哈佛經(jīng)典-領導變革：轉(zhuǎn)型為何失敗-資料下載頁
2025-05-12 03:52本頁面
【正文】 不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績所樹立的變革可信度向更大的問題發(fā)起沖擊。他們會瞄準那些與變革愿景不符，但是一直沒有受到撼動的制度和結(jié)構(gòu)。他們會在人力資源上傾注巨大的精力，關心人員的提拔、聘用和培養(yǎng)。他們會發(fā)起范圍更大的流程再造新項目。他們懂得幾個月內(nèi)是不可能取得變革成功的，而是需要付出數(shù)年的努力。事實上，在我所見過得最成功的變革行動中，我們選擇了一個做量化評估：根據(jù)變革大小對該公司每年的變革行動打分（最低1分，最高10分），其連續(xù)7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。顯然，最高分出現(xiàn)在第5年，此時離變革取得初步成效已經(jīng)足足36個月。 錯誤八：沒有把變革固化到公司文化中 最后，變革只有徹底改變“我們這里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后出現(xiàn)的新行為沒有深深扎根于社會規(guī)范和共同價值觀，那么只要變革的壓力一消失，它們就會退化。 要以制度化的方式把變革融入公可文化，有兩個因素需要重點考慮：第一，要有意識地向大家說明，新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司業(yè)績起到了怎樣的作用。如果任由人們自己分析其中的關系，他們得出的結(jié)論有時會極不準確。譬如，某公司自個人魅力十足的哈里掌舵之后，業(yè)績得到了提升，這時大家就可能認為那要歸功于哈里非常特別的領導方式，而對公司客戶服務的改善和生產(chǎn)率的提高所起的重大作用視而不見。要幫助人們找準因果關系，需要進行良好的溝通。有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大管理會議時，都會討論業(yè)績?yōu)槭裁吹玫搅烁纳?，而公司的報紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進利潤增加的。這樣做的回報自然非?？捎^。第二，公司要把足夠多的時間花在高層管理新班子的組建上，確保這個新班子確實能代表新的行為方式。如果公司在人才的選拔方面還是按照老一套標準，變革就很難持久。在組織的最高層，一個錯誤的繼任決策可能讓公司十年的艱苦努力都付之東流。而變革行動沒有董事會的參與，就很可能出現(xiàn)錯誤的繼任決策。我至少見過三個這樣的案例，力主變革的人都是即將退休的高管，而他們的接班人雖然對變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會對變革了解不深，所以意識不到自己選的那些接班人其實并不合適。其中有一家公司的退休高管試圖說服董事會選擇另一個資歷較淺，但更能代表變革的候選人，結(jié)果無功而返。而在另外兩個案例中，CEO根本沒有反對董事會的決定，因為他們覺得自己的接班人不會中止這場變革?？墒撬麄兿脲e了——不到兩年，這兩家公司本已出現(xiàn)的變革跡象就漸漸消失了。 ※ ※ ※ 人們在變革過程中會犯的錯誤還有很多，但本文提到的這8個錯誤是最大的錯誤。我也意識到，篇幅這樣短的一篇文章，會讓所有的事情都過于簡單化了。實際上，即使是在哪些成功的變革中，也充滿了混亂和意外。但就像我們需要一個相對簡單的愿景來指引重大變革一樣，我們也需要對變革過程有一個全面的了解，以降低犯錯概率。而錯誤的多少，往往就決定了變革的成敗?！ 「剑航M織變革的八大步驟 1 制造緊迫感 考察市場和競爭的現(xiàn)狀 發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實的和潛在的危機，或者重大機遇 2 建立強有力的變革領導集團 建立一個力量足夠強大的團體，領導變革行動 鼓勵這個團體以團隊的方式開展工作 3 樹立變革的愿景 樹立明確的愿景，為變革行動指引方向 制定實現(xiàn)這個愿景的戰(zhàn)略 4 溝通和傳播愿景 利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰(zhàn)略 以變革領導集團的行為作為榜樣，樹立新的行為方式 5 授權(quán)下屬采取行動實現(xiàn)愿景 掃除變革的各種障礙 改變嚴重妨礙愿景實現(xiàn)的各種制度或結(jié)構(gòu) 鼓勵冒險和突破傳統(tǒng) 6 系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績 規(guī)劃怎樣顯著地改善業(yè)績 實現(xiàn)業(yè)績改善目標 表揚并且獎勵那些為業(yè)績改善做出貢獻的員工 7 鞏固成效并發(fā)起更多變革 利用可信度的提高，去改變與愿景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策 聘用、提拔和培養(yǎng)能夠貫徹落實愿景的員工 用新項目、新主題和新的變革推動者，加大變革力度 8 將新方法制度化 指明新行為和公司成績之間的聯(lián)系 找到合適的方法培養(yǎng)后繼領導人才，確保變革領導工作的延續(xù)性 （《商業(yè)評論》2007年2月號；原版首次發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1995年3/4月號。2009619整理，略有刪節(jié)）12 / 12
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