【正文】 程序員 部件設計、編碼、部件測試、現(xiàn)場實施、售后服務、系統(tǒng)維護、用戶初級培訓技術文秘 計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理項目部領域顧問 領域支持、培訓主任 部門行政管理、質(zhì)量保證、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獲取行政組長 組行政管理、計統(tǒng)管理、培訓、督察、安保管理高級程序員 系統(tǒng)設計、實現(xiàn)主管、培訓主管程序員 部件設計、編碼測試員 部件測試技術文秘 計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理、產(chǎn)品包裝質(zhì)量保證軟件中心質(zhì)量保證4．擬推薦的一種可行的實施步驟 4．1 統(tǒng)一思想、轉變觀念 首先要轉變觀念，這一點很重要，要真正能使研發(fā)本部成為一支“艦隊” ，就必須在管理上有所投入，現(xiàn)在市場上已感到“沒有東西可賣” ，其根本原因，由于研發(fā)本部沒有一個較長期的產(chǎn)品規(guī)劃，大家雖然都很累，但產(chǎn)品不成體系，各個事業(yè)部也呼吁多時，領導上也已感到應該提到日程上來，但調(diào)集起人力資源來困難重重，各個部門都感到關鍵人力資源短缺。3．1．3 崗位 在這里，一個崗位是一項已定義的一個或多個角色，一個崗位可能安排給一個人或多個人，或多個利益相容崗位也可能安排給一個人。表 31 中給出了研發(fā)本部的基本角色。要推行崗位責任制，就要確定每個員工工作崗位并規(guī)定其權限和責任。 3．1．1 組織應遵循的原則：目標統(tǒng)一性原則分工原則控制幅度原則統(tǒng)一命令原則責任和權限原則集權與分權原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應性結合原則均衡性原則其中，管理寬度是指一個主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)，一般地說，管理寬度為 6—7 人為好。技術組織的目標就是確保相應的技術或業(yè)務或過程活動目標的實現(xiàn)。項目組織目標是按合同或公司任務書,按期、按質(zhì)實現(xiàn)它們所規(guī)定的用戶13 / 22或公司的項目需求。 一種行政管理組織的參考模式見圖 31 G 行政組 T1 T2 Gm T3 Tn G2 項目組 1 項目組 2 項目組 l G1 I 項目組 I1 I2 Il T技術組G——行政組織，主要實現(xiàn)對本組織的成員管理，行政組織目標是激發(fā)成員的勞動積極性、創(chuàng)新精神，和團隊精神協(xié)同推進企業(yè)的短、中、長期的總目標的實現(xiàn)。所以，一下也難以提出立即可行的一攬子方案，一方面又要保留現(xiàn)有的建制，又要便于對各個部門考評，同時，也不要使現(xiàn)在的付出由于部門重組而付之東流。3．1 行政管理組織的參考模式由于通軟正處于生命周期的第二階段—集合階段。所以，公司在 1999 年度工作計劃中將管理列為重中之重是適時的。自 1995 年以來，企業(yè)規(guī)模每年以 30—50 人速度迅速擴張，這種企業(yè)的規(guī)模擴張，至今已發(fā)展到近 400 來人，這就要求處于公司領導層的創(chuàng)業(yè)者將主要精力迅速轉向管理，否則勢必會出現(xiàn)企業(yè)的領導危機，制約企業(yè)的發(fā)展。公司沒有正式的、穩(wěn)定的組織結構，分工粗，員工之間交流多采用非正式對面的方式，交流極為頻繁。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)段，企業(yè)領導人主要精力是放在抓軟件產(chǎn)品、項目和尋找用戶、市場，公司主要經(jīng)營目標是“求生存” 。3． 擬推薦的一種行政管理的參考模式對于一個企業(yè)來說，行政管理是企業(yè)管理的基礎和保障，從廣義來講，行政管理是指一個企業(yè)的內(nèi)部管理，當然管理的核心歸根到底是對人的管理，所以，研發(fā)本部的行政管理也應首先面向人員的管理，其根本目的是為研發(fā)部門營造能激發(fā)員工的能力，并構筑能發(fā)揮研發(fā)部門最大績效的環(huán)境，最終使通軟獲得長期的、持續(xù)的企業(yè)成效。 另外，由于各個部門不是基于公司整個經(jīng)營管理目標提出的，所以，相互之間沒有合力點。 顯見，從各部門對目標管理認識不一的。99 年計劃 100 萬，2022 年計劃作到 200 萬。 MRP 部門目標面向機電類工業(yè)企業(yè)如 MRPII 中的在原由軟件基礎上，吸收 SYMIX 一些特11 / 22性；進銷存，計劃、車間和成本核算。產(chǎn)品目標：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎上，重新設計開發(fā)基于國強財務 V6。 金融事業(yè)部部門目標：組織目標：在組織上建成能力強、反應敏捷的可為券商提供好產(chǎn)品的30~50 人的事業(yè)部。 （Plans Better, Works Better, Plays Better.）3）部門組織結構4）部門流程建設5）部門崗位職能建設6）管理制度建設 （1）開發(fā)環(huán)境管理建設 （2）評價考核體系建設 人員要求： 一專多能的復合型人才。工作方法： 運用面向?qū)ο蟮姆椒▉硖岢鰡栴}、分析問題、解決問題。2）部門主要工作指導思想座 右 銘： 產(chǎn)品體現(xiàn)人品，人品決定產(chǎn)品。形成統(tǒng)一的國強財務及企業(yè)管理軟件產(chǎn)品體系，便于向其他行業(yè)滲透擴展。 財務產(chǎn)品部成立的主要目的是加強對大眾市場的支持力度，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與項目的關系。所謂“厚積中間”是指要建立起雄厚的財務、管理與信息技術隊伍。所謂“發(fā)展兩頭” ，一頭是指產(chǎn)品的策劃與設計，另一頭是指產(chǎn)品的說明與包裝。 采取十二字方針來建設和發(fā)展財務產(chǎn)品部。可是對于一個高科技企業(yè)來說，還必須營造一種能充分發(fā)揮員工主動、創(chuàng)新和協(xié)同精神的企業(yè)文化和工作環(huán)境。同時，為了保證以目標為中心開展管理活動，也要圍繞目標來建立一個企9 / 22業(yè)的規(guī)章制度和行為準則。 2．4 目標管理上的差距目標管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一種管理思想和手段，它可引導、組織、激勵企業(yè)的各職能部門和員工圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標進行有序的管理的和業(yè)務活動，真正形成一種合力。當然，也可能實際上與實際排序有較大的偏離。其三：由于通過對 SF、SYMIX 系統(tǒng)培訓以及與這些公司員工的交往也會從中自覺、不自覺接受了這些公司的企業(yè)文化的理念。其明顯的原因，看來有三條：其一：這些部門均是新組，開發(fā)環(huán)境、涉及的業(yè)務領域、開發(fā)實施方法和工具都是新的，尤其是 ERP 涉及的用戶群也是一些有實力的用戶，所以，他們在員工的交流培訓、部門內(nèi)外關系、開發(fā)環(huán)境和注意過程改善要比其他組更多些。加上這個組掌握了適度擴展的原則，經(jīng)過近幾年的管理經(jīng)驗的積累，初步形成了一套比較完整的行政管理體系。還明確提出了在“財務產(chǎn)品與財務產(chǎn)品部的建設與發(fā)展”中明確對‘產(chǎn)品戰(zhàn)略、宣傳戰(zhàn)略、部門建設、部門的當前組織及工作小組劃分’作了論述。該部門針對財務產(chǎn)品的規(guī)范、標準已有 10種，流程 3 種，模板 3 種，其它管理制度文檔 6 種。每個評估分析管理項的合計分 10 分，全部合計分 90 分。這樣，對研發(fā)本部的行政管理當然無暇投入多少精力了。普遍認為，現(xiàn)在研發(fā)本部的管理機制仍然沿用了“作坊式”管理機制，存在許多問題，有許多抱怨，出現(xiàn)低水平重復開發(fā)、人才流失不足為怪。再有一類，領導強，雖成員也不少，任務也重，做千萬以上的大項目，面也比較寬，成員雖忙，也很累，但大項目使他們有成就感，加上領導的權威性和有效的面對面直接管理。所以，這種事業(yè)部均處于被動管理，只有公司有事，或者成員有事，才管一管。對有些小部門來說，如果這些部門承接的任務少的話，部門經(jīng)理感到不需要多少管理，一共 5 個人，大家整天在一起，遇什么事大家說一說就行。而這些部門經(jīng)理都是從開發(fā)人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位培訓，公司也沒有為他們提供可遵循的行政管理方面的規(guī)范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。 （金—喬梁）4) 崗位職責也不是太清晰 顯然，從現(xiàn)有組織、崗位設置來看，百多人的研發(fā)本部仍保留通軟創(chuàng)業(yè)階段的組織特征。 綜上所述，公司研發(fā)本部組織、管理崗位和任務管理的現(xiàn)狀可例表如下：任務或指標編號 任務或指標內(nèi)容研發(fā)本部財務產(chǎn)品部金融事業(yè)部商業(yè)事業(yè)部酒店事業(yè)部ERP事業(yè)部MRP事業(yè)部PACS事業(yè)部石化項目部SF部I1 部門成員人數(shù) 98 27 13 8 9 8 5 8 15 5I2 現(xiàn)設部門經(jīng)理或負責人1 3 2 1 2 2 1 2 1 1I3 現(xiàn)設項目組或業(yè)務組 9 4 2 2 2 2 1I4 部門現(xiàn)有項目或任務 3 6 6 1 5 3 1 1I5 部門管經(jīng)理理寬度 9 4 3 4 14 3I6 管理深度 3 2 2 1 1 2 2 2 1 1I7 管理業(yè)務管理寬度 4 3 4 14 3I8 成員從事業(yè)務寬度 3 4 5 9 3 9 4 4 3I9 成員從事項目或任務寬度4 4 9 但大家認為：1) 部門正、副經(jīng)理之間在管理上尚無明確分工（財務產(chǎn)品部）2) 部門管理職責不清晰，很難定崗定職。 金融項目部：設正、副部門經(jīng)理各 1 人：正經(jīng)理主要負責行政、技術工程、用戶關系、合同；副職還兼任項目經(jīng)理。