以“知識管理”新工具解決企業(yè)hr難題-資料下載頁
2025-06-28 03:17本頁面
【正文】 是我們的一個實際案例。在準(zhǔn)確預(yù)警得到企業(yè)HR和總經(jīng)理印證之后，提出了投入最小的解決方案，最終留住了7員工。三、考評員工績效績效管理是企業(yè)的老大難問題。企業(yè)一般從資歷即“知識存量”和“職位”兩個方面考量。而ONA的新視角增加了知識網(wǎng)絡(luò)的作用即“渠道多樣化”。我們通過對一家企業(yè)的實際研究，得出該企業(yè)員工績效影響因素模型如下：員工個人績效 ＝員工個人知識存量＋ 員工合作渠道的多樣性＋ 員工個人職位“員工個人知識存量”指員工個人經(jīng)驗和知識積累的多寡；“員工合作渠道的多樣性”指員工不僅和本部門員工合作，還經(jīng)?？绮块T合作，與直接上司合作，甚至與上司的上司合作！這種多樣性越大，員工個人的績效越高?！皢T工個人職位”指員工在企業(yè)的職務(wù)。該模型說明，企業(yè)通過增加員工培訓(xùn)，提升員工合作范圍和質(zhì)量是可以顯著提升員工個人績效的，從而從整體上提升企業(yè)的績效?；蛘邚牧硪粋€角度來說，員工間的合作對員工績效影響很大，應(yīng)該得到公司的重視。這個模型還說明，企業(yè)一直孤立地考察員工績效，忽略了員工績效受合作質(zhì)量的影響，該模型能幫助企業(yè)管理者更全面地認(rèn)識員工的績效。，即不到50%，但比傳統(tǒng)的解釋力度要高出一倍多。這一方面說明準(zhǔn)確考量員工績效確實非常難，但另一方面ONA的應(yīng)用使得公正性明顯提升。四、團隊合作我們通過案例分析了一家企業(yè)A的五個部門間的合作情況。研究表明A企業(yè)部門內(nèi)溝通明顯多于跨部門溝通。部門間溝通很少，甚至沒有發(fā)生過。我們用連續(xù)匹配系數(shù) 來刻畫A企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們計算了A的連續(xù)匹配系數(shù)，該 。說明企業(yè)A的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是星形網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對于環(huán)境應(yīng)變能力較差，抗毀性較低。當(dāng)核心（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）不能發(fā)揮作用時，企業(yè)就會停滯。而團隊合作的理想網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是核心－外圍網(wǎng)絡(luò)（見下圖），該網(wǎng)絡(luò)對環(huán)境變化響應(yīng)快，抗毀性高。針對現(xiàn)狀，我們提出改善的方法和實施步驟建議。總結(jié)一下，知識管理就是通過分析企業(yè)員工之間相互傳遞知識的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，來區(qū)分并且有針對性地管理不同類型的員工，使其最大限度地將自己的知識尤其是隱性知識貢獻(xiàn)給團隊和組織。知識管理運用ONA的方法，挖掘企業(yè)關(guān)鍵員工特別是容易被忽視的介于骨干和一般員工之間的關(guān)鍵員工；分析和預(yù)警員工的留職意愿；增加“渠道多樣性”的維度來考量員工的績效；通過區(qū)分合作網(wǎng)絡(luò)類型來改善團隊合作效能。10 / 10
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