【正文】 財(cái)務(wù)產(chǎn)品部的目標(biāo)為框架，通過(guò)員工討論來(lái)于以充實(shí)補(bǔ)充，進(jìn)而再制定員工個(gè)人的目標(biāo)。相信通過(guò)目標(biāo)建立過(guò)程，也是群策群力的過(guò)程，也是“以人為本”思想的實(shí)踐過(guò)程。 比如， “進(jìn)入 IBM 的員工都要根據(jù)個(gè)人的特長(zhǎng)、興趣及希望對(duì)公司的貢獻(xiàn)制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，與上司共同研究確定，上司有一部分工作責(zé)任就是帶領(lǐng)下級(jí)實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人計(jì)劃，這也證明 IBM 是非常尊重每個(gè)員工的自身價(jià)值的?！? 進(jìn)而， “企業(yè)的工作重心要開(kāi)始放在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)體系上，并以次作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。IT 部門(mén)適用等位壓力，使應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)人員遵從公司的框架要求。 ”4．3 要定崗定職 目前，通軟研發(fā)部門(mén)的組織的部門(mén)管理職責(zé)、崗位職責(zé)均不太清晰，加上事業(yè)部人員流動(dòng)性大，項(xiàng)目分散，不便監(jiān)管，且部門(mén)管理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場(chǎng)，往往無(wú)暇顧及管理，很難定崗定職。 所以，無(wú)論是部門(mén)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理還是一般的員工，均習(xí)慣于任務(wù)驅(qū)動(dòng)管理模式，即便也有計(jì)劃管理，往往只考慮那些優(yōu)先級(jí)最高的任務(wù)計(jì)劃，所以，其它管理任務(wù)只有有余力時(shí)才會(huì)被考慮，所以，在管理者的頭腦里想的最多的是那些棘手的優(yōu)先級(jí)最高的事。這樣，就削弱了一些很重要的關(guān)系到長(zhǎng)遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性管理工作?，F(xiàn)在，建議首先建立以下主要崗位職責(zé)：1） 研發(fā)本部總經(jīng)理；2） 研發(fā)本部副總經(jīng)理；3） 項(xiàng)目管理；4） 配置管理；5） 技術(shù)管理；6） 部門(mén)經(jīng)理；7） 行政組長(zhǎng)（大組長(zhǎng)、小組長(zhǎng)）8） 產(chǎn)品經(jīng)理；9） 項(xiàng)目經(jīng)理；10） 顧問(wèn)（領(lǐng)域顧問(wèn)、技術(shù)顧問(wèn)）11） 總分析師；12） 總設(shè)計(jì)師；13） 系統(tǒng)分析員；14） 市場(chǎng)分析員；15） 顧問(wèn){領(lǐng)域顧問(wèn)、16） 系統(tǒng)工程師；19 / 2217） 實(shí)現(xiàn)工程師；18） 實(shí)施工程師；19） 測(cè)試工程師；20） 質(zhì)保工程師；21） 配置管理員；22） 程序員；23） 測(cè)試員；24） 業(yè)務(wù)員；25） 計(jì)劃員；26） 技術(shù)文秘；4．4 要建立一個(gè)溝通渠道—“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)” 關(guān)鍵使每個(gè)人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個(gè)人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系； 員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與員工之間和部門(mén)與部門(mén)之間，建立暢通的溝通交流渠道，對(duì)一個(gè) IT 企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，只有這種暢通渠道，才能把公司高層的決策意圖、指令很快地傳達(dá)到每個(gè)員工；反之，每個(gè)部門(mén)、員工的工作狀態(tài)、想法、主意才能上達(dá)。尤其是對(duì)流動(dòng)性大、分布在各地的員工也很希望及時(shí)了解公司，公司及時(shí)了解他們。工作上有了困難也希望得到所在部門(mén)、公司的了解和支持。 藺總領(lǐng)導(dǎo)的石化工程組，雖然成員經(jīng)常在外，但他通過(guò)“每日通“的方式（即無(wú)論工作怎樣忙，每天均要與在外的下層通次話(huà)）是很有效的。藺總認(rèn)為“關(guān)鍵使每個(gè)人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個(gè)人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；”所以，建議把這種機(jī)制形成一種制度，除了電話(huà)外，還可充分利用 EMAIL，并且有專(zhuān)門(mén)的崗位來(lái)負(fù)責(zé)此事，而且，把交流的信息內(nèi)容要數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，把員工每做一件事的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都通過(guò)這種渠道，采集起來(lái)，形成通軟的數(shù)據(jù)資源庫(kù)，正象微軟的高層經(jīng)理所總結(jié)那樣：“微軟的日常管理工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上的，數(shù)字可以告訴員工許多故事，協(xié)助你做決策，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的機(jī)體出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不需一級(jí)一級(jí)匯報(bào)上來(lái)，等問(wèn)題大到無(wú)法解決才被決策者發(fā)現(xiàn)。 ”再有，公司每月一次中層干部會(huì)也是一種“上下溝通、群策群力“的制度，但只局限于上情下達(dá)還不夠，建議每次中層干部會(huì)，也安排一點(diǎn)下情上達(dá)的內(nèi)容，例如，讓某幾個(gè)部門(mén)講一講上個(gè)月本部門(mén)發(fā)生最有成效的和最不怎樣的事。員工對(duì)某件事、某個(gè)崗位的批評(píng)、建議。4．5 要重視員工，尤其是中、高層人員的培訓(xùn) 培訓(xùn)，對(duì)通軟是早已提到日程上了，尤其是在建立了人力資源部以后，抓了老職工的培訓(xùn)，也抓了新職工的培訓(xùn)，但這些培訓(xùn)主要針對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)上的，這些固然是重要的，但對(duì)我公司來(lái)講，管理型人才很缺，管理、技術(shù)型人材更缺，所以，當(dāng)前制約公司發(fā)展的是管理隊(duì)伍。培訓(xùn)，不是單純指臨時(shí)地給員工安排上些什么課，而是說(shuō)我們對(duì)這樣一群?jiǎn)T工，應(yīng)該給他們分別安排哪些階段的培訓(xùn)，使得這些培訓(xùn)和這個(gè)員工兩年以后甚至更遠(yuǎn)的將來(lái)的發(fā)展方向結(jié)合在一起。 與此同時(shí)，還要?jiǎng)?chuàng)造使員工有自己更多發(fā)展機(jī)會(huì)的工作環(huán)境。因?yàn)椋?“環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)、收入創(chuàng)造”對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)往往把環(huán)境放在第一位，青年人追求的環(huán)境往往是“有人指點(diǎn)、互相關(guān)心、互相幫助、互相尊重、互相促進(jìn)、共同發(fā)展、協(xié)同工作。 ”當(dāng)然，也要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓大家知道：競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展，如果你很能干，你肯定有新的機(jī)會(huì)，你會(huì)很快遷移；如果你不能干，那這個(gè)位置，你也做不了太久。要想使自己立于不敗之地，必須先人一步，掌握更多的知識(shí)和技能，要解決好知識(shí)、能力、素質(zhì)三者的關(guān)系。 知識(shí)是形成能力和素質(zhì)的基礎(chǔ)，然而知識(shí)只有通過(guò)內(nèi)化才能轉(zhuǎn)化為素質(zhì)。能力是素質(zhì)在一定條件下的外顯。教育的根本目的不在于傳授知識(shí)，而在于提高人的素質(zhì)。但提高素質(zhì)又必須通過(guò)知識(shí)的傳授。 目前的關(guān)鍵是培養(yǎng)公司的中層經(jīng)理，只有他們成長(zhǎng)起來(lái)了，才能源源不斷為公司選拔高層經(jīng)理提供基礎(chǔ)。4．6 要通過(guò)壓重?fù)?dān)子發(fā)現(xiàn)人才 對(duì)通軟來(lái)說(shuō)，與許多高科技企業(yè)一樣，說(shuō)到底還是人材問(wèn)題，尤其是高素質(zhì)的管理、技術(shù)和市場(chǎng)人員。這幾年，有許多問(wèn)題高層決策者雖然看到了、抓了，但其中有好些難以如愿，甚至投入不少，產(chǎn)出不多。所以，一個(gè)高科技企業(yè)的能力，故然，管理機(jī)制的建立是重要的，但員工隊(duì)伍的成長(zhǎng)尤為重要。 其中，很重要的有兩點(diǎn)，一是造就一種好的工作環(huán)境，二是要壓擔(dān)子，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。前一節(jié)是講的工作環(huán)境的問(wèn)題，這里建議要對(duì)青年員工壓擔(dān)子的問(wèn)題。過(guò)去石油部的項(xiàng)目使通軟最早推出 C/S 結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)軟件，同時(shí)，也通過(guò)大項(xiàng)目培養(yǎng)了一批人；今天石化項(xiàng)目也不例外，許多年輕員工雖然擔(dān)子很重，連續(xù)作戰(zhàn)，但他們有成就感、自豪感，在為公司作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，他們確確實(shí)實(shí)在實(shí)干中得到了鍛煉，一個(gè)人就能挑重重的一付擔(dān)子。這樣，也可對(duì)他們?nèi)似贰I(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、交流的能力得到了實(shí)實(shí)在在的顯示，過(guò)去講火線(xiàn)入黨，現(xiàn)在是否也可講火線(xiàn)提干。 一個(gè)比較實(shí)際的機(jī)制是，所有的管理者，無(wú)論是高層經(jīng)理，還是部門(mén)經(jīng)理，都要做伯樂(lè)，看到有潛力的年輕員工，可以通過(guò)“授權(quán)”的辦法，讓他先挑 5021 / 22斤，隨后分步加。賦予了擔(dān)子（責(zé)任） ，就要給予相應(yīng)的權(quán)利，要充分地相信他們，在行進(jìn)的過(guò)程中，盡量不去過(guò)多地干預(yù)他們，不要出了一點(diǎn)小問(wèn)題，就指責(zé)他們。而要關(guān)心他們幫助他們。讓他們有更多機(jī)會(huì)得到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。特別是，當(dāng)他們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中形成了一些創(chuàng)新想法，就要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓他們有實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。不要總沒(méi)有這種機(jī)會(huì)。例如，某職工，搞了許多項(xiàng)目，很有想法，他想是否能穩(wěn)定一段有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，但當(dāng)他意識(shí)到這種想法難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，他就要設(shè)法去覓找能實(shí)現(xiàn)自我的新的工作環(huán)境。MRP 部提出的“希望項(xiàng)目組能遵循：做項(xiàng)目——做產(chǎn)品——再做項(xiàng)目，進(jìn)入良性循環(huán)。 ”是可取的。4．7 逐步改變單一的考核方法 對(duì)于一個(gè)軟件項(xiàng)目、特別是一個(gè)軟件產(chǎn)品，從它的投入期到贏利期往往要跨幾個(gè)年頭，所以，如考核期間過(guò)短，就會(huì)導(dǎo)致被考核者的短期行為。再有，一個(gè)軟件產(chǎn)品能否取得成功，也存在許多因素，尤其是新產(chǎn)品、新領(lǐng)域的項(xiàng)目帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)這些項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就不能完全落在項(xiàng)目組，而應(yīng)由公司與項(xiàng)目組共擔(dān)。否則，項(xiàng)目組不愿去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大項(xiàng)目。所以，建議各利潤(rùn)考核中心，應(yīng)逐步改成任期目標(biāo)責(zé)任制（例如以三年為期） ，競(jìng)爭(zhēng)上崗制，部門(mén)經(jīng)理也如此，這樣可引入適用于 IT 部門(mén)的等位壓力機(jī)制，使各部門(mén)以及員工更能遵從公司的框架要求。出4．8 要從基礎(chǔ)做起 從以上建議看來(lái)，只是一些原則性的建議。真正要建立一套嚴(yán)密的行政管理體系還有許多基礎(chǔ)工作，因?yàn)?，在推?SWCMM 中的 SPP 過(guò)程中，所以推行起來(lái)難度挺大，其中很主要的原因之一是公司項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒(méi)有收集，更沒(méi)有積累，在軟件規(guī)模估計(jì)時(shí)既無(wú)歷史數(shù)據(jù)可參考，也無(wú)評(píng)估規(guī)則可依據(jù)，這樣對(duì)軟件規(guī)模估計(jì)就只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估者也說(shuō)不出一二三。所以對(duì)行政管理上來(lái)，也必須從重視基礎(chǔ)抓起。 其一、首先在組織上對(duì)管理幅度大的建立行政小組，小組人數(shù)視組長(zhǎng)能力，一般控制在 3~6 人，最多不超過(guò) 7 人。行政組應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定。其二，行政組長(zhǎng)職責(zé)主要協(xié)助主管人員作好對(duì)行政組行政管理、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、培訓(xùn)、督察、安保管理。其三、推行作業(yè)單制，在其它規(guī)范、制度未建立前，研發(fā)本部所有任務(wù)的下達(dá)、執(zhí)行、評(píng)估、交付均采用作業(yè)單制。作業(yè)單中，應(yīng)具有以下信息：作業(yè)單號(hào)、任務(wù)描述、工作產(chǎn)品、下達(dá)時(shí)間、完成時(shí)間、計(jì)劃工時(shí)、實(shí)際工時(shí)、產(chǎn)品品質(zhì)、計(jì)劃分值、實(shí)際分值、下達(dá)部門(mén)、承擔(dān)人、檢驗(yàn)人。這樣做有三個(gè)好處：1） 使所有作業(yè)的活動(dòng)，均可記錄在案，這樣一個(gè)月、一年下來(lái)，每個(gè)人所做的作業(yè)均可按類(lèi)統(tǒng)計(jì)，便于用統(tǒng)一的分值來(lái)評(píng)價(jià)他們的產(chǎn)出、業(yè)務(wù)上的貢獻(xiàn)。2） 這為項(xiàng)目管理的科學(xué)化積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3） 所有作業(yè)都是份內(nèi)的，再也沒(méi)有份內(nèi)份外了。例如，你參加了評(píng)審，一個(gè)提了很好意見(jiàn)的得的分值就高，一個(gè)不提意見(jiàn)的得的分值就低。其四、推行雙向評(píng)估交流制，每個(gè)員工（例如一個(gè)月）對(duì)其直接領(lǐng)導(dǎo)和下屬填寫(xiě)一張?jiān)u估交流表，評(píng)估交流表內(nèi)容應(yīng)包括四個(gè)方面：1） 實(shí)際完成分值；2） 本月最滿(mǎn)意的、最不滿(mǎn)意的事；3） 本月活動(dòng)評(píng)價(jià)4） 建議因?yàn)?，要求每個(gè)人都要填評(píng)估交流表，這樣的迫使每個(gè)人起碼對(duì)其直接領(lǐng)導(dǎo)和直屬的活動(dòng)有所關(guān)心。其五，在建立崗位職責(zé)后，在評(píng)估交流表中就增加崗位職務(wù)的內(nèi)容，其中包括職務(wù)分和列出職務(wù)相關(guān)的活動(dòng)評(píng)價(jià)。其六，獎(jiǎng)懲，有了作業(yè)任務(wù)單、評(píng)估交流表，這樣對(duì)每個(gè)員工獎(jiǎng)懲有了文檔化的數(shù)字化的依據(jù)。因?yàn)椋粋€(gè)員工要面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)或管理者（行政的、技術(shù)的、 。 。 。 ） ，而一個(gè)管理者也面對(duì)多個(gè)被管理者。這樣他（她）們都處于多方關(guān)注和幫助下，而不是某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注下。好就有好的說(shuō)法，差有差的依據(jù)。這樣才能改變“對(duì)人員考評(píng)沒(méi)有具體指標(biāo)只是按印象” ，逐步做到一批員工所期望的那樣：“建立一種自上而下評(píng)估規(guī)范，監(jiān)控制度，即每級(jí)人員都給其他級(jí)人員（下級(jí)和上級(jí)）定期的進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)可以分析出每個(gè)人的工作情況和能力，便于進(jìn)行調(diào)整， 。 。 。 ”， “由于 IT 行業(yè)特點(diǎn)決定了人的因素是一個(gè)無(wú)法正確估計(jì)的資源，要充分收集、發(fā)揮個(gè)人的意見(jiàn)。 ”以求得獎(jiǎng)懲更加合理、公平。 附錄 A