【正文】 件與資源，均未一一確定”，哪些東西是你的條件，哪些東西是你的資源，假如你做計劃、投資和生產(chǎn)，該有的人你有嗎？該有的料買得到嗎？該有的錢籌齊了嗎。沒有足夠的人力物力財力，就不要急著當老板。那么，什么叫做條件呢？我做商人有三個條件：沒有利潤不干，沒有未來不干，不內(nèi)行的不干。那么各位，你的條件與資源呢，你一一的確定嗎？第四個“在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯誤，都沒有事先仔細評估，也沒有預(yù)想對應(yīng)的方法”，有一本書叫做“德國參謀本部”，是寫二次大戰(zhàn)的時候，德國參謀本部替他們的指揮官在打仗的時候如何做參謀計劃，比如：明天過河，是早上過中午過晚上過，是分批過，是一起過，下雨過不過，全都想好了，非常的完美，聽說德國參謀本部這上下兩部的書，在世界各國的官校里面都有研讀的，我在高中時讀過，我覺得德國做事情非常仔細，把一切問題都事先設(shè)想好，把所有方案都計劃好，把所有你想不到的地方都做了最壞的打算，然后，打。這提醒我們，做什么事情都要事先仔細的評估，有人把這些都跳過去，那就是“最后的一招：大不了認賠出場（反正又不是我一個人的錢——或撒手不管）”。我們講一個案例，如果有人要搞中式快餐，與美式快餐拼一下。那么，我們假設(shè)：這個中式快餐要推出來，假設(shè)中式快餐準備上市，要與美國麥當勞拼一下，要達成中國中式快餐象麥當勞一樣的成果。我們來回顧，麥當勞成功的時空背景我們是不是具備，第二句話，我們做這個事情時，有沒有把失敗的機率放大，有沒有有最壞的退路想好，第三個做一個中式快餐，我們的資源與條件有沒有一一確定，第四個對這個事情，所有可能遇到的困難、所有可能遭遇的瓶頸、所有可能出現(xiàn)的錯誤，我們有沒有做過一個事先的評估和想出一套對應(yīng)的方法，我這四句話如果都沒有想，那只好認賠出場，賠錢。我們來看市場學給我們的結(jié)論：新產(chǎn)品失敗的理由“32%是因為市場分析不足，23%是產(chǎn)品缺失，14%才是高成本超出預(yù)估，10是％因為時效不佳”。前面兩項“市場分析不足和產(chǎn)品缺失”就占了一半，只要把這兩個問題想想看，就知道我剛才為什么說“做決策人的通病有很多都犯在這個上面”，就是這個道理。接下來我們看看分析“執(zhí)行力不佳的８個原因”，我們有沒有執(zhí)行力，該不該發(fā)揮執(zhí)行力，這些我都講過了，怎樣找有執(zhí)行力的人也講過了。我先講案例，然后再看道理何在？全面政法工作會議指示：“把人民群眾的呼聲作為第一信號，把人民群眾的需要作為第一選擇，把人民群眾的利益作為第一考慮，把人民群眾的滿意作為第一標準”。中央有這個高端愿望，剩下來就是落實與執(zhí)行。我們來看第一句，講得很好，問題是我們能夠隨便的呼嗎？你有機會到公安局的門口去呼一下，呼一呼就呼進去了。所以講歸講，重要的是執(zhí)行力不好，你認為是哪些原因？執(zhí)行力不佳的8個原因：管理者沒有常年不懈——虎頭蛇尾。管理者出臺的管理制度不嚴謹——朝令夕改。制度本身不合理——缺少針對性和可行性。執(zhí)行的過程過于繁瑣，或囿于條款不知變通。缺少良好的方法——不會把工作分解匯總。缺少科學的監(jiān)督考核機制——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。只有形式上的培訓——忘了改造人的思想與心態(tài)。缺少大家認同的企業(yè)文化——沒有形成凝聚力。文化是一種價值觀，要融入我們的思想和行為。在國內(nèi)，很早就把飛機彩繪的是海南航空，從航空小姐的制服可以看出海南的文化。我們來看海南航空的總經(jīng)理講的話“競爭的關(guān)鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是歷史”。我們反過來看一下，一個有歷史積累的國家和民族，就會演義出一種文化，這個文化就是這個民族和國家的特色，有了特色這個民族跟社會就變成一種品牌，像德國人做事很仔細，日本人韓國人我們常會注意他的團隊精神，這就是他的品牌了，終于這個品牌就變成了他的競爭關(guān)鍵，所以一個企業(yè)要有競爭的關(guān)鍵，就不能沒有品牌，其實品牌靠特色，特色靠文化，文化靠歷史，所以一個企業(yè)其實是這樣子出來的，我們國內(nèi)自鄧小平先生改革開放以來，絕大多數(shù)的企業(yè)以前的歷史不要再說了，都沒有超過20年，在這么年輕的企業(yè)中，我們很難一下子就有文化，可是我們可以換一個角度思考，創(chuàng)業(yè)的人，或者是第一批才紅軍，第一批開山元老，都應(yīng)該是文化的奠定者，從我們最早的第一批人開始，奠定起一個企業(yè)的文化，那么你認為什么是企業(yè)的文化呢，我們來看華泰財產(chǎn)保險公司的CEO王梓木說的話，他說：“CEO第一個負責制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，第二個負責選擇公司的領(lǐng)導成員，第三個要負責的是傳播公司的文化”，就這句話，所以可證明在王先生來講，最重要的三件事情我們今天都講了，這正好證明我們今天講到的問題剛好是大家都關(guān)心的問題，我們這個問題是從全國政法工作人中央氣象臺工作指示開始，現(xiàn)在就拿它結(jié)束吧，我們剛才開玩笑說它似是一些太漂亮的口號與太美麗的詞藻，我們來看國家主席胡錦濤先生說的，他說的就簡單扼要多了，他說：“從群眾最希望做的事情做起，從群眾最不滿意的事情改起”，就這么簡單，這是胡錦濤先生在北京中南海懷仁堂對全國公安機關(guān)代表講的話，我們在商言商，可以把“群眾”兩字改為“客戶”，就是“從客戶最希望的事情做起，從客戶最不滿意的事情改起”，所以我給各位一個建議，你們公司第半年或每一個季度甚至于至少每一年，可不可以從客戶最希望的事情三件做起，從客戶最不滿意的事情三件改起，那就不一樣了，我也寫了幾句話來說明這個道理：“這種日子多美好——去公安局，一次就能把事情辦事效率好，一句文物古跡不能把事情說明白，一個簡易窗口就能包辦一切……”。不要講太多口號，只要把事情執(zhí)行好。我們來另一個單元，做企業(yè)領(lǐng)導人自己是不是要做一個執(zhí)行型的領(lǐng)導人，我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導人，我們并不是要求底下人做到執(zhí)行，領(lǐng)導本人也要做到執(zhí)行，執(zhí)行用我們的話講是“貫徹力度”，從最高領(lǐng)導貫徹到底下，都是執(zhí)行，我們應(yīng)先找一個執(zhí)行型的領(lǐng)導，他要打造一個企業(yè)的執(zhí)行文化，或建構(gòu)一個可以有執(zhí)行力的團隊，也象前面一樣，我們先講案例，再講問題，然后再講分析，我的案例是英特爾的總裁，用的是大眾影視文化廣告公司副總吳佳，華碩電腦副董事長童子賢，我們看他們的案例在文化和團隊當中給我們一些什么樣的啟示。我們來看問題，就是從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國的LG來研究為企業(yè)為什么很多企業(yè)沒有執(zhí)行力文化，我的分析是執(zhí)行型領(lǐng)導要做的7件事，我的最后的補充是“科學的程序”是執(zhí)行的保障，畢竟我們想知道的是如果保證執(zhí)行。我們先講案例，我們前面的案例提到了英特爾、大眾和華碩，我們先來看英特爾的總裁，他講了三句話，第一個他自己本身“作風強悍，準時上班”，記得我前面講過“領(lǐng)導人要以身作則”，所以聽說英特爾的總裁每天早上七點半上班，自己先到，喝了咖啡，休息一下之后，把東西看了一下之后，就站到門口和他們的員工打招呼了，你如果是他們公司的員工會有什么樣的想法，哪一個好意思讓總裁站在門口和我們打招呼，這就是英特爾的第一種做法。第二個，英特爾強調(diào)“平民作風”，所以他們的總裁沒有自己獨立的辦公室，寧愿與大家坐在一起，因為這是一種正直和勤儉，也就是做事情強調(diào)的是勤儉，不要豪華、奢侈，不需要每個主管搞辦公室，而且自己跟同仁站在一起，有什么缺點，很容易被人家發(fā)現(xiàn)，這非正直不可，我最喜歡最三句話，就是一個人先要認同領(lǐng)導，領(lǐng)導代表一種文化，因為所謂企業(yè)文化，就是領(lǐng)導人的文化，你如果不認同領(lǐng)導，就是不認同他代表的文化，也就是不認同這個公司，那么怎么會有執(zhí)行力呢？（“認同他——認同企業(yè)文化——有執(zhí)行力”），你不認同領(lǐng)導，對這個公司沒有向心力，對這個文化也不贊同，你怎么會執(zhí)行呢？這是英特爾給我們的一個想法。我們來看另一個大眾影視的講法，他說“所謂領(lǐng)導的執(zhí)行力在于使員工們做得更出色——明確每個人該做什么”，這件事情叫做執(zhí)行力的一個概念，我給你一個建議，你回去可以問你的員工“張三，你覺得在公司工作愉快嗎？有什么地方你不滿意？”“李四，你覺得你的專長我們用到了嗎？還是哪些地方我們疏忽了”“王五，你覺得我們給你派的這個工作，你滿意嗎？還是你希望調(diào)另外一個部門”你問過嗎？這就是要讓你手下的人明確知道，他自己做什么或該做什么，一個員工如果都不知道自己做什么或該做什么，這個執(zhí)行力會有很出色的表現(xiàn)嗎？所以大眾影視的吳佳就說“我們該讓每個人很清楚的知道他該扮演什么”，也就是我們應(yīng)該讓員工表現(xiàn)得更出色，如果每個人沒有擺在適當?shù)奈恢茫瑳]有滿足于他的工作，沒有表現(xiàn)出一種向心力，他會有很好的執(zhí)行力嗎？這是大眾影視給我們的一種想法。剛才講過第三個就是華碩，華碩電腦是一個臺商，在臺灣和國內(nèi)都做得不錯，我們看看華碩電腦的想法， 首先我們看一下剛才的圖片，包含剛才的英特爾，我們從英特爾看起，“英特爾，迅馳移動計算技術(shù)讓無限筆記本電腦更加精彩，無線你的無限”，這句口號，不管你搞電子的什么東西，你里面的一塊是我的，你的心臟搞不好是我的，我們經(jīng)?？吹?，我非常喜歡這個廣告詞，現(xiàn)在已經(jīng)是一種專用詞了，別人不能用這句話，迅馳移動計算的軟件，也就是他的一種技術(shù)甚至是他的一種設(shè)置，那么我們來看看英特爾，他這樣的一套系統(tǒng)，在全世界有多少人采納，大公司其實都很難回避，索尼做筆記本電腦，在這個廣告圖片里面，你很快就會發(fā)現(xiàn)，右下角有一個intel inside跟centrino，欠更換一個圖片，在這個東芝的圖片里面，我們也很快地發(fā)現(xiàn)右下角有個intel inside跟centrine,所以這就表示，不管做什么東西，你大概在你的心臟里面都有一塊少不掉的部分，是英特爾的東西，我們看完英特爾以后，看看華碩吧，最大的贏家華碩電腦，在世界上都取得了一定的知名度，左邊是他的東西，主機板、顯示卡，筆記本電腦、伺服器、通迅產(chǎn)品、光學識存設(shè)備，所以我們一看就知道，華碩電腦也是個表現(xiàn)非常不錯的企業(yè)。我們來看華碩電腦在企業(yè)團隊跟企業(yè)文化當中的想法，首先，一個企業(yè)也許它所做的是IT，被稱這電子新貴，每一個人都有很好的生活，買了很好的精品，享受很好的待遇，但個人生活不管怎么講都不能妨礙工作，你可以開名牌轎車，你可以全身穿名牌，但是公司該怎么辦你就怎么辦，因為這是一個團隊，你不能因為個人影響公司，你就是想打球，也利用你的空閑去打，你可千萬不能利用上班的時間跑去打高爾夫，這個是華碩的文化。一個執(zhí)行力的環(huán)境，華碩認為包含哪些？首先，上上下下包含左右都要良好地溝通，其次，公司的愿景跟員工要連接在一起，第三，一個公司隨時要適應(yīng)環(huán)境的競爭，第四，打造一個核心競爭力，最后一個就是做出他的文化。現(xiàn)在大公司都注意到文化，其實在我國，說到企業(yè)文化的人太多了。案例之后我們來探討問題，第一個問題是德國的足球隊，另外一個問題是韓國的LG，這里有德國足球隊的表現(xiàn)和韓國LG的思想認同，來闡述為什么很多企業(yè)沒有執(zhí)行力文化，我們先研究德國足球隊和韓國LG給我們的啟示。我們先來介紹德國足球隊，去年德國足球隊與巴西足球隊在日本的最后一次決賽，當然巴西得到了冠軍，但誰得到冠軍并不重要，重要的是德國足球隊有一種執(zhí)行力文化。我們來看圖片，這上面有雙方一個球員的簡單圖片，中間是德國足球隊，下面是巴西足球隊，踢球中雙方競爭非常激烈，這個圖片我非常喜歡，德國踢足球有一個特點，德國人踢足球很少錯位，越位跟缺位，德國踢足球贏不贏是第二件事情，最重要的是就貫徹教練的指令，德國人的血液里面就流著執(zhí)行力的文化，德國人做事情非常注意這一點。這是德國足球隊給我們的啟示，我們來看我寫的幾句話：“貫徹教練的意圖——完成自己位置的擔負任務(wù)——血液里流著執(zhí)行力的文化”，我們改成企業(yè)是一個同樣的道理，為了貫徹領(lǐng)導的意圖就要完成自己的任務(wù)，把執(zhí)行力成為自己的思想。我們來看韓國的LG，LG白色家電想要打贏海外的一一場勝戰(zhàn)，根據(jù)調(diào)查，韓國LG的海外銷售占了它家電總收入的70%，LG是世界上最大獲利最多的家用空調(diào)制造商，用白色家電來講是世界排名第六位。LG知道中國是世界上最大的家電市場，LG說“未來的賭注要押在中國”，他們是怎樣做的呢？“太高檔次不做，那個東西歐美都有，太低檔次的不做，中國會做，所以ＬＧ剛好做在中間，從中間切入”。這是韓國LG的電冰箱，我們再看韓國LG的電視，這個是液晶電視LCD的，現(xiàn)在我們國內(nèi)等離子電視到處都有，但是LG也把這個地方鎖為它的切入點，太高檔次的不做，太低檔次的不想做，就剛好從中間切入，再看看它的手機，這是“貓眼”，他們用一只貓的眼睛來代表，左邊的這個叫做愛炫紅，中間這個是?？徙y，右邊這個叫做優(yōu)雅藍，讓你舍不得眨眼。從這些圖片你能感覺出來LG的想法和德國足球隊的念頭嗎？下面我們來看德國足球隊和韓國LG給我們的啟示：“第一，一般公司的文化都是形而上、好高騖遠的抽象口號，第二組織成員對貫徹主管的意圖，完成自己擔負的任務(wù)，沒有強烈的意愿；第三，公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿望，更沒有教育他們熱愛自己的工作”，現(xiàn)在我們來把德國球隊放在第二點，把LG放在第三點?，F(xiàn)在我們來講第一個，有的公司把文化看作一種口號，其實文化是一種價值觀，是一種思想和一種行為，我們來說第一項，然后做總結(jié)。第一項我們是不是應(yīng)該這樣解釋， “企業(yè)文化與做秀”，大部分的企業(yè)所謂的文化僅僅停留在口號階段，有的進步到了“做秀”的階段，說“顧客是上帝”其實是一種口號，說“顧客永遠是對的”是一種口號，說“員工是企業(yè)最大的財富”仍然是一種口號，“有滿意的員工才有滿意的顧客”依然是一句口號，所以很多公司把文化掛在墻上，寫在冊子里，那只是一種口號，應(yīng)該這樣說：文化其實是一種價值觀，最終要融入思想和行為。這才是文化，也就是說，文化第一要問：這個事情是不是大家都很重視認為很有意義，OK，這是第一步我們稱為“價值觀”，第二，公司的員工是不是每天都在想這件事，每天都把它放在心里，OK，這是第二步，第三，公司員工在做事情的時候，是不是都會反射出這個文化，在他的行為里散發(fā)出來，OK，這是第三步。我們來看案例，其實文化是這樣，盡量做到與你的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)有關(guān)，我這里舉三個例子，首先先看圖片，再來體會，善存是一個很不錯的保養(yǎng)品，是一個維生素，你認為惠氏或醫(yī)院賣這個東西時，他們應(yīng)該怎樣做，我認為應(yīng)該是“健康和關(guān)愛”，醫(yī)生、護士和賣藥的自己要活潑，然后要有元氣、精神飽滿充沛，對人生非常陽光，這樣的人賣藥，人家會相信。所以健康與關(guān)愛是他們的文化。第二個，如果是開便利店呢，那么，我們看看國內(nèi)，有名的外國便利店都進來了。，也是非常有名的。就是現(xiàn)在的百聯(lián)集團，我請問，便利店比得過購物中心嗎？購物中心有娛樂，便利店比得過大型超市嗎?他們品種繁多。便利店比得過專賣店嗎?他們檔次很高；那既然檔次不如專賣店，品種不如大型超市，