【導(dǎo)讀】負(fù)責(zé)就是了解你將為什么被解雇。任何人作了決定就得擔(dān)起責(zé)任，必須在決策后負(fù)責(zé)到底。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總。是推諉責(zé)任，以及為什么低效率的官僚主義會應(yīng)運而生，從而軛殺決策。在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態(tài)。一個優(yōu)秀經(jīng)理則不然，他作出決定，并承擔(dān)責(zé)任。聯(lián)系，或?qū)幙射b而走險自己作主。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責(zé)任界限的最佳途徑像是作出決斷，并等待。別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責(zé)任的機會。負(fù)責(zé)是需要勇氣的。們一起去喝上一杯，并由公司付帳。晤后完全明確自己的職責(zé)范圍。成就是管理的最終結(jié)果。許多管理人員歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與成功所作的貢獻(xiàn)。成就是他已經(jīng)走過的路，他應(yīng)該為之自豪。取措施，檢查問題所在，并在當(dāng)天向上司提交一份報告。

　　

【正文】 們顯然做不到的，而且總是做不到。 在充滿不信任的組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運動總是：被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。雇員們會懷疑是圈套。他們會說： “他們又來哄騙我們了。 ”或者說： “他們又在想方設(shè)法軟化我們了。 ” 卓有成效的溝通必須具備信任。要取得信任，你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使得雇員們能夠真正地與你溝通，你必須真誠地傾聽他們的意見，并隨后采取相宜的行動。 因此，在進(jìn)行溝通時，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。他讓部下與他交談，鼓勵大家就各種感興趣的 事提出問題。他不惜對此花費時間。如果有入對來自尼日利亞的匯款感興趣，他會告訴他，但他不會將這種信息強加于人。 然而，行動勝似語言。你可采取你喜歡的所有溝通方式， 但如果沒有相應(yīng)的行動，那就誰也不會相信。危險在于只會喊 “狼來了 ”，或懷著 “且看明天 ”的心態(tài)。在溝通問題上，優(yōu)秀經(jīng)理從不說他不相信的事，也不會言不由衷。除非他真的相信，他決不會說： “如果我們不能將成本削減 10%公司將會破產(chǎn)。 ”他的一言一行都令人確信不疑，這就是為什么他的部下相信和信任他。不僅如此，當(dāng)他們與他交流時，他們知道他確實在傾聽，并會隨 后付之以適當(dāng)?shù)男袆印? 行動 更多的資料等你下載 22 工間休息時到茶室擊坐坐，或在煮咖啡時去辦公室串串。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十三）：同情 人的管理是同情和競爭的交叉。 感情是一種實際存在，每個人都有感情。有些人顯露感情， 有的人壓抑感情。 管理的關(guān)鍵技巧之一就是確定和認(rèn)識他人的感情。如果這種感情是消極的，如羞澀、負(fù)疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應(yīng)幫助其轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。 一位經(jīng)理認(rèn)同他人情感的程 度，就是他（或她 ） 具有的同 信心的程度。忽視他人情感的合理會必將自受其害。他將表現(xiàn)為一個沒有同情心、冷酷和自私自利的人，一個待部下如同機器的人。 優(yōu)秀經(jīng)理對部下懷有同情心。當(dāng)漢克因患靜脈曲張而住院動手術(shù)時，他表示同情。當(dāng)桑德拉遭到另一位愛尋釁的同事的大聲呵斥時，他表示同情。當(dāng)梅格臺會計考試中成績不佳時，他表示同情；當(dāng)某一位上司在他面前出洋相時；他也表示同情。 優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消極情緒來體現(xiàn)自由的同情心。他力圖注入溫暖、鼓勵、支持和幫助，以緩解難題和給人以信心。他會說服漢克確信外科醫(yī)師 的醫(yī)術(shù)，并答應(yīng)直為他保留職位。他安慰桑德拉，告訴她在他看來，她并非一無是處。他會告訴梅格考試中難免有失敗，并鼓勵她再做嘗試。當(dāng)然總難免有失敗者，優(yōu)秀經(jīng)理對他們也會表示同情。 對于有時他不得不辭退的人員，對于失去了親人或患有終身殘疾的部下，他都懷有深切的同情。他不會虛情假意，他也不會使他們安生希望。但是他會盡一切力量幫助他們擺脫困境。 行動 當(dāng)你與某人打交道時，捫心自問一下： “他今天有何感覺？ ”你不一定總能回答得出。你也許能表示一些同情并給予幫助?？傊?，要經(jīng)常設(shè)身處地為他人著想，顯示一 些同情心。 更多的資料等你下載 23 記住 對優(yōu)秀經(jīng)理也表示一些同情，他也有感情。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十四）：競爭 人的管理是競爭與同情的交叉。 競爭激勵改進(jìn)。然而，任何競爭都應(yīng)該有規(guī)則，遵循道德、法律和倫理。如果是內(nèi)部競爭，還要遵循公司內(nèi)部的政策。 優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵競爭，鼓勵他的班子在每一回合中都獲勝利，成為公司的尖子。他鼓勵公開競爭，憎惡背后的 “政治 ” 競爭。如果他負(fù)責(zé)晚班，他會激勵他的班頭提高產(chǎn)量，超過早班與中班，并鼓勵他們提商質(zhì)量水平。如果他是某地區(qū)的銷售部經(jīng)理，他會鼓動自 己的班子在銷售水平上超過其他地區(qū)。 優(yōu)秀經(jīng)理還鼓勵大家自我競爭，例如超過上個月的生產(chǎn)記錄，或者超過上月的收入數(shù)字。 優(yōu)秀經(jīng)理也鼓勵個人之間的競爭，比方說在服務(wù)領(lǐng)域爭當(dāng)本月的 “最佳雇員 ”。即便如此，他將保證公平競爭，保證每一個人都有均等的機會參與競爭。 在不同的層次上，優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵部下參與競爭，力求晉升到其他部門，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展的機會，或取得業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程的最高分。他知道，為了使他的公司能在充滿嚴(yán)酷競爭的現(xiàn)實中繼續(xù)存在，需要在全體員工中鼓勵一種競爭精神。 然而，優(yōu)秀經(jīng)理在鼓勵競爭的 同時，也保護自己的隊伍，不容許任何人騎在他們頭上，也不允許任何人在競爭過程中成為犧牲品或受到損傷。只有與同情相結(jié)合的競爭才是健康的。這是利潤與人之間的平衡。 行動 安排兩種競爭： (1)一種是簡單的競爭，借此使你的班子與公司的另 —個班子進(jìn)行競爭。不要消極地競爭，即便在兩個財務(wù)部門之間也可以組織競爭。與你的班子商量一下該如何組織競爭。 (2)另一種是你所管轄的部門內(nèi)所有人都參加的個人競爭。如果你不知道該如何組織，可以同手下商量。他們會提出建議，比如最佳的守時競賽，最佳的出勤記錄 ，微笑服務(wù)比賽等。來個公司基本知識競賽如何？ 記住 更多的資料等你下載 24 對優(yōu)秀經(jīng)理來說，競爭不但導(dǎo)致成功，而且有助于使工作成為巨大的樂趣。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十五）：沖突 沖突應(yīng)該始終表面化，不要將它掩飾起來。 優(yōu)秀經(jīng)理總是使沖突表面化，這樣可以使之受到審視、研究與解決。 優(yōu)秀經(jīng)理能覺察沖突。他不一定一開始就能看到；但他能感覺到?jīng)_突在爆發(fā)前的騷動與醞釀。從人們的談話方式、某些冷嘲熱諷、頻繁的尖刻評論，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到?jīng)_突的存在。 有時候問題會鬧得很大，比如兩 個部門之間因報酬差別而引起的沖突。而有的時候問題相對較小，比如班子內(nèi)兩個成員間的個人恩怨。 一旦優(yōu)秀經(jīng)理感覺到?jīng)_突的存在，他會將它表面化。他將搞清事實真相，然后找出問題的根源。他會把對立各方召集到桌邊，把沖突公開．他或許會說： “我也許是錯的，但我感 到對于擬議中的轉(zhuǎn)讓有些小問題正在醞釀之中。 ” 攤開沖突之后，他會讓對立各方暢所欲言，直至大家達(dá)成一個解決辦法。如果不能如此了結(jié)，他會要他們同意由他進(jìn)行仲裁，而他的決定將是最終的。 有的時候，優(yōu)秀經(jīng)理自己也會有內(nèi)部沖突，比如當(dāng)他覺得公司正在 采取不明智的行動時。他將與上司討論這些問題，并保持開誠布公的態(tài)度。除非他能說服上司改弦易轍，他將最終接受公司的決定。但如果存在道義上的沖突，那他只有一種選擇，即辭職。他會這樣做的，公司也知道這一點。這種情況很少發(fā)生，因為只有在他的原則與公司的原則相一致時他才能如魚得水。 行動 深入思考一下你主管部門的近況。絕對不要欺騙自己，不要像鴕鳥那樣把腦袋埋在沙里。你是不是感到有沖突或潛在沖突之處 ?如果有，就召集大伙討論你的擔(dān)心。將問題公開，聽取他們的意見，不光是對沖突的看法，而且包括如何解決。然后將它 解決。 記住 優(yōu)秀經(jīng)理所到之處，沖突難以滋生。 更多的資料等你下載 25 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十六）：贊同 以贊同進(jìn)行管理并不是放棄職責(zé)，而是加強權(quán)威。 在一些頑固而獨斷專行的管理人員中流行著一種說法，認(rèn)為以贊同來進(jìn)行管理意味著軟弱無力。 但事實上，以贊同進(jìn)行管理是頗有難度的，而且是任何領(lǐng)導(dǎo)者使部下緊隨其后的唯一途徑。贊同涉及到說理和接受道理。優(yōu)秀經(jīng)理是講道理的并且顯示自己是講理的。他在作出最終決定之前，會與部下磋商以求取得一致。一旦作出決定，他將陳述理由。有時候，他的決定會與某 一部分人的利益相左，但是他們會贊成這個決定，因為他們知道，他已充分聽取并認(rèn)真考慮了他們的意見，他是以公正與客觀的方式行使自己權(quán)力的，而且他是不得不作出不利于他們的決定的。 為了取得贊同，優(yōu)秀經(jīng)理花大量的時間與部下待在一起， 解釋情況的復(fù)雜性，說明影響最后決定的諸多矛盾因素。他征求他們的看法，并加以鄭重考慮。他會站在他們的立場上考慮影響他們的任何問題。同樣，他也請他們設(shè)身處地考慮他不得不作出的決定。 優(yōu)秀經(jīng)理知道，以贊同來管理不同于以許可來管理。他不會為改變?nèi)藛T的安排去求得工會的許可，也不會為 安裝一臺新機器而請求部下許可；他會尋求他們的贊同，但他知道決定最終得由他來作出，因為只有他有權(quán)作這個決定，并對此決定負(fù)責(zé)。 行動 回顧一下你最近作出的一些影響到部下的重要決定。你能坦率地回答，你曾征求過他們的同意嗎 ?你能坦率地回答，他們是支持你的嗎 ?如果有什么決定與部下的觀點不同，你能否如實地說，你曾特意向他們說明了理由 ? 要求自己推遲作出影響到部下的決定，直至你有機會掂量他們的意見并尋求他們的贊同。但必須記住，尋求贊同并非請求許可。 記住 雖然優(yōu)秀經(jīng)理總是尋求贊同，但是他知 道，要每個人都同意他的最終決定是極為難得的。 職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十七）：堅信 更多的資料等你下載 26 要有堅信自己管理主張的勇氣，必須準(zhǔn)備丟掉烏紗帽。 這是一個巨大的考驗。它發(fā)生于經(jīng)理們面對公司的不公正，低下腦袋不敢正視或者不敢大聲申張正義的時刻；發(fā)生于你與上司意見嚴(yán)重分歧，而處心積慮地在背地破壞他（或她）的計劃的時刻；發(fā)生于某個搗蛋鬼再次惹出麻煩，而你卻故意視而不見的時刻；發(fā)生于你寧可暫時解決令人頭痛的小問題，而不愿忍痛快刀斬亂麻的時刻。 優(yōu)秀經(jīng)理有堅持信念的勇氣，這種勇氣給他以力量 ，而上級領(lǐng)導(dǎo)也知道他有此勇氣。 眼見不公正的存在，比如發(fā)現(xiàn)公共事務(wù)部沒有聽取某人的申訴，或當(dāng)某人對其下級實施報復(fù)，他會站出來主持公道。如果與上司的意見嚴(yán)重分歧，他會當(dāng)面把問題攤開；如果這是個根本問題，那他要么被對方說服，要么就辭去職務(wù)。 行動 晚上回家與妻子（丈夫或伙伴）進(jìn)行一次模擬討論，討論一下你準(zhǔn)備在事態(tài)發(fā)展到哪個階段作好丟掉烏紗帽的準(zhǔn)備。要仔細(xì)想想，因為你有家庭，又有財務(wù)負(fù)擔(dān)。你得知道其他工作不是那么容易得到的。你真有堅持自己信念的勇氣嗎 ? 或者，你是不是一個沒絕有脊梁骨的可憐 蟲，毫無主見地跟著公司轉(zhuǎn)，只令刺痛別人而不干他事 ? 想一想你準(zhǔn)備不惜丟棄烏紗帽的場合。你有這種勇氣嗎 ? 真的有嗎 ? 記住 如果你沒有堅持自己信念的勇氣，那你就不可能成為一個優(yōu)秀經(jīng)理。