【正文】 不到。 　　在充滿不信任的組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運(yùn)動(dòng)總是：被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。雇員們會(huì)懷疑是圈套。他們會(huì)說：“他們又來哄騙我們了?！被蛘哒f：“他們又在想方設(shè)法軟化我們了?！?　　卓有成效的溝通必須具備信任。要取得信任，你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使得雇員們能夠真正地與你溝通，你必須真誠地傾聽他們的意見，并隨后采取相宜的行動(dòng)。 　　因此，在進(jìn)行溝通時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。他讓部下與他交談，鼓勵(lì)大家就各種感興趣的事提出問題。他不惜對(duì)此花費(fèi)時(shí)間。如果有入對(duì)來自尼日利亞的匯款感興趣，他會(huì)告訴他，但他不會(huì)將這種信息強(qiáng)加于人。 　　然而，行動(dòng)勝似語言。你可采取你喜歡的所有溝通方式， 但如果沒有相應(yīng)的行動(dòng)，那就誰也不會(huì)相信。危險(xiǎn)在于只會(huì)喊“狼來了”，或懷著“且看明天”的心態(tài)。在溝通問題上，優(yōu)秀經(jīng)理從不說他不相信的事，也不會(huì)言不由衷。除非他真的相信，他決不會(huì)說：“如果我們不能將成本削減10%公司將會(huì)破產(chǎn)?！彼囊谎砸恍卸剂钊舜_信不疑，這就是為什么他的部下相信和信任他。不僅如此，當(dāng)他們與他交流時(shí)，他們知道他確實(shí)在傾聽，并會(huì)隨后付之以適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。 　　行動(dòng) 　　工間休息時(shí)到茶室擊坐坐，或在煮咖啡時(shí)去辦公室串串。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十三）：同情人的管理是同情和競爭的交叉。 　　感情是一種實(shí)際存在，每個(gè)人都有感情。有些人顯露感情， 有的人壓抑感情。 　　管理的關(guān)鍵技巧之一就是確定和認(rèn)識(shí)他人的感情。如果這種感情是消極的，如羞澀、負(fù)疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應(yīng)幫助其轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。 　　一位經(jīng)理認(rèn)同他人情感的程度，就是他（或她）具有的同 信心的程度。忽視他人情感的合理會(huì)必將自受其害。他將表現(xiàn)為一個(gè)沒有同情心、冷酷和自私自利的人，一個(gè)待部下如同機(jī)器的人。 　　優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)部下懷有同情心。當(dāng)漢克因患靜脈曲張而住院動(dòng)手術(shù)時(shí)，他表示同情。當(dāng)桑德拉遭到另一位愛尋釁的同事的大聲呵斥時(shí)，他表示同情。當(dāng)梅格臺(tái)會(huì)計(jì)考試中成績不佳時(shí)，他表示同情；當(dāng)某一位上司在他面前出洋相時(shí)；他也表示同情。 　　優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消極情緒來體現(xiàn)自由的同情心。他力圖注入溫暖、鼓勵(lì)、支持和幫助，以緩解難題和給人以信心。他會(huì)說服漢克確信外科醫(yī)師的醫(yī)術(shù)，并答應(yīng)直為他保留職位。他安慰桑德拉，告訴她在他看來，她并非一無是處。他會(huì)告訴梅格考試中難免有失敗，并鼓勵(lì)她再做嘗試。當(dāng)然總難免有失敗者，優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)他們也會(huì)表示同情。 　　對(duì)于有時(shí)他不得不辭退的人員，對(duì)于失去了親人或患有終身殘疾的部下，他都懷有深切的同情。他不會(huì)虛情假意，他也不會(huì)使他們安生希望。但是他會(huì)盡一切力量幫助他們擺脫困境。 　　行動(dòng) 　　當(dāng)你與某人打交道時(shí)，捫心自問一下：“他今天有何感覺？”你不一定總能回答得出。你也許能表示一些同情并給予幫助?？傊?，要經(jīng)常設(shè)身處地為他人著想，顯示一些同情心。 　　記住 　　對(duì)優(yōu)秀經(jīng)理也表示一些同情，他也有感情。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十四）：競爭人的管理是競爭與同情的交叉。 　　競爭激勵(lì)改進(jìn)。然而，任何競爭都應(yīng)該有規(guī)則，遵循道德、法律和倫理。如果是內(nèi)部競爭，還要遵循公司內(nèi)部的政策。 　　優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵(lì)競爭，鼓勵(lì)他的班子在每一回合中都獲勝利，成為公司的尖子。他鼓勵(lì)公開競爭，憎惡背后的“政治” 競爭。如果他負(fù)責(zé)晚班，他會(huì)激勵(lì)他的班頭提高產(chǎn)量，超過早班與中班，并鼓勵(lì)他們提商質(zhì)量水平。如果他是某地區(qū)的銷售部經(jīng)理，他會(huì)鼓動(dòng)自己的班子在銷售水平上超過其他地區(qū)。 　　優(yōu)秀經(jīng)理還鼓勵(lì)大家自我競爭，例如超過上個(gè)月的生產(chǎn)記錄，或者超過上月的收入數(shù)字。 　　優(yōu)秀經(jīng)理也鼓勵(lì)個(gè)人之間的競爭，比方說在服務(wù)領(lǐng)域爭當(dāng)本月的“最佳雇員”。即便如此，他將保證公平競爭，保證每一個(gè)人都有均等的機(jī)會(huì)參與競爭。 　　在不同的層次上，優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵(lì)部下參與競爭，力求晉升到其他部門，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展的機(jī)會(huì)，或取得業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程的最高分。他知道，為了使他的公司能在充滿嚴(yán)酷競爭的現(xiàn)實(shí)中繼續(xù)存在，需要在全體員工中鼓勵(lì)一種競爭精神。 　　然而，優(yōu)秀經(jīng)理在鼓勵(lì)競爭的同時(shí)，也保護(hù)自己的隊(duì)伍，不容許任何人騎在他們頭上，也不允許任何人在競爭過程中成為犧牲品或受到損傷。只有與同情相結(jié)合的競爭才是健康的。這是利潤與人之間的平衡。 　　行動(dòng) 　　安排兩種競爭： 　　(1)一種是簡單的競爭，借此使你的班子與公司的另—個(gè)班子進(jìn)行競爭。不要消極地競爭，即便在兩個(gè)財(cái)務(wù)部門之間也可以組織競爭。與你的班子商量一下該如何組織競爭。 　　(2)另一種是你所管轄的部門內(nèi)所有人都參加的個(gè)人競爭。如果你不知道該如何組織，可以同手下商量。他們會(huì)提出建議，比如最佳的守時(shí)競賽，最佳的出勤記錄，微笑服務(wù)比賽等。來個(gè)公司基本知識(shí)競賽如何？ 　　記住 　　對(duì)優(yōu)秀經(jīng)理來說，競爭不但導(dǎo)致成功，而且有助于使工作成為巨大的樂趣。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十五）：沖突沖突應(yīng)該始終表面化，不要將它掩飾起來。 　　優(yōu)秀經(jīng)理總是使沖突表面化，這樣可以使之受到審視、研究與解決。 　　優(yōu)秀經(jīng)理能覺察沖突。他不一定一開始就能看到；但他能感覺到?jīng)_突在爆發(fā)前的騷動(dòng)與醞釀。從人們的談話方式、某些冷嘲熱諷、頻繁的尖刻評(píng)論，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到?jīng)_突的存在。 　　有時(shí)候問題會(huì)鬧得很大，比如兩個(gè)部門之間因報(bào)酬差別而引起的沖突。而有的時(shí)候問題相對(duì)較小，比如班子內(nèi)兩個(gè)成員間的個(gè)人恩怨。 　　一旦優(yōu)秀經(jīng)理感覺到?jīng)_突的存在，他會(huì)將它表面化。他將搞清事實(shí)真相，然后找出問題的根源。他會(huì)把對(duì)立各方召集到桌邊，把沖突公開．他或許會(huì)說：“我也許是錯(cuò)的，但我感 到對(duì)于擬議中的轉(zhuǎn)讓有些小問題正在醞釀之中?！?　　攤開沖突之后，他會(huì)讓對(duì)立各方暢所欲言，直至大家達(dá)成一個(gè)解決辦法。如果不能如此了結(jié)，他會(huì)要他們同意由他進(jìn)行仲裁，而他的決定將是最終的。 　　有的時(shí)候，優(yōu)秀經(jīng)理自己也會(huì)有內(nèi)部沖突，比如當(dāng)他覺得公司正在采取不明智的行動(dòng)時(shí)。他將與上司討論這些問題，并保持開誠布公的態(tài)度。除非他能說服上司改弦易轍，他將最終接受公司的決定。但如果存在道義上的沖突，那他只有一種選擇，即辭職。他會(huì)這樣做的，公司也知道這一點(diǎn)。這種情況很少發(fā)生，因?yàn)橹挥性谒脑瓌t與公司的原則相一致時(shí)他才能如魚得水。 　　行動(dòng) 　　深入思考一下你主管部門的近況。絕對(duì)不要欺騙自己，不要像鴕鳥那樣把腦袋埋在沙里。你是不是感到有沖突或潛在沖突之處?如果有，就召集大伙討論你的擔(dān)心。將問題公開，聽取他們的意見，不光是對(duì)沖突的看法，而且包括如何解決。然后將它解決。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理所到之處，沖突難以滋生。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十六）：贊同以贊同進(jìn)行管理并不是放棄職責(zé)，而是加強(qiáng)權(quán)威。 　　在一些頑固而獨(dú)斷專行的管理人員中流行著一種說法，認(rèn)為以贊同來進(jìn)行管理意味著軟弱無力。 　　但事實(shí)上，以贊同進(jìn)行管理是頗有難度的，而且是任何領(lǐng)導(dǎo)者使部下緊隨其后的唯一途徑。贊同涉及到說理和接受道理。優(yōu)秀經(jīng)理是講道理的并且顯示自己是講理的。他在作出最終決定之前，會(huì)與部下磋商以求取得一致。一旦作出決定，他將陳述理由。有時(shí)候，他的決定會(huì)與某一部分人的利益相左，但是他們會(huì)贊成這個(gè)決定，因?yàn)樗麄冎?，他已充分聽取并認(rèn)真考慮了他們的意見，他是以公正與客觀的方式行使自己權(quán)力的，而且他是不得不作出不利于他們的決定的。 　　為了取得贊同，優(yōu)秀經(jīng)理花大量的時(shí)間與部下待在一起， 解釋情況的復(fù)雜性，說明影響最后決定的諸多矛盾因素。他征求他們的看法，并加以鄭重考慮。他會(huì)站在他們的立場上考慮影響他們的任何問題。同樣，他也請他們設(shè)身處地考慮他不得不作出的決定。 　　優(yōu)秀經(jīng)理知道，以贊同來管理不同于以許可來管理。他不會(huì)為改變?nèi)藛T的安排去求得工會(huì)的許可，也不會(huì)為安裝一臺(tái)新機(jī)器而請求部下許可；他會(huì)尋求他們的贊同，但他知道決定最終得由他來作出，因?yàn)橹挥兴袡?quán)作這個(gè)決定，并對(duì)此決定負(fù)責(zé)。 　　行動(dòng) 　　回顧一下你最近作出的一些影響到部下的重要決定。你能坦率地回答，你曾征求過他們的同意嗎?你能坦率地回答，他們是支持你的嗎?如果有什么決定與部下的觀點(diǎn)不同，你能否如實(shí)地說，你曾特意向他們說明了理由? 要求自己推遲作出影響到部下的決定，直至你有機(jī)會(huì)掂量他們的意見并尋求他們的贊同。但必須記住，尋求贊同并非請求許可。 　　記住 　　雖然優(yōu)秀經(jīng)理總是尋求贊同，但是他知道，要每個(gè)人都同意他的最終決定是極為難得的。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十七）：堅(jiān)信要有堅(jiān)信自己管理主張的勇氣，必須準(zhǔn)備丟掉烏紗帽。 　　這是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。它發(fā)生于經(jīng)理們面對(duì)公司的不公正，低下腦袋不敢正視或者不敢大聲申張正義的時(shí)刻；發(fā)生于你與上司意見嚴(yán)重分歧，而處心積慮地在背地破壞他（或她）的計(jì)劃的時(shí)刻；發(fā)生于某個(gè)搗蛋鬼再次惹出麻煩，而你卻故意視而不見的時(shí)刻；發(fā)生于你寧可暫時(shí)解決令人頭痛的小問題，而不愿忍痛快刀斬亂麻的時(shí)刻。 　　優(yōu)秀經(jīng)理有堅(jiān)持信念的勇氣，這種勇氣給他以力量，而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也知道他有此勇氣。 　　眼見不公正的存在，比如發(fā)現(xiàn)公共事務(wù)部沒有聽取某人的申訴，或當(dāng)某人對(duì)其下級(jí)實(shí)施報(bào)復(fù)，他會(huì)站出來主持公道。如果與上司的意見嚴(yán)重分歧，他會(huì)當(dāng)面把問題攤開；如果這是個(gè)根本問題，那他要么被對(duì)方說服，要么就辭去職務(wù)。 　　行動(dòng) 　　晚上回家與妻子（丈夫或伙伴）進(jìn)行一次模擬討論，討論一下你準(zhǔn)備在事態(tài)發(fā)展到哪個(gè)階段作好丟掉烏紗帽的準(zhǔn)備。要仔細(xì)想想，因?yàn)槟阌屑彝?，又有?cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。你得知道其他工作不是那么容易得到的。你真有堅(jiān)持自己信念的勇氣嗎? 或者，你是不是一個(gè)沒絕有脊梁骨的可憐蟲，毫無主見地跟著公司轉(zhuǎn)，只令刺痛別人而不干他事? 想一想你準(zhǔn)備不惜丟棄烏紗帽的場合。你有這種勇氣嗎? 真的有嗎? 　　記住 　　如果你沒有堅(jiān)持自己信念的勇氣，那你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理。29 / 29