【正文】 力。公司在薪酬體系上面臨一系列的問題：不同級別的薪酬差距如何合理界定，不同工作性質(zhì)的同級崗位是否應(yīng)該支付不同的薪酬，不同地區(qū)的同一崗位是否應(yīng)該支付不同的薪酬，不同的績效表現(xiàn)如何影響員工的薪酬收入，薪酬如何與市場接軌？從公司的戰(zhàn)略和組織狀況出發(fā)，我們幫助該公司明確了“以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)、以市場為參考”的付酬理念和薪酬決策方法，明晰了數(shù)百個崗位的崗位職責(zé)，建立了符合公司價值導(dǎo)向的職位評估系統(tǒng)，形成公司內(nèi)部的崗位價值序列，在此基礎(chǔ)上形成了市場化的薪酬體系。l 為大型產(chǎn)業(yè)集團建立績效管理體系，確保實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)全國最大的集成電路生產(chǎn)基地，一家集集成電路設(shè)計、制造、銷售和整機應(yīng)用于一體、與資本市場緊密結(jié)合的大型微電子產(chǎn)業(yè)集團，在投資成立和控股了多家子公司以后，集團總部職能逐漸定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、資本運營、研究開發(fā)等職能。對集團總部高級主管的有效激勵和約束成為實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要條件。由于集團總部人員多數(shù)為管理人員，公司以往一直認(rèn)為難以實現(xiàn)有效的績效考核。我們幫助客戶將集團公司的整體目標(biāo)進行分解，在此基礎(chǔ)上建立完整的績效管理體系，按關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）、可操作性強的考核流程、以及細(xì)化的計量標(biāo)準(zhǔn)，使本套方案順利推行并且效果顯著，確保了集團公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。同時我們將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、培訓(xùn)和晉升等方面，實現(xiàn)了對人才的有效激勵和約束。l 制訂保障公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，大幅提升經(jīng)營業(yè)績山東一家生產(chǎn)醫(yī)藥及保健品的上市公司希望發(fā)展成為國內(nèi)保健品市場的龍頭企業(yè)。該公司最初的營銷體系、組織結(jié)構(gòu)和管理模式己不能再適應(yīng)未來發(fā)展的需要。亞商根據(jù)該公司的咨詢需要，幫助該公司制定長期的遠(yuǎn)景目標(biāo)、5—10年的發(fā)展計劃。同時為該公司制定了現(xiàn)階段的產(chǎn)品營銷策略，我們分析了該公司的產(chǎn)品組合和市場，重新定位了公司產(chǎn)品目標(biāo)市場，確定了營銷部門的角色和責(zé)任，以及其關(guān)鍵技能和手段，并通過召開高層管理研討會和員工培訓(xùn)來提高技能；我們還幫助客戶重新設(shè)計了集團和股份公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定了關(guān)鍵管理流程。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加強了集團對下屬公司的管控力度；關(guān)鍵管理流程的理順(例如，新產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理和銷售等)，大幅度提高了企業(yè)的運營效率，該公司近二年的銷售額與利潤分別以30％以上幅度遞增。l 幫助家電龍頭企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型我們所幫助的客戶原是上海市家電產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。公司在家電行業(yè)曾經(jīng)有過輝煌的歷史，然而在過去的兩到三年中，該公司發(fā)現(xiàn)自己在家電行業(yè)的領(lǐng)先地位被日漸侵蝕，眾多的子公司各自為政，集團公司缺乏整體的運營協(xié)調(diào)能力。為此，集團公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，決定逐步退出競爭激烈、利潤水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。然而，如何在組織結(jié)構(gòu)上對原有的產(chǎn)業(yè)進行成功整合、如何有效構(gòu)建信息產(chǎn)業(yè)平臺是該公司面臨的瓶頸問題。亞商項目小組對該公司進行了全面的診斷，根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，為其提供了業(yè)務(wù)整合和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢，通過對其多達60余家的子公司業(yè)務(wù)的成功梳理、在股份公司層面上構(gòu)建事業(yè)部的管控平臺，以及規(guī)范關(guān)鍵的管理流程(例如，戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、人力資源管理以及投資管理等)，為其業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)，從而使其步入了良性運行的軌道。l 實現(xiàn)母子公司的規(guī)范管理和財務(wù)有效管控上海市一家經(jīng)營電子產(chǎn)品的上市公司的經(jīng)營業(yè)績每況愈下——近兩年的平均凈資產(chǎn)收益率己低于6％，對其未來的融資能力構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅，同時由于集團公司對下屬公司的財務(wù)管控力度薄弱，下屬公司自行盲目投資，造成了眾多的投資項目失敗。人力資源素質(zhì)低下、管理水平滯后已成為該公司發(fā)展的嚴(yán)重障礙。該公司的管理層必須盡快采取果斷措施的壓力，但他們對具體應(yīng)如何入手沒有把握。亞商幫助該企業(yè)進行了全面的診斷，隨后為該企業(yè)進行了母子公司規(guī)范管理體系設(shè)計‘主要從戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、財務(wù)控制四個方面明確界定了母子公司的相互關(guān)系和具體的角色定位。在財務(wù)控制體系中從財務(wù)經(jīng)理委派制、財務(wù)經(jīng)理輪換制、母子公司財務(wù)權(quán)責(zé)設(shè)計、內(nèi)部審計以及關(guān)鍵財務(wù)管理流程的設(shè)計等方面規(guī)范了母子公司的財務(wù)管理。項目的成功貫徹和實施使該公司重新煥發(fā)了生機，經(jīng)營業(yè)績也獲得了大幅改善。l 建立卓有成效的營銷體系和分銷商評估及控制系統(tǒng)，擴大份額、降低風(fēng)險該公司是全國最大的乳品和冷飲制品上市公司，在過去的幾年中每年以50％到70％的速度增長，其快速的增長速度使其銷售領(lǐng)域逐步由內(nèi)貅全國輻射。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和市場區(qū)域的拓展，其原有的管理結(jié)構(gòu)、營銷體系己成為制約其快速發(fā)展的嚴(yán)重障礙，而且公司的經(jīng)營風(fēng)險也隨著經(jīng)銷商的日益分散和復(fù)雜化而有不斷擴大的趨勢。公司領(lǐng)導(dǎo)層迫切感到公司的營運管理水平必須盡快提升才能使公司持續(xù)健康地發(fā)展。亞商為該公司提供了管理咨詢服務(wù)。我們的工作小組全面分析了該公司的現(xiàn)狀，為其重新設(shè)計了分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)經(jīng)營區(qū)域斷擴大的需要；同時我們還幫助該公司設(shè)計了現(xiàn)代分銷管理系統(tǒng)，并創(chuàng)立了針對銷售和營銷進行控制和評估的系統(tǒng)，以規(guī)范經(jīng)銷商行為。到目前為止，該公司已成功創(chuàng)立了全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)保持著健康發(fā)展的狀態(tài)，該公司總裁在2000年還被國內(nèi)權(quán)威機構(gòu)評為“中國十大優(yōu)秀企業(yè)家”之一。l 進行業(yè)務(wù)規(guī)范整合，打造核心產(chǎn)業(yè)旗艦我們所幫助的這家公司是中國傳媒產(chǎn)業(yè)的一家具有壟斷性資源的大型傳媒業(yè)公司。隨著中國加入WTO帶來的沖擊和中國傳媒產(chǎn)業(yè)的整合趨勢，該公司面臨逐步失去壟斷優(yōu)勢和可能被整合的威脅，該公司必須迅速行動，整合自身資源，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，培養(yǎng)在傳媒產(chǎn)業(yè)的核心優(yōu)勢，以迎接挑戰(zhàn)。然而，該公司下屬企業(yè)眾多，股權(quán)關(guān)系龐雜，企業(yè)效益和資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊。我們幫助該企業(yè)進行了系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)梳理，對其下屬的數(shù)十家企業(yè)根據(jù)其對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要性和財務(wù)業(yè)績狀況進行了相應(yīng)的整合，同時對其公司的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)整合的狀況進行了相應(yīng)調(diào)整，構(gòu)建了事業(yè)部的管理框架。鑒于該公司的現(xiàn)狀和發(fā)展歷史，我們還提出了階段性的實施步驟以及每一階段轉(zhuǎn)變所需具備的條件，以使該公司的發(fā)展循序漸進。該公司后來的發(fā)展?fàn)顩r證明，我們的方案是具有前瞻性和切實可行的。