【正文】 －購并！剛剛說的know how你全部買下來就會變成你的東西。最近HP和COMPAQ的合并，把公司的智慧財產(chǎn)、東西都變成同一個資產(chǎn)，但是你的研發(fā)也變成了我的東西，這就叫做購并！以上后面四個我是建議各位如果要創(chuàng)新，將其它各位競爭者購并這種門坎比較低，上面那四個創(chuàng)新的機制會很辛苦。所以如果你在做外部知識擷取的時候，你可以從不同的管道去搜集新的知識，但是你擷取的方式要有一個比較高段的手段。我們公司里面的內(nèi)部知識，是要將某些人或某個人知識轉(zhuǎn)到另外一個人身上，第一個叫繼承計劃，這在人力資源管理里面做得到，就是高階主管在做接班人的時候，我們知道怎么將他們一些有關(guān)聯(lián)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)到他的繼承者的身上，在英文管制度里面有一個規(guī)定，就是上任的高階主管必須要得到官員體系里面一些政府官員的支持，所以說我們這個繼承計劃很重要。因為管理部門對公司很重要，過去一些不管是成功或失敗的經(jīng)驗，都要做有效的傳承，有些文件或重要的東西都一定要傳承下來，讓后繼者交接的時候不會只有一個計算機的存在。另外是建立內(nèi)部獎功制度，讓一些有經(jīng)驗的員工，將一些本來是個人的經(jīng)驗，share出來成為整個組織的經(jīng)驗，每個人都可以分享，內(nèi)部獎功制度，這是人事可以做的。可將公司一些員工的經(jīng)驗變成一些手冊或是一些文件。另外就是建立企業(yè)一些標竿的數(shù)據(jù)庫，公司那一些部門做得很好，可以把他們的做法推廣到其它的部門。例如明碁公司這點做的非常好，他的員工關(guān)系管理做的非常好，哪些部門做的很好就把他們放在BBS上面，其它部門的就可以拿來做參考，或是公司有沒有一些特別的案例，有些這個部門的主管來share這些案例的經(jīng)驗，像這樣子的一些標竿、和一些做法，透過某些機制，然后把他放在data base里面，其它的部門人員就會有向上進取的決心。另外建立相關(guān)連絡(luò)簿，公司那些人會些什么，每個人會什么地方可以用data base來整理，往后若有需要時就可以找他們協(xié)助！還有一個是公共文件流程化，很多東西的做法是固定的，把程序?qū)懴聛?，這樣就可以流程化，這項在美國的企業(yè)做的非常好，美國人做menu做的非常好，非常完整。這些東西都是掌握信息，有一家公司把員工的放在data base，然后就開始計算，高級主管就開始了解說，員工是不是在討論、在share這些工作的觀念，數(shù)據(jù)都把他儲存下來，那主管有一個程序去check今天這些流量有多少，那data base有多少觀念被share。拾貳、是知識分享的擴散一、知識技能文件化有了數(shù)據(jù)庫之后要怎么來分享、擴散？要分享第一個就是文件化，很多的學(xué)者在討論創(chuàng)新知識這本書，討論說為什么在全球化的過程當(dāng)中，日本企業(yè)不如美國企業(yè)？我們知道日本企業(yè)在80年代，是一個非常成功的典范，我記得我在當(dāng)學(xué)生的時候，有一個學(xué)者寫了一本書叫Japanese ，就是說他們的企業(yè)能夠比別人的企業(yè)強，當(dāng)時很多人在研究日本企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)很多日本的企業(yè)員工互動的密合度非常高，不只是在辦公室里面互動，他們很喜歡在辦公室的工作結(jié)束后去喝清酒，就好像我們臺灣去打球一樣，但是這當(dāng)中會溝通辦公室中的一些事務(wù)，有些想法還List在部門當(dāng)中做分享、溝通，這日本的企業(yè)非常好，日本的企業(yè)非常獨特、排外性也非常強。但日本企業(yè)在全球化的過程當(dāng)中出現(xiàn)一個問題，因為很重視非正式的溝通，這卻不是一朝一夕可以培養(yǎng)出來的，所謂共同的一個價值觀，在日本國際化的過程當(dāng)中，如果是在美國那五點鐘下班就馬上回家了，他會陪你喝清酒嗎？不可能！所以在這種沒有相同習(xí)慣、價值觀的國家里面，注重非正式溝通的國家會很辛苦，有的甚至于很難去溝通，日本人在國際化的過程當(dāng)中沒有辦法溝通；但是美國人不一樣，很喜歡將文件、知識本身、所有的程序，把它put down下來，這個很快又很方便，工作時發(fā)生什么問題，就可以去看看紀錄說怎么做，所以說大問題少、小問題少，大問題才算是正式的溝通，所以美國人在做國際化的管理在組織功能非常方便，比日本人做的還好，所以很多人認為說日本的企業(yè)到90年代國際化過程當(dāng)中，溝通品質(zhì)是一個很大的障礙，因為他們?nèi)狈χR文件，所以在知識分享里沒有美國的企業(yè)那么靈活，這是一點。所以要讓組織溝通能夠靈活，知識文件化是重點。二、工作團隊制度要team work，我知道有很多的機制是不愿意分享出來的，但是如果說透過這種team work，因為心里面他們的互動比一般人高，各員工很容易將自己的經(jīng)驗，在team work的過程當(dāng)中share出來，而且很多工作績效是以team為主的話，就必須以團隊績效為中心，很容易將知識share出來，其它的工作經(jīng)驗就可以分享。這有一個好處，就是可以培養(yǎng)很多的員工，比如說這知識從甲這個人流到乙這個人身上，乙本來另有一個skill，就可以培養(yǎng)出另外一種，這個在日本的企業(yè)做的很好，如果說你們看了日本一些文獻日本很多成功的企業(yè)，他的研發(fā)團隊都不是所謂單一的技能。像是HONDA和松下他們產(chǎn)品在研發(fā)的過程當(dāng)中，他的工作單位產(chǎn)生都不是同一個技能，像當(dāng)初HONDA的汽車廠當(dāng)初設(shè)立這個團隊的時候，學(xué)機械的人很少，有些人是學(xué)歷史的、學(xué)教育的、非科班的，松下的那個面包機也是一樣都是非正式的，但好處就是可以從互動之中學(xué)到不同的觀念，可以補足單一功能的缺失。三、高互動的知識層面高科技公司里面，一進去有很多很多的小型研討室，因為在工作中有時候不能大聲討論、叫一些口號，所以我們到辦公室里面來談一談，其實這個作用是非常大的，idea就是在這里面流出來的，那個茶水間也是一樣，去泡個咖啡或是喝個茶，休息的時間很多的idea都在流動。3M的故事大家都知道，他在跟秘書和喝咖啡的過程當(dāng)中，看到秘書在夾文件的過程當(dāng)中，他本來是要研發(fā)一個非常黏的黏著劑，但是始終都沒有辦法研發(fā)出來，他就idea放在旁邊，有一天他就碰到這個秘書，他看到秘書在用colik在夾文件很容易掉下來，他就說你試試看這個黏著劑，果然一黏以后有黏，拿掉以后沒有痕跡，所以他就把這個idea交給公司，你能想到本來是一個失敗的產(chǎn)品能變成一個成功的產(chǎn)品。這個非正式的時間是一個溝通的機會，所以這個在公司里面也可以建立起來，茶水室和咖啡室可以促進知識的分享。四、善用知識科技IT的技術(shù)讓知識可以更快，我可以舉一個例子，這是一家信息顧問公司，專門做很多大案子，這家公司里面有很多的專家顧問，都會去訪問這些客戶，客戶回去后都有很多的問題問顧問，不論是change knowledge或是ERP的問題都問，我們知道人的智慧是有限的，你是個專家，他們都會帶一個notebook，那么notebook干什么呢？他們會上internet進入他們公司的data base叫做knowledge exchange，在knowledge exchange里面我有很多一些項目的數(shù)據(jù)，放在里面，我弟是這家公司的協(xié)理，他曾經(jīng)在七、八年前接到一個案子，叫機場通關(guān)自動化，當(dāng)時有很多大公司跟他競爭，當(dāng)時這個case有好幾千萬，當(dāng)時有個規(guī)定你要寫一個report，要在一個固定時間寫好report，當(dāng)時他接到計劃之后不知到要怎么寫report？因為臺灣沒有人做過這個計劃，這個項目計劃你要去規(guī)畫，要用什么樣的人、要花多少時間、遇到問題你要怎么樣解決、你要怎么建，要執(zhí)行這個計劃非常非常的困難，怎么辦呢？他上這個knowledge exchange的搜尋引擎里面，因為他的系統(tǒng)叫做nose里面有個功能叫做復(fù)制，他進去里面到各地的去看有沒有專業(yè)知識、經(jīng)驗放在數(shù)據(jù)庫里面、有沒有人做過這個計劃？可以download下來，改一改、變成中文，就可以交差。這個系統(tǒng)有什么好處呢？他做員工知識的儲存，這家公司都是專業(yè)的顧問，他們要求這些顧問在執(zhí)行專業(yè)企劃的時候，都必須將這個項目企劃，按照固定的流程和模式，將這些知識放到系統(tǒng)里面。拾參、知識分享的阻礙來源與克服機制這里有二個要跟各位說明，就像我們出版的一些書，他會做一些記錄，哪些對使用度不高，或是哪些數(shù)據(jù)部份太簡陋，在圖書館里面的書也是一樣，有些書十年以來都沒有人用它，這些書就下架了，我們剛剛講的問題在這里，那些不再用的知識，把他放在另外一個地方，隨時去計算說那些文章已經(jīng)被看過，那些文件好久都沒有被人家使用了。這個知識不用了、舊了，當(dāng)你剛剛講的這個知識還可以用的話，還是會被討論的，但很多都會被拿去思考，如果使用者這么多的話，對應(yīng)性應(yīng)該是很足夠的，所以不太會出錯，這點不用擔(dān)心，說對某一個模型或思考路線，所以這個知識管理事實上只是做思考。在管理學(xué)里面是要看公司的文化，要先改變公司使用知識的文化，我剛講過像公司做績效評估，參與這個的積分在績效評估里拉的非常非常高，如果不參與的話不行，因為他必須要去使用這個機制。我想做知識管理不是這么簡單的，顯著的才會上去，不顯著的就不會上去，道理是一樣的，我們現(xiàn)在只是把成功記錄，其實還有很多失敗的經(jīng)驗。369 / 2