哈佛經(jīng)典-領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗-資料下載頁(yè)
2025-05-12 03:52本頁(yè)面
【正文】 不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績(jī)所樹立的變革可信度向更大的問題發(fā)起沖擊。他們會(huì)瞄準(zhǔn)那些與變革愿景不符，但是一直沒有受到撼動(dòng)的制度和結(jié)構(gòu)。他們會(huì)在人力資源上傾注巨大的精力，關(guān)心人員的提拔、聘用和培養(yǎng)。他們會(huì)發(fā)起范圍更大的流程再造新項(xiàng)目。他們懂得幾個(gè)月內(nèi)是不可能取得變革成功的，而是需要付出數(shù)年的努力。事實(shí)上，在我所見過得最成功的變革行動(dòng)中，我們選擇了一個(gè)做量化評(píng)估：根據(jù)變革大小對(duì)該公司每年的變革行動(dòng)打分（最低1分，最高10分），其連續(xù)7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。顯然，最高分出現(xiàn)在第5年，此時(shí)離變革取得初步成效已經(jīng)足足36個(gè)月。 錯(cuò)誤八：沒有把變革固化到公司文化中 最后，變革只有徹底改變“我們這里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后出現(xiàn)的新行為沒有深深扎根于社會(huì)規(guī)范和共同價(jià)值觀，那么只要變革的壓力一消失，它們就會(huì)退化。 要以制度化的方式把變革融入公可文化，有兩個(gè)因素需要重點(diǎn)考慮：第一，要有意識(shí)地向大家說明，新方法、新行為和新態(tài)度對(duì)于提高公司業(yè)績(jī)起到了怎樣的作用。如果任由人們自己分析其中的關(guān)系，他們得出的結(jié)論有時(shí)會(huì)極不準(zhǔn)確。譬如，某公司自個(gè)人魅力十足的哈里掌舵之后，業(yè)績(jī)得到了提升，這時(shí)大家就可能認(rèn)為那要?dú)w功于哈里非常特別的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對(duì)公司客戶服務(wù)的改善和生產(chǎn)率的提高所起的重大作用視而不見。要幫助人們找準(zhǔn)因果關(guān)系，需要進(jìn)行良好的溝通。有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大管理會(huì)議時(shí)，都會(huì)討論業(yè)績(jī)?yōu)槭裁吹玫搅烁纳疲镜膱?bào)紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進(jìn)利潤(rùn)增加的。這樣做的回報(bào)自然非?？捎^。第二，公司要把足夠多的時(shí)間花在高層管理新班子的組建上，確保這個(gè)新班子確實(shí)能代表新的行為方式。如果公司在人才的選拔方面還是按照老一套標(biāo)準(zhǔn)，變革就很難持久。在組織的最高層，一個(gè)錯(cuò)誤的繼任決策可能讓公司十年的艱苦努力都付之東流。而變革行動(dòng)沒有董事會(huì)的參與，就很可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的繼任決策。我至少見過三個(gè)這樣的案例，力主變革的人都是即將退休的高管，而他們的接班人雖然對(duì)變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會(huì)對(duì)變革了解不深，所以意識(shí)不到自己選的那些接班人其實(shí)并不合適。其中有一家公司的退休高管試圖說服董事會(huì)選擇另一個(gè)資歷較淺，但更能代表變革的候選人，結(jié)果無功而返。而在另外兩個(gè)案例中，CEO根本沒有反對(duì)董事會(huì)的決定，因?yàn)樗麄冇X得自己的接班人不會(huì)中止這場(chǎng)變革。可是他們想錯(cuò)了——不到兩年，這兩家公司本已出現(xiàn)的變革跡象就漸漸消失了。 ※ ※ ※ 人們?cè)谧兏镞^程中會(huì)犯的錯(cuò)誤還有很多，但本文提到的這8個(gè)錯(cuò)誤是最大的錯(cuò)誤。我也意識(shí)到，篇幅這樣短的一篇文章，會(huì)讓所有的事情都過于簡(jiǎn)單化了。實(shí)際上，即使是在哪些成功的變革中，也充滿了混亂和意外。但就像我們需要一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的愿景來指引重大變革一樣，我們也需要對(duì)變革過程有一個(gè)全面的了解，以降低犯錯(cuò)概率。而錯(cuò)誤的多少，往往就決定了變革的成敗。 附：組織變革的八大步驟 1 制造緊迫感 考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀 發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實(shí)的和潛在的危機(jī)，或者重大機(jī)遇 2 建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán) 建立一個(gè)力量足夠強(qiáng)大的團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)變革行動(dòng) 鼓勵(lì)這個(gè)團(tuán)體以團(tuán)隊(duì)的方式開展工作 3 樹立變革的愿景 樹立明確的愿景，為變革行動(dòng)指引方向 制定實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的戰(zhàn)略 4 溝通和傳播愿景 利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰(zhàn)略 以變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的行為作為榜樣，樹立新的行為方式 5 授權(quán)下屬采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)愿景 掃除變革的各種障礙 改變嚴(yán)重妨礙愿景實(shí)現(xiàn)的各種制度或結(jié)構(gòu) 鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和突破傳統(tǒng) 6 系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績(jī) 規(guī)劃怎樣顯著地改善業(yè)績(jī) 實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)改善目標(biāo) 表?yè)P(yáng)并且獎(jiǎng)勵(lì)那些為業(yè)績(jī)改善做出貢獻(xiàn)的員工 7 鞏固成效并發(fā)起更多變革 利用可信度的提高，去改變與愿景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策 聘用、提拔和培養(yǎng)能夠貫徹落實(shí)愿景的員工 用新項(xiàng)目、新主題和新的變革推動(dòng)者，加大變革力度 8 將新方法制度化 指明新行為和公司成績(jī)之間的聯(lián)系 找到合適的方法培養(yǎng)后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，確保變革領(lǐng)導(dǎo)工作的延續(xù)性 （《商業(yè)評(píng)論》2007年2月號(hào)；原版首次發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》1995年3/4月號(hào)。2009619整理，略有刪節(jié)）12 / 12
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