【正文】 益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團母子公司控制體制？答：從財務(wù)角度看，這是一個財務(wù)決策中集權(quán)的做法。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務(wù)思想。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：大型企業(yè)集團母子公司關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，子公司也是企業(yè)法人，母公司意志應(yīng)在子公司得到完全的體現(xiàn)，公司按出資額對其承擔責任。你認為并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？答：關(guān)鍵是對被兼并企業(yè)預(yù)期贏利能力做出準確的判斷。并購后的整合應(yīng)從管理入手。在企業(yè)文化、管理理念和市場理念進行重塑。在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風險和財務(wù)風險的？答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。一是采用當?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當?shù)厥袌?。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風險。專業(yè)化重點放在特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的策略；理論上認為存在風險，原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，處于衰退期時，風險無法分散。公司面臨外部競爭加劇，市場營銷優(yōu)勢弱化，內(nèi)部資源有限、存在發(fā)展矛盾、房地產(chǎn)良好的發(fā)展前景。尤其需要大筆資金，此時調(diào)整戰(zhàn)略，十分正確及時，抽出資金投入房地產(chǎn)行業(yè)中，從而保持財務(wù)彈性，降低風險，對于佳和也是負責任的行為，所以說，時機把握得當。綜合案例討論作業(yè)綜合案例討論 答:新希望董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權(quán)限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。職責權(quán)限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權(quán)限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權(quán)限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權(quán)限的實施。作業(yè)綜合案例分析題 答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很容易形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費用，在各二級單位審核確認的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實現(xiàn)同步，有利于加強企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標成本管理。 作業(yè)綜合案例討論 答：《南口電子股份有限公司高級管理人員薪酬方案》規(guī)定了公司監(jiān)事、董事和高級管理人員的固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入和風險收入的標準，發(fā)表以下兩點意見： 第一，體現(xiàn)高級管理人員工作業(yè)績。風險收入是根據(jù)公司年度完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標來進行考核，定量指標比較具體，可操作性比較強，從風險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。第二，考核高級管理人員工作業(yè)績的指標面比較窄，不夠完整。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風險收入也是根據(jù)職位分值來確定風險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的年度計劃，但風險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。作業(yè)綜合案例討論 答：2002年中國汽車市場取得了歷史性的飛躍，產(chǎn)銷量已突破了300萬臺，而作為中國汽車市場的另一類產(chǎn)品皮卡汽車，在2002年整體市場看好的情況下迎來自己歷史發(fā)展的第二次增長高峰，市場銷售量突破了10萬臺。皮卡汽車出口是今年汽車出口市場最活躍的，業(yè)績也是首屈一指。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。中興公司今年5月初一次性裝船出海2000臺中興皮卡，皮卡出口數(shù)量不斷增加，相應(yīng)的利潤也不斷增加。10 / 10