【正文】 判斷這系統(tǒng)的好壞。為什么最常用的功能不會浮現(xiàn)在接口的最頂端？為什么產(chǎn)品的特色與功能不能更加考慮到使用者？ 重點(diǎn)是，管理顧客經(jīng)驗的多樣性，跟管理產(chǎn)品的多樣性是不同的。這是管理企業(yè)與顧客之間的接口，經(jīng)驗的范圍超越企業(yè)的產(chǎn)品。經(jīng)理人必須發(fā)展適合使用者需求的產(chǎn)品，而不是要求使用者配合產(chǎn)品。但是假以時日，顧客會隨著他們對產(chǎn)品的經(jīng)驗而進(jìn)化。產(chǎn)品必須跟著進(jìn)化，隨著顧客需求的改變與企業(yè)能力的改變，在未來做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與擴(kuò)張。 但是，創(chuàng)造有進(jìn)化能力的產(chǎn)品與服務(wù)，并不是容易的事情。同樣的顧客要求產(chǎn)品有調(diào)整性，也希望有百分之百的可靠性。計算機(jī)制造廠商嘗試將個人計算機(jī)處理器產(chǎn)品加入電視機(jī)的特色，發(fā)現(xiàn)這實在很困難。他們得到的教訓(xùn)是什么？消費(fèi)者在看情境喜劇時，絕對無法忍受看到一半當(dāng)機(jī)。大量生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，主要還是依靠植入式的處理器，或是有內(nèi)建軟件程序的芯片，來完成復(fù)雜的功能。微波爐、汽車、錄像機(jī)等產(chǎn)品，都是采用植入式處理器，才能處理龐大的指令而不會當(dāng)機(jī)。植入式處理器的銷售，即使不包括汽車、微波爐、開罐器的控制器，在未來五年將是個人計算機(jī)處理器銷售數(shù)量的三倍。 但是植入式處理器跟植入式智能不一樣。真正植入式智能的產(chǎn)品，做得最徹底的就是在教育與游戲上。例如，學(xué)習(xí)公司(Learning Company)的幼兒教育軟件，可以根據(jù)使用孩童的技巧調(diào)整困難度與任務(wù)。在提出更困難的新任務(wù)之前，軟件會先評估個人的成就能力。 在消費(fèi)者電子產(chǎn)品上，這方面做得最好的是TiVo，這是飛利浦公司的家庭娛樂產(chǎn)品。TiVo有點(diǎn)像是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，可以儲存使用者的觀賞紀(jì)錄，然后核對可以觀賞的頻道節(jié)目。這部機(jī)器會建議使用者觀賞的節(jié)目，播放時會以數(shù)字錄像起來，這樣一來就不需要在錄像機(jī)上大費(fèi)手腳預(yù)錄節(jié)目。這項技術(shù)甚至可以讓觀賞者在現(xiàn)場轉(zhuǎn)播時可以暫停與回放，讓運(yùn)動迷更加欣賞。 回上層 塑造顧客的期望 運(yùn)用顧客的能力與管理個人化經(jīng)驗需要消費(fèi)者的合作，顧客必須對于「接下來是什么」有相當(dāng)?shù)拿舾卸?，并且企業(yè)必須塑造顧客的期望。 許多主管嘗試塑造消費(fèi)者的期望。以比爾蓋茲為例，他寫了兩本書《擁抱未來》(The Road Ahead)以及《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》(Business @ the Speed of Thought)，帶領(lǐng)消費(fèi)者對于未來科技的期望。但是有些粗心大意的執(zhí)行長，可就有點(diǎn)危險了。例如在課堂上，老師講得太快，學(xué)生可能就跟不上。像是蘋果計算機(jī)公司前任執(zhí)行長約翰?史考利(John Sculley)，他極力贊成個人數(shù)字助理的概念，尤其是支持蘋果牛頓(Apple Newton)。他將牛頓定位為大眾市場產(chǎn)品，其實牛頓的發(fā)展距離普及化還言之過早。史考利失去他的聽眾，消費(fèi)者對于產(chǎn)品的技術(shù)性的小毛病失去耐性。這機(jī)器必須是計算機(jī)專家才有能力操作，一般人無法使用。第一代的牛頓產(chǎn)品結(jié)果是一敗涂地。 塑造期望不只是傳統(tǒng)的以經(jīng)理人或廣告進(jìn)行單向溝通，而是讓目前與潛在的消費(fèi)者都能公開參加辯論，同時這也是教育顧客與被教育。想要推出創(chuàng)新科技的企業(yè)，更是對于教育消費(fèi)者有極高的興趣。孟山都(Monsanto)就曾經(jīng)在這方面嘗到教訓(xùn)。該公司將未來前景都下賭注在基因改良產(chǎn)品上，但是他們沒有將基因改良種子的優(yōu)缺點(diǎn)讓消費(fèi)者團(tuán)體產(chǎn)生期望，尤其是歐洲與亞洲的團(tuán)體抱持懷疑的態(tài)度，結(jié)果讓公司面對很大的抗拒。被教育過的顧客，將會成為企業(yè)的擁護(hù)者與行動者。例如，安麗(Amway)、雅芳(Avon)、或是瑪麗凱(Mary Kay)的顧客，不只是銷售與購買公司的產(chǎn)品；他們也擁護(hù)一種獨(dú)特的雅芳或安麗的生活型態(tài)。同樣地，麥金塔(Macintosh)與PalmPilot的使用者，都是熱情的顧客與行動主義者。塑造「接下來是什么」的期望，需要的是顧客積極主動又忠誠的支持。 顧客也是競爭者 雖然經(jīng)理人認(rèn)為顧客是能力的來源，他們也必須面對一個事實，那就是顧客也逐漸成為競爭對手。甚至在三年前，顧客就已經(jīng)以難以想象的方式榨取價值。 在傳統(tǒng)的市場上，企業(yè)比個人消費(fèi)者更能取得信息。企業(yè)的定價是根據(jù)成本，或是他們認(rèn)為產(chǎn)品或服務(wù)對于顧客的價值。但是拜因特網(wǎng)之賜，顧客與企業(yè)現(xiàn)在所獲取的信息一樣多，因此權(quán)力不斷在變動。 顧客擁有知識，就比較有意愿跟企業(yè)談判條件與價格。顧客可以跟銀行說：「我在銀行賬戶內(nèi)隨時保持五千美元的存款，但是我要銀行免費(fèi)提供這些服務(wù)，當(dāng)作回報?！诡櫩蜕踔猎u估他們自己對于企業(yè)的終身價值，并且利用這知識要求更好的條件。有家電信公司的顧客，由于經(jīng)常打長途電話，甚至獲得更優(yōu)惠的長途電話費(fèi)率，交換條件是繼續(xù)支持愛用這家電信公司。 不只是消費(fèi)者對于產(chǎn)品的判斷與談價的方式改變，定價機(jī)制本身也改變了。像eBay與價格在線等公司受到歡迎，說明了在網(wǎng)絡(luò)上，拍賣方式逐漸成為貨品與服務(wù)定價的基礎(chǔ)。從顧客的觀點(diǎn)來看，拍賣過程的優(yōu)點(diǎn)是，價格真正反映出在這個時間，該貨品與服務(wù)對于顧客的經(jīng)濟(jì)利益。這并不表示價格就比較低，只是顧客根據(jù)他的需求而出價，而不是根據(jù)企業(yè)的需求而定價。經(jīng)理人必須習(xí)慣這個概念，顧客不僅是價格的接受者，也是價格的制定者。 傳統(tǒng)的定價方式不會完全消失。但是，顧客越來越知道，他們可以選擇，也有權(quán)力去談判。越來越多的行業(yè)，從汽車制造廠到整型醫(yī)院，將會感受到這種壓力，或明或暗開始采取拍賣喊價的方式。 組織的準(zhǔn)備 在新經(jīng)濟(jì)中，組織準(zhǔn)備吸取顧客的能力，必須全面檢查企業(yè)的傳統(tǒng)管理制度與組織架構(gòu)。第一步，會計標(biāo)準(zhǔn)必須考慮到知識與人力資本。今天所有企業(yè)使用的會計制度，都是以一般公認(rèn)會計原則(GAAP)為基礎(chǔ)，這是為穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境所設(shè)計的，其最重要的資產(chǎn)是實體，像是存貨、土地、與建筑物。投資在這些資產(chǎn)，被認(rèn)為是資本投資，而投資在看不見的資產(chǎn)，如訓(xùn)練，則被認(rèn)為是支出。但是顧客的能力是看不見的資產(chǎn)，通常是一種知識與技術(shù)，應(yīng)該視為資本。 組織以各種管道，與多樣化并且不斷進(jìn)化的顧客進(jìn)行對話，將會使組織更有彈性。 傳統(tǒng)的市場體系，在設(shè)計上的重點(diǎn)是分配成本，做為定價的主要決定因素。但是拍賣在定價上的比重越來越高，成本分配的重要性就降低。由于配銷管道多樣化，供應(yīng)鏈也不斷重新配置，傳統(tǒng)體系無法適當(dāng)配合。企業(yè)必須采取項目管理的方式以評估個人與事業(yè)的績效，而不再是采取每季與每年的預(yù)算審核方式。如此一來，經(jīng)理人才有辦法評估個人與團(tuán)隊的績效，又能保持權(quán)力改變他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊的組合與任務(wù)。 市場像是公開討論的場所，組織所面對的競爭必然是更加激烈。在各種管道上，與多樣化并且不斷進(jìn)化的顧客進(jìn)行對話，將會使組織更有彈性。無論是個別業(yè)務(wù)員或是整個事業(yè)單位，企業(yè)內(nèi)沒有人可以認(rèn)為他們的角色是固定不變的。商業(yè)模式不斷改變，新的挑戰(zhàn)與機(jī)會出現(xiàn)，組織要不斷重新配置其資源，包括人力、機(jī)器、基礎(chǔ)設(shè)施、與資本。經(jīng)理人必須創(chuàng)造像魔鬼沾(Velcro)的組織，資源可以迅速緊密集合在一起，又可以很容易分開。 但是創(chuàng)造這種彈性的組織，對于員工的心理與情緒將會造成很大的傷害，因為個人的彈性有限。在擴(kuò)展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域上，新成立的公司比舊公司遇到的問題較少，這是因為開創(chuàng)新事務(wù)要比改變舊事務(wù)容易得多。經(jīng)理人必須準(zhǔn)備好處理這些創(chuàng)傷，即使他們發(fā)現(xiàn)面對的企業(yè)挑戰(zhàn)。在新的市場上，接受過協(xié)同合作與談判訓(xùn)練的經(jīng)理人，將受到器重?？珙I(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)、傳授、轉(zhuǎn)移，將會成為很重要的技巧。吸收并且能夠留住優(yōu)秀人才，這種能力也將日益重要。在這快速改變的時代，保持領(lǐng)先唯一的方法，就是雇用能夠主動改變的員工。 面對快速的改變，企業(yè)需要穩(wěn)定的中心，這聽起來似乎矛盾。雖然產(chǎn)品、服務(wù)、管道、與商業(yè)模式的改變，不一定會造成傷害，不過人性還是需要一些情緒上的穩(wěn)定力量，尤其是對那些愿意改變的人。資深經(jīng)理人的真正挑戰(zhàn)，就是在擁抱改變時也能提供穩(wěn)定，而唯一的方法就是發(fā)展出一套強(qiáng)有力的組織價值觀。這件事情說易行難，以工作場所多樣性為例，幾乎每家顧問公司都承認(rèn)其價值，但是他們的員工不分年齡、階層、教育背景，還是感覺很郁悶。領(lǐng)導(dǎo)人在新經(jīng)濟(jì)中提供穩(wěn)定，需要的是高超的智慧，同時具備很好的管理能力。能夠解讀微弱的訊息，解釋其前因后果，比競爭對手更迅速重新分配資源，這些能力將會是很大的優(yōu)勢。重點(diǎn)不是「跑得比人家快」，而是「想得比人家又快又聰明」。 經(jīng)理人的新工作領(lǐng)域，是從包括顧客在內(nèi)的擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)找尋能力，創(chuàng)造未來的生機(jī)。在新經(jīng)濟(jì)中全力以赴，你必須成為其中的一部份。如同哈姆雷特所說的：你必須「身歷其境才能真正表現(xiàn)出來」(have that within which passeth show)。 注1.參見蓋瑞哈默爾(Gary Hamel)與普哈拉〈企業(yè)的核心能力〉(The Core Competence of the Corporation) HBR MayJune 1990。 原載于二○○○年一/二月如何成為領(lǐng)導(dǎo)者?丹尼爾?高曼著 摘要 超級領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、部門及企業(yè)的方式各異。有些人是內(nèi)斂而善于分析的；另外一些人則具有魅力與膽識。然而不同的情境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。例如大部份的購并案需要一個敏銳的談判者來掌舵，而許多企業(yè)逆轉(zhuǎn)則需要強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。 心理學(xué)家及著名的作家丹尼爾?高曼—卻發(fā)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的、所謂的EQ（emotional intelligence，亦為情緒智慧）。事實上，根據(jù)高曼針對兩百家大型、全球性的公司所作的調(diào)查顯示，EQ—特別是在一個企業(yè)的最高階層—是領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件。一個人即使受過一等一的訓(xùn)練、具有敏銳的頭腦、并有源源不斷的絕佳想法，但缺少了EQ，一樣無法成為偉大的領(lǐng)袖。 而EQ的組成成份—自我認(rèn)知（selfawareness）、自我規(guī)范（selfregulation）、趨動力（motivation）、同理心（empathy）、社交技巧（social skill）—聽起來似乎不太實用。但在工作中展現(xiàn)EQ并不僅僅是控制自己的脾氣及與人相處融洽；而是充份了解你自己與別人的情緒組成，將大家?guī)瓿晒灸繕?biāo)的方向。 文章中作者將討論到EQ的每項組成成份，并以例子告訴我們?nèi)绾卧诰哂袧摿Φ念I(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)現(xiàn)EQ這項特質(zhì)；EQ將如何獲致可具體衡量的企業(yè)績效，并說明原因；最后則告訴我們應(yīng)如何學(xué)習(xí)EQ。學(xué)習(xí)EQ需要時間，更重要的是持久的投入。然而，無論對個人或組織而言，擁有良好EQ所帶來的好處使一切努力都有了代價。 每個企業(yè)家都知道一個關(guān)于一位極度聰明且非常能干的經(jīng)理人被拔擢到一個領(lǐng)導(dǎo)位子，最后卻把那份工作搞砸的故事。而這些企業(yè)家也知道另一個故事：一個具有良好—但卻非極度優(yōu)異—的智力及專業(yè)知識的人被提拔到一個類似的領(lǐng)導(dǎo)位子，之后一路高升。 以上這些故事支持一個普遍為大家所接受的信念：發(fā)現(xiàn)一個具有成為領(lǐng)袖「適當(dāng)特質(zhì)」的個人是一項藝術(shù)而非科學(xué)。畢竟超級領(lǐng)袖的人格特質(zhì)有相當(dāng)大的差異：有些領(lǐng)袖是內(nèi)斂而善于分析的；有些則會大聲宣揚(yáng)自我主張。另外，不同的情勢需要不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。如大部份的購并案需要一個敏銳的談判者來掌舵，而許多企業(yè)逆轉(zhuǎn)則需要強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。 我發(fā)覺大部份有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的、所謂的EQ。這并不意謂著智商和專業(yè)技巧是無關(guān)緊要的，那些的確重要，但只是「門坎」，也就是說那些只是擔(dān)任經(jīng)理人的基本條件。根據(jù)我的調(diào)查及最近所作的一些研究，清楚指出EQ是領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件。一個人可能受過世界上最佳的訓(xùn)練，具有敏銳、善于分析的頭腦，并且有源源不斷的聰明想法，但缺少了情緒智慧，一樣無法成為偉大的領(lǐng)袖。 回上層 抽言: 有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的EQ。 去年我和同事全心研究EQ在工作上如何運(yùn)作。我們仔細(xì)審視EQ與績效間的關(guān)系尤其是在領(lǐng)導(dǎo)人身上。另一方面我們也觀察EQ在工作場合中如何展現(xiàn)出來。舉例來說，你如何分辨出某個人有高度的EQ，或者發(fā)現(xiàn)你自己的EQ？在接下來的文章中，我們會探討前述的問題，依序討論EQ的每項組成份子自我認(rèn)知、自我規(guī)范、趨動力、同理心、社交技巧。 衡量EQ 現(xiàn)今大部份的大企業(yè)都會聘請一些受過專業(yè)訓(xùn)練的心理學(xué)家來發(fā)展所謂的職能模式（petency model，譯注：將績效佳的工作者所共同具有的職能因素歸納整理即可找出此項工作的職能模式），以利于發(fā)現(xiàn)、訓(xùn)練、提拔可能成為領(lǐng)袖的那幾顆星星。這些心理學(xué)家也會針對較低階層的職位發(fā)展類似的模式。近幾年來，我分析了一百八十八家公司的職能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）及瑞士信貸銀行（Credit Suisse）。 在進(jìn)行這項工作時，我的主要目的是確定在這些組織中有那些個人能力會造成杰出的績效，而那些個人能力對績效的影響程度有多大。我將能力分為三大類：第一是純粹的專業(yè)技巧，如會計或事業(yè)規(guī)劃；第二是認(rèn)知的能力，如分析推理；最后則是展現(xiàn)EQ的能力，如與他人合作的能力以及有效地領(lǐng)導(dǎo)變革。 心理學(xué)家在發(fā)展職能模式時會詢問公司里的資深管理者，期能找出那些代表組織里最頂尖領(lǐng)導(dǎo)者的能力。而在發(fā)展其它模式時，心理學(xué)家會采用一些客觀的標(biāo)準(zhǔn)，如部門績效，以分辨出組織高層中表現(xiàn)優(yōu)異者與平庸者。接著這些人會接受面談及測試，而他們的能力會被拿來比較。經(jīng)由上面的過程后會產(chǎn)生清單，列舉出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特色。清單上所列出的特色可能從七項到十五項，而所涵蓋的特色可能從積極進(jìn)取到策略眼光。 當(dāng)我分析這些資料時，我發(fā)現(xiàn)到一些引人注意的結(jié)果?？梢源_定的是，聰明才智是獲致杰出績效的原因之一。而認(rèn)知能力，如宏觀的思考與長遠(yuǎn)的眼光也相當(dāng)重要。然而當(dāng)我計算專業(yè)技巧、聰明才智及EQ對優(yōu)良績效的貢獻(xiàn)時，EQ在各個工作階層中所表現(xiàn)出的重要性皆為其它特色的兩倍。 此外，我的分析結(jié)果亦指出，對企業(yè)最高層而言，EQ所扮演的角色更形重要，而專業(yè)技巧的差異反而不是那么具有關(guān)鍵性。 換句話說，一個表現(xiàn)杰出者所在的位階愈高，愈能看出EQ是讓他優(yōu)異表現(xiàn)的原因。當(dāng)我比較資深領(lǐng)導(dǎo)階層中表現(xiàn)杰出者與表現(xiàn)平庸者，他們的差異中幾乎百分之九十可歸因于EQ，而非認(rèn)知能力。 其它研究者也證實，EQ非但能使杰出的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，也有助于展現(xiàn)優(yōu)良的績效。已故的戴維?麥克里蘭（David McClelland）著名的人類與組織行為研究學(xué)者—的發(fā)現(xiàn)即提供一個良好的例子。麥克里蘭于一九九六年針對一家全球性食品飲料公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)資深管理者擁有豐富的EQ時，該部門可超越年度盈余目標(biāo)達(dá)百分之二十，相反的，若管理者不具備足夠的EQ，則可能落后年度目標(biāo)達(dá)