【正文】 －購(gòu)并！剛剛說的know how你全部買下來就會(huì)變成你的東西。最近HP和COMPAQ的合并，把公司的智慧財(cái)產(chǎn)、東西都變成同一個(gè)資產(chǎn)，但是你的研發(fā)也變成了我的東西，這就叫做購(gòu)并！以上后面四個(gè)我是建議各位如果要?jiǎng)?chuàng)新，將其它各位競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)并這種門坎比較低，上面那四個(gè)創(chuàng)新的機(jī)制會(huì)很辛苦。所以如果你在做外部知識(shí)擷取的時(shí)候，你可以從不同的管道去搜集新的知識(shí)，但是你擷取的方式要有一個(gè)比較高段的手段。我們公司里面的內(nèi)部知識(shí)，是要將某些人或某個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)到另外一個(gè)人身上，第一個(gè)叫繼承計(jì)劃，這在人力資源管理里面做得到，就是高階主管在做接班人的時(shí)候，我們知道怎么將他們一些有關(guān)聯(lián)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)到他的繼承者的身上，在英文管制度里面有一個(gè)規(guī)定，就是上任的高階主管必須要得到官員體系里面一些政府官員的支持，所以說我們這個(gè)繼承計(jì)劃很重要。因?yàn)楣芾聿块T對(duì)公司很重要，過去一些不管是成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，都要做有效的傳承，有些文件或重要的東西都一定要傳承下來，讓后繼者交接的時(shí)候不會(huì)只有一個(gè)計(jì)算機(jī)的存在。另外是建立內(nèi)部獎(jiǎng)功制度，讓一些有經(jīng)驗(yàn)的員工，將一些本來是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，share出來成為整個(gè)組織的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)人都可以分享，內(nèi)部獎(jiǎng)功制度，這是人事可以做的?？蓪⒐疽恍﹩T工的經(jīng)驗(yàn)變成一些手冊(cè)或是一些文件。另外就是建立企業(yè)一些標(biāo)竿的數(shù)據(jù)庫(kù)，公司那一些部門做得很好，可以把他們的做法推廣到其它的部門。例如明碁公司這點(diǎn)做的非常好，他的員工關(guān)系管理做的非常好，哪些部門做的很好就把他們放在BBS上面，其它部門的就可以拿來做參考，或是公司有沒有一些特別的案例，有些這個(gè)部門的主管來share這些案例的經(jīng)驗(yàn)，像這樣子的一些標(biāo)竿、和一些做法，透過某些機(jī)制，然后把他放在data base里面，其它的部門人員就會(huì)有向上進(jìn)取的決心。另外建立相關(guān)連絡(luò)簿，公司那些人會(huì)些什么，每個(gè)人會(huì)什么地方可以用data base來整理，往后若有需要時(shí)就可以找他們協(xié)助！還有一個(gè)是公共文件流程化，很多東西的做法是固定的，把程序?qū)懴聛?，這樣就可以流程化，這項(xiàng)在美國(guó)的企業(yè)做的非常好，美國(guó)人做menu做的非常好，非常完整。這些東西都是掌握信息，有一家公司把員工的放在data base，然后就開始計(jì)算，高級(jí)主管就開始了解說，員工是不是在討論、在share這些工作的觀念，數(shù)據(jù)都把他儲(chǔ)存下來，那主管有一個(gè)程序去check今天這些流量有多少，那data base有多少觀念被share。拾貳、是知識(shí)分享的擴(kuò)散一、知識(shí)技能文件化有了數(shù)據(jù)庫(kù)之后要怎么來分享、擴(kuò)散？要分享第一個(gè)就是文件化，很多的學(xué)者在討論創(chuàng)新知識(shí)這本書，討論說為什么在全球化的過程當(dāng)中，日本企業(yè)不如美國(guó)企業(yè)？我們知道日本企業(yè)在80年代，是一個(gè)非常成功的典范，我記得我在當(dāng)學(xué)生的時(shí)候，有一個(gè)學(xué)者寫了一本書叫Japanese ，就是說他們的企業(yè)能夠比別人的企業(yè)強(qiáng)，當(dāng)時(shí)很多人在研究日本企業(yè)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多日本的企業(yè)員工互動(dòng)的密合度非常高，不只是在辦公室里面互動(dòng)，他們很喜歡在辦公室的工作結(jié)束后去喝清酒，就好像我們臺(tái)灣去打球一樣，但是這當(dāng)中會(huì)溝通辦公室中的一些事務(wù)，有些想法還List在部門當(dāng)中做分享、溝通，這日本的企業(yè)非常好，日本的企業(yè)非常獨(dú)特、排外性也非常強(qiáng)。但日本企業(yè)在全球化的過程當(dāng)中出現(xiàn)一個(gè)問題，因?yàn)楹苤匾暦钦降臏贤?，這卻不是一朝一夕可以培養(yǎng)出來的，所謂共同的一個(gè)價(jià)值觀，在日本國(guó)際化的過程當(dāng)中，如果是在美國(guó)那五點(diǎn)鐘下班就馬上回家了，他會(huì)陪你喝清酒嗎？不可能！所以在這種沒有相同習(xí)慣、價(jià)值觀的國(guó)家里面，注重非正式溝通的國(guó)家會(huì)很辛苦，有的甚至于很難去溝通，日本人在國(guó)際化的過程當(dāng)中沒有辦法溝通；但是美國(guó)人不一樣，很喜歡將文件、知識(shí)本身、所有的程序，把它put down下來，這個(gè)很快又很方便，工作時(shí)發(fā)生什么問題，就可以去看看紀(jì)錄說怎么做，所以說大問題少、小問題少，大問題才算是正式的溝通，所以美國(guó)人在做國(guó)際化的管理在組織功能非常方便，比日本人做的還好，所以很多人認(rèn)為說日本的企業(yè)到90年代國(guó)際化過程當(dāng)中，溝通品質(zhì)是一個(gè)很大的障礙，因?yàn)樗麄內(nèi)狈χR(shí)文件，所以在知識(shí)分享里沒有美國(guó)的企業(yè)那么靈活，這是一點(diǎn)。所以要讓組織溝通能夠靈活，知識(shí)文件化是重點(diǎn)。二、工作團(tuán)隊(duì)制度要team work，我知道有很多的機(jī)制是不愿意分享出來的，但是如果說透過這種team work，因?yàn)樾睦锩嫠麄兊幕?dòng)比一般人高，各員工很容易將自己的經(jīng)驗(yàn)，在team work的過程當(dāng)中share出來，而且很多工作績(jī)效是以team為主的話，就必須以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為中心，很容易將知識(shí)share出來，其它的工作經(jīng)驗(yàn)就可以分享。這有一個(gè)好處，就是可以培養(yǎng)很多的員工，比如說這知識(shí)從甲這個(gè)人流到乙這個(gè)人身上，乙本來另有一個(gè)skill，就可以培養(yǎng)出另外一種，這個(gè)在日本的企業(yè)做的很好，如果說你們看了日本一些文獻(xiàn)日本很多成功的企業(yè)，他的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都不是所謂單一的技能。像是HONDA和松下他們產(chǎn)品在研發(fā)的過程當(dāng)中，他的工作單位產(chǎn)生都不是同一個(gè)技能，像當(dāng)初HONDA的汽車廠當(dāng)初設(shè)立這個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，學(xué)機(jī)械的人很少，有些人是學(xué)歷史的、學(xué)教育的、非科班的，松下的那個(gè)面包機(jī)也是一樣都是非正式的，但好處就是可以從互動(dòng)之中學(xué)到不同的觀念，可以補(bǔ)足單一功能的缺失。三、高互動(dòng)的知識(shí)層面高科技公司里面，一進(jìn)去有很多很多的小型研討室，因?yàn)樵诠ぷ髦杏袝r(shí)候不能大聲討論、叫一些口號(hào)，所以我們到辦公室里面來談一談，其實(shí)這個(gè)作用是非常大的，idea就是在這里面流出來的，那個(gè)茶水間也是一樣，去泡個(gè)咖啡或是喝個(gè)茶，休息的時(shí)間很多的idea都在流動(dòng)。3M的故事大家都知道，他在跟秘書和喝咖啡的過程當(dāng)中，看到秘書在夾文件的過程當(dāng)中，他本來是要研發(fā)一個(gè)非常黏的黏著劑，但是始終都沒有辦法研發(fā)出來，他就idea放在旁邊，有一天他就碰到這個(gè)秘書，他看到秘書在用colik在夾文件很容易掉下來，他就說你試試看這個(gè)黏著劑，果然一黏以后有黏，拿掉以后沒有痕跡，所以他就把這個(gè)idea交給公司，你能想到本來是一個(gè)失敗的產(chǎn)品能變成一個(gè)成功的產(chǎn)品。這個(gè)非正式的時(shí)間是一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，所以這個(gè)在公司里面也可以建立起來，茶水室和咖啡室可以促進(jìn)知識(shí)的分享。四、善用知識(shí)科技IT的技術(shù)讓知識(shí)可以更快，我可以舉一個(gè)例子，這是一家信息顧問公司，專門做很多大案子，這家公司里面有很多的專家顧問，都會(huì)去訪問這些客戶，客戶回去后都有很多的問題問顧問，不論是change knowledge或是ERP的問題都問，我們知道人的智慧是有限的，你是個(gè)專家，他們都會(huì)帶一個(gè)notebook，那么notebook干什么呢？他們會(huì)上internet進(jìn)入他們公司的data base叫做knowledge exchange，在knowledge exchange里面我有很多一些項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，放在里面，我弟是這家公司的協(xié)理，他曾經(jīng)在七、八年前接到一個(gè)案子，叫機(jī)場(chǎng)通關(guān)自動(dòng)化，當(dāng)時(shí)有很多大公司跟他競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)這個(gè)case有好幾千萬(wàn)，當(dāng)時(shí)有個(gè)規(guī)定你要寫一個(gè)report，要在一個(gè)固定時(shí)間寫好report，當(dāng)時(shí)他接到計(jì)劃之后不知到要怎么寫report？因?yàn)榕_(tái)灣沒有人做過這個(gè)計(jì)劃，這個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃你要去規(guī)畫，要用什么樣的人、要花多少時(shí)間、遇到問題你要怎么樣解決、你要怎么建，要執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃非常非常的困難，怎么辦呢？他上這個(gè)knowledge exchange的搜尋引擎里面，因?yàn)樗南到y(tǒng)叫做nose里面有個(gè)功能叫做復(fù)制，他進(jìn)去里面到各地的去看有沒有專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)放在數(shù)據(jù)庫(kù)里面、有沒有人做過這個(gè)計(jì)劃？可以download下來，改一改、變成中文，就可以交差。這個(gè)系統(tǒng)有什么好處呢？他做員工知識(shí)的儲(chǔ)存，這家公司都是專業(yè)的顧問，他們要求這些顧問在執(zhí)行專業(yè)企劃的時(shí)候，都必須將這個(gè)項(xiàng)目企劃，按照固定的流程和模式，將這些知識(shí)放到系統(tǒng)里面。拾參、知識(shí)分享的阻礙來源與克服機(jī)制這里有二個(gè)要跟各位說明，就像我們出版的一些書，他會(huì)做一些記錄，哪些對(duì)使用度不高，或是哪些數(shù)據(jù)部份太簡(jiǎn)陋，在圖書館里面的書也是一樣，有些書十年以來都沒有人用它，這些書就下架了，我們剛剛講的問題在這里，那些不再用的知識(shí)，把他放在另外一個(gè)地方，隨時(shí)去計(jì)算說那些文章已經(jīng)被看過，那些文件好久都沒有被人家使用了。這個(gè)知識(shí)不用了、舊了，當(dāng)你剛剛講的這個(gè)知識(shí)還可以用的話，還是會(huì)被討論的，但很多都會(huì)被拿去思考，如果使用者這么多的話，對(duì)應(yīng)性應(yīng)該是很足夠的，所以不太會(huì)出錯(cuò)，這點(diǎn)不用擔(dān)心，說對(duì)某一個(gè)模型或思考路線，所以這個(gè)知識(shí)管理事實(shí)上只是做思考。在管理學(xué)里面是要看公司的文化，要先改變公司使用知識(shí)的文化，我剛講過像公司做績(jī)效評(píng)估，參與這個(gè)的積分在績(jī)效評(píng)估里拉的非常非常高，如果不參與的話不行，因?yàn)樗仨氁ナ褂眠@個(gè)機(jī)制。我想做知識(shí)管理不是這么簡(jiǎn)單的，顯著的才會(huì)上去，不顯著的就不會(huì)上去，道理是一樣的，我們現(xiàn)在只是把成功記錄，其實(shí)還有很多失敗的經(jīng)驗(yàn)。369 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