū)有哪些？如何避免？（1） 暈輪效應(yīng)（2） 邏輯錯(cuò)誤（3） 近期誤差（4） 首因效應(yīng)（5） 像我效應(yīng)（6） 對(duì)比效應(yīng)（7） 溢出效應(yīng)（8） 寬大化傾向?yàn)榱藴p少甚至避免這些錯(cuò)誤或者不當(dāng)?shù)男袨?，?yīng)當(dāng)采取以下措施：第一，建立完善的績(jī)效目標(biāo)體系。績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體、明確。第二，選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w?？己酥黧w應(yīng)當(dāng)對(duì)員工在考核指標(biāo)上的表現(xiàn)最了解。第三，選擇合適的考核方法。例如強(qiáng)制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴(yán)格化和中心化傾向。第四，對(duì)考核主體進(jìn)行培訓(xùn)?？己碎_始前要對(duì)考核主體進(jìn)行培訓(xùn)，指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們?cè)诳己诉^(guò)程中能夠有意識(shí)地避免這些誤區(qū)。 如何進(jìn)行績(jī)效的反饋？1) 準(zhǔn)備績(jī)效反饋所需的資料主管與人力資源部門需要提前準(zhǔn)備員工的績(jī)效評(píng)估表格與績(jī)效評(píng)估報(bào)告。2) 分析員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果主管與人力資源部門共同分析員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果與上一績(jī)效周期評(píng)價(jià)結(jié)果的特點(diǎn)，了解員工哪些素質(zhì)得到了改善，還存在哪些素質(zhì)的不足，員工績(jī)效成果存在哪些特點(diǎn)，哪些主觀因素對(duì)員工的績(jī)效成果產(chǎn)生了關(guān)鍵影響。3) 準(zhǔn)備績(jī)效反饋提綱績(jī)效反饋提綱是主管及人力資源部門與員工進(jìn)行績(jī)效反饋要討論的主要問(wèn)題，提綱應(yīng)清晰說(shuō)明績(jī)效反饋目的，先談哪些問(wèn)題，再談哪些問(wèn)題，績(jī)效反饋提綱要注意問(wèn)題之間的聯(lián)系性，盡量避免提出跨度比較大的問(wèn)題。完善的績(jī)效反饋提綱能確保員工正確的理解績(jī)效評(píng)估結(jié)果，清晰的知道企業(yè)對(duì)員工的期望與評(píng)價(jià)?？?jī)效反饋提綱的主要內(nèi)容與結(jié)果包括：指導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效反饋的目的及意義員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果員工本期績(jī)效評(píng)估結(jié)果的特點(diǎn)（優(yōu)勢(shì)與不足）員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的意見員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果與上一績(jī)效周期結(jié)果的比較（哪些素質(zhì)得到改善，哪些素質(zhì)需要提升）員工實(shí)際績(jī)效與績(jī)效協(xié)議規(guī)定的績(jī)效目標(biāo)的差異產(chǎn)生績(jī)效差異的原因4) 實(shí)施績(jī)效反饋過(guò)程a. 制定績(jī)效反饋計(jì)劃績(jī)效反饋是個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)每個(gè)員工都將面臨這一問(wèn)題。我們建議企業(yè)采取自上而下的順序開展績(jī)效反饋工作。對(duì)部門主管的績(jī)效評(píng)估結(jié)果實(shí)際就是對(duì)部門整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果。部門整體績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)之間的差異是由部門所有員工的共同作用形成的，自上而下的順序制定績(jī)效反饋計(jì)劃，有助于從不同層面思考績(jī)效問(wèn)題，對(duì)造成績(jī)效差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分解。當(dāng)然分解的目的不是追究責(zé)任，而是發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效不佳的各種可能的原因，以便能夠及時(shí)地掃除這些障礙，持續(xù)不斷的改進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)與企業(yè)整體的績(jī)效水平。b. 通知員工事先準(zhǔn)備通知員工準(zhǔn)備進(jìn)行個(gè)人工作總結(jié)與重點(diǎn)分析幾個(gè)問(wèn)題，讓員工事先準(zhǔn)備這些問(wèn)題能夠加速績(jī)效反饋工作的進(jìn)程，提高工作效率。需要員工準(zhǔn)備的問(wèn)題如下：?jiǎn)T工的自我評(píng)價(jià)（明確的優(yōu)勢(shì)與不足，需要用具體事例說(shuō)明）員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的意見造成實(shí)際績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)差異的原因本績(jī)效周期獲得了哪些顯著的提升，具體的表現(xiàn)是什么通過(guò)本績(jī)效周期的工作，認(rèn)為哪些素質(zhì)需要提升（需用具體事例說(shuō)明） 條件允許的情況下，最好能夠?qū)?jī)效反饋的過(guò)程進(jìn)行記錄。這些記錄將作為為員工制定績(jī)效改善計(jì)劃及對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)的寶貴資料。d. 達(dá)成共識(shí)是關(guān)鍵 績(jī)效反饋除要明確告知員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果以外，還要與員工共同分析實(shí)際績(jī)效與績(jī)效目標(biāo)差異的原因，主管與員工必須對(duì)這些原因和解決這些問(wèn)題的具體措施達(dá)成共識(shí)（主管支持與績(jī)效改善）。 績(jī)效考核的方法有哪些？每一種考核方法的主要特點(diǎn)是什么？比較法：簡(jiǎn)單、易操作。適用于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)無(wú)法提供有效的反饋信息無(wú)法對(duì)不同部門之間的員工做比較量表法：具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考核結(jié)果的橫向比較；具有具體的考核指標(biāo)，可以確切地知道員工到底在哪些方面存在不足和問(wèn)題，有助于改進(jìn)員工的績(jī)效，為人力資源管理的其他職能提供科學(xué)的指導(dǎo)問(wèn)題是，開發(fā)量表的成本比較高，需要制定出合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法：提供了對(duì)員工進(jìn)行考核和反饋的事實(shí)依據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來(lái)使用案例分析 你如何看待平安保險(xiǎn)采用的強(qiáng)制比例分配？在我看來(lái)，....杰克韋爾奇+ q1 F5 ^。 U/ P$ F s4 D. P　　績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，通過(guò)績(jī)效考評(píng)客觀對(duì)某一時(shí)間段內(nèi)員工或組織的工作過(guò)程、結(jié)果等進(jìn)行一次客觀的評(píng)價(jià)。并且根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、崗位晉升、培訓(xùn)等一系列工作，促進(jìn)員工或組織不斷提高績(jī)效水平，保證企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)。3 M% W! X5 c: r V% Z [ {　　但是，在實(shí)際工作中，有不少企業(yè)并不能有效利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，致使績(jī)效管理的功效不能得到充分發(fā)揮。造成這種結(jié)果的原因是多方面的，其中不能正確對(duì)待考評(píng)結(jié)果的強(qiáng)制分布是不可忽視的一個(gè)因素。不少企業(yè)對(duì)于進(jìn)行績(jī)效考評(píng)結(jié)果的強(qiáng)制分布或多或少存在顧慮。7 \ n% N! Gamp。 b。 a2 v) ~　　其實(shí)，考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制分布無(wú)論是對(duì)企業(yè)，還是對(duì)員工都是利大于弊的。實(shí)施考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制分布并非零和博弈，通過(guò)進(jìn)行強(qiáng)制分布可以實(shí)現(xiàn)幾方的共贏。. V6 H。 m7 S. j$ u/ @　　于企業(yè)，通過(guò)績(jī)效考評(píng)強(qiáng)制分布，樹立起一種積極向上的績(jī)效文化，建立起一個(gè)公正公平的管理機(jī)制，能夠盡最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，充分發(fā)揮人力資源的應(yīng)有效用。, Qamp。 H M/ k7 F+ p7 s$ b　　于優(yōu)秀績(jī)效者或認(rèn)真努力工作員工，通過(guò)績(jī)效考評(píng)的強(qiáng)制分布，能夠體現(xiàn)他們的工作價(jià)值，促進(jìn)他們進(jìn)一步地提高。amp。 @amp。 Tamp。 P39。 l/ o1 `　　于較差績(jī)效者，通過(guò)績(jī)效考評(píng)強(qiáng)制分布，可以促進(jìn)這部分員工改進(jìn)自身工作，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要；或者，被淘汰出企業(yè)，在其他企業(yè)找到適合這部分員工發(fā)展的平臺(tái)。 在績(jī)效管理過(guò)程中，平安保險(xiǎn)對(duì)前線職位與后臺(tái)職位是如何區(qū)別對(duì)待的？一些后臺(tái)職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標(biāo)依據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展和需要而定，考核結(jié)果會(huì)結(jié)合主管的彈性評(píng)價(jià)，并和后臺(tái)其它模塊的員工進(jìn)行比較。例如HR最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績(jī)效管理平臺(tái)和制度，并執(zhí)行所有人的績(jī)效管理（現(xiàn)在只有50%的員工進(jìn)入這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)），因此其考核體系中會(huì)設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo)；在整個(gè)HR模塊中，績(jī)效經(jīng)理會(huì)和薪酬經(jīng)理先比較，隨后HR模塊再和財(cái)務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當(dāng)然也有硬性指針，例如HR的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成本超標(biāo)20%該項(xiàng)即不合格。 而前線職位，例如銷售等，則以營(yíng)業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例如分公司經(jīng)理的幾乎所有考核指標(biāo)都和業(yè)績(jī)有關(guān)，要求利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額兩手抓——沒有公司以沒有增長(zhǎng)的利潤(rùn)或者沒有利潤(rùn)的增長(zhǎng)為目標(biāo)，管理人員既要實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)下的高增長(zhǎng)，又要實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)下的高利潤(rùn)，兩者都得兼顧、平衡、保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會(huì)有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)部門的考核可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，但必須符合考核的三大手段。 平安保險(xiǎn)是如何保證績(jī)效考核的透明性的？對(duì)你有什么啟示？首先，清晰評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 對(duì)于各級(jí)管理人員，考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問(wèn)責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也成為雙方共同認(rèn)可的績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)；對(duì)于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳細(xì)的等級(jí)描述。 其次，加強(qiáng)過(guò)程管理： 平安通過(guò)月度“績(jī)效日”制度，通過(guò)IT系統(tǒng)明確要求下級(jí)主管開展月度階段性總結(jié)，上級(jí)主管定期審批輔導(dǎo)，并開展階段性評(píng)價(jià)，從而有效加強(qiáng)了對(duì)過(guò)程的記錄與管理，有助于提升年度評(píng)估的精確性。 第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律” 公司以“鐵律”的形式，明確了績(jī)效管理相關(guān)規(guī)則。無(wú)論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則，有助于保證績(jī)效管理體系的公平性、嚴(yán)肅性的有效確立。 第四、開放申訴通道 績(jī)效管理體系中設(shè)計(jì)了申訴機(jī)制，員工如果認(rèn)為績(jī)效結(jié)果不公平，可通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一申訴郵箱提起申訴，將由專人按一定的程序受理。 最五、開展專項(xiàng)調(diào)研 集團(tuán)人力資源中心定期發(fā)起員工績(jī)效管理調(diào)查，收集員工對(duì)于績(jī)效管理的種種建議，發(fā)現(xiàn)各單位存在的問(wèn)題，并針對(duì)性地開展相關(guān)優(yōu)化和完善。啟示： 平安的績(jī)效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系，通過(guò)機(jī)制的約束保證績(jī)效管理過(guò)程、結(jié)果的公平性，并促進(jìn)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn)