【正文】 告POP行業(yè)知識促銷計劃1訪問銷售AABCBAACABBABBBB2開發(fā)客戶C3回收貨款B4索賠業(yè)務(wù)A5銷售報告A6市場調(diào)查B7銷售計劃C8銷售分析C9起草合同A10指導(dǎo)客戶B11促銷業(yè)務(wù)B12廣告宣傳C13商品銷售CA—達到要求；B—尚需培訓(xùn)；C—立即改善。圖表24 以提高員工職業(yè)能力為目的的績效考核三、 績效考核的基本原則在建立考核制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則，這些原則既是人力資源考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的績效考核體系應(yīng)滿足的基本條件。 績效考核不是某一個部門、更不是某一個人的責(zé)任，而是組織內(nèi)各級管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，每一個人都承擔(dān)著相應(yīng)的考核職責(zé)。這就要求對績效的考核必須遵循公開與開放的原則。一個良好的績效考核體系首先是公開的，借此取得上下認同，從而推進績效考核的具體實施。其次是考核標準必須是十分正確的，上下級之間可通過直接對話，面對面溝通進行考核工作。在貫徹開放性原則時，應(yīng)注意做到以下幾點： （1）通過工作分析（或職務(wù)分析）確定組織對其成員的期望和要求，制訂出客觀的考核標準，以此將組織對其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來，這樣，就可以使績效考核具有總體性、全局性的特點，成為人力資源管理的重要組成部分； （2）將績效考核的活動公開化，破除神秘觀念，注重進行上下級間的直接對話，避免因缺乏溝通而引起對考核的抵觸情緒； （3）引入自我評價及自我申報機制，對公開的考核作出補充。通過自我評價，可增進個人目標與組織目標的一致性，而且有利于績效信息的提取，在一定程度上降低了因?qū)己私Y(jié)果不認可而導(dǎo)致的沖突。進一步說，通過這種相對考核，能側(cè)重于能力考核，有利于員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補自身的不足； （4）根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入績效考核的標準和規(guī)則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。 即把考核后的結(jié)果，及時反饋，好的東西堅持下來，發(fā)揚光大；不足之處，加以糾正和彌補。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，關(guān)注員工績效水平的持續(xù)提升是現(xiàn)代考核理論的出發(fā)點，缺少反饋的績效考核沒有多少意義，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。因此必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)，對績效形成的過程進行引導(dǎo)，對績效的最終結(jié)果進行控制。 績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。績效考核既是對員工能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預(yù)測，因此只有程序化、制度化地進行人事考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的績效提升。 可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性?？冃Э己说男哦仁侵缚冃Э己朔椒☉?yīng)保證收集到的人員能力、工作結(jié)果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，評價者就可以在同樣的基礎(chǔ)上對員工的績效進行評價，從而有助于改善績效考核的信度。 效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。績效考核的效度是指績效考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度，它強調(diào)的是內(nèi)容效度，即考核反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責(zé)任）的程度。 可靠性與正確性是保證績效考核有效性的充分必要條件，所以一種績效考核體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。 所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求制定考核方案時，應(yīng)根據(jù)考核目標，合理設(shè)計方案，并對其進行可行性分析。在考核方案進行可行性分析時應(yīng)考慮以下幾個因素。 （1）限制因素分析。任何一項考核活動是在一定條件下進行的，必須研究該考核方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考核方案適用對象如何，適用范圍如何。 （2）目標、效益分析。全面分析和確定考核所要實現(xiàn)的目標，全面評價考核方案對組織所能帶來的直接和間接的效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益。 （3）潛在的問題分析。預(yù)測每一考核方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在實施考核活動前，對各種考核工具進行預(yù)試，通過預(yù)試發(fā)現(xiàn)問題，減少考核誤差。 所謂實用性，包括兩個方面的含義：一是指考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求，要根據(jù)考核目的來設(shè)計考核工具；二是指所設(shè)計的考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。 四、 績效考核方法的選擇績效考核方法的分類績效考核的方法很多，據(jù)統(tǒng)計有百種之多，而且分類的方式也很多。從實用的角度出發(fā)，我們可以把考核的方法分為以下幾類：（1） 系統(tǒng)的考核方法。這類考核方法，多與組織的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、經(jīng)營目標、核心能力培養(yǎng)等目的相關(guān)。目前常常使用的此類方法有：與企業(yè)年度經(jīng)營計劃相聯(lián)系的目標管理法；以確保企業(yè)在行業(yè)上競爭優(yōu)勢的標桿超越法；以提高企業(yè)核心競爭能力的關(guān)鍵業(yè)績指標法；以全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力的平衡記分卡法等。系統(tǒng)化的考核方法，強調(diào)企業(yè)是一個整體，每一個部門和崗位，都作為組織系統(tǒng)中的有機細胞而存在。（2） 衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法。這類考核方法，是與每一個工作或職務(wù)的關(guān)鍵工作要項和關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域的達成度相關(guān)的考核方法。其中既有相對的方法（如人物比較法、因素排序法、配對比較法、強制分布法、交替排序法等），也有絕對的方法（如關(guān)鍵事件法、點檢法、圖表尺度法、行為標準法等）；既有定性的方法（如述職報告法、人物評語法、要素評語法等），也有定量的方法（如增/減分法、系數(shù)法、指標法等）。而且各種方法在分類中互相交叉。（3） 對績效形成過程控制的考核方法。這類考核方法，一般與對常規(guī)性工作任務(wù)進行控制為特征，尤其強調(diào)對程序的遵循和對工作過程中行為態(tài)度的特定要求。如基于流程的考核法、紅白券考核法、行為特征控制法等。（4） 對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。這類考核方法，是考察人員任職資格和職業(yè)能力的，特別適應(yīng)那些職責(zé)領(lǐng)域不清晰，目標任務(wù)變化快，工作的非程序化程度高的職業(yè)群。因為這類職務(wù)業(yè)績的特點在于員工的能力高低和努力大小，在努力同等狀態(tài)下，能力是業(yè)績水平高低的決定因素。這類考核方法包括心理測量法、領(lǐng)導(dǎo)行為效能法、公文處理法、潛能評價法等。選擇合適的考核方法對于每一個企業(yè)組織來說，它都是一個目標和職能的雙重結(jié)構(gòu)。因此，目標與職能之間存在一定的矛盾。在考慮選擇考核方法的時候，如果我們采取目標導(dǎo)向的考核方法，它雖然可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，把員工的努力集中于關(guān)鍵績效領(lǐng)域，但是對于那些不在目標視野內(nèi)的職能可能被忽略；如果我們集中關(guān)鍵職能領(lǐng)域，就有可能使目標不能有效連接，破壞目標的有機性。因此，在我們選擇考核方法的時候，必須能夠滿足目標和職能兩個方面的要求。顯然，現(xiàn)代企業(yè)首先強調(diào)的是目標的問題，因為目標突出了對特定職能的要求，然后通過職能目標的分解來確保有效實現(xiàn)組織的目標。因此，當(dāng)目標與職能發(fā)生沖突的時候，職能服從于目標。目標是變化的，職能是相對固定的，如果目標服從職能的話，組織就不能對變化的經(jīng)營要求作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。具體說來，考核方法的選擇首先取決于組織管理的文化特征，然后取決于考核的目的和對象、考核的成本與前提條件和管理者的能力和態(tài)度。績效考核的不同方法不僅決定了績效評估所花費的時間和費用，也決定了績效評估的側(cè)重點。理想的績效評估方法應(yīng)便于操作，而且能使評估的結(jié)果客觀準確。因此，選擇績效評估方法應(yīng)考慮以下幾個因素：（1）組織管理的文化特征對績效考核方法選擇的影響。不同的組織管理文化特征，對考核方法的選擇與實施的影響是明顯存在的。顯然，組織的分工特征、技術(shù)特征、人員特征不同、管理文化不同，對績效形成的影響是不一樣的。因此，在選擇考核方法的時候，需要認真考慮。圖表25給出了幾種典型組織管理文化對績效考核的影響。文化類型與評估的主要參與者矛盾與沖突應(yīng)該進行評估的方面高度評價團隊工作重視個人在綜合性團隊中的作用將注意力集中在有爭議的機能上評估程序結(jié)構(gòu)松散，內(nèi)容空泛職能型的支持：如財會、制造、采購等專業(yè)方面的人才邏輯推理/分析思考能力員工明確工作任務(wù)的績效帶動其他績效的能力培養(yǎng)條理性在職能范圍內(nèi)加強其他能力管理特征：強調(diào)通過組織的職能對組織核心技術(shù)的依賴和運用典型代表：大型制造業(yè)、政府評估的主要參與者：職能型的管理者或管理者的管理者職能型文化組織堅守規(guī)章的能力獨立工作的能力評估過程只關(guān)心投入，如局限于特定的技能，卻無視于員工的成果相關(guān)的特殊能力個人與其他團隊成員的合作情況技能技巧工作成果不墨守成規(guī)，在職權(quán)范圍內(nèi)靈活應(yīng)變，為制度的改善努力管理特征：強調(diào)以顧客為中心，并以此作為一項關(guān)鍵要求依靠負責(zé)顧客不同需求的多功能團隊如銷售、研發(fā)團隊。組織通過策劃和委托制度為顧客提供服務(wù)。評估的主要參與者：團隊的領(lǐng)導(dǎo)以及團隊內(nèi)外的人員，包括顧客程序型文化組織掌握實用技術(shù)精心設(shè)計但耗費時間的評估制度為達成目標所付出的努力對其他人的影響主動性創(chuàng)造力/理解思考的能力旺盛的學(xué)習(xí)熱情極強的適應(yīng)性管理特征：強調(diào)對實力/技術(shù)和靈活經(jīng)營方面的投資以更快更好的方式占領(lǐng)市場軟件公司、各種“時尚” 公司；組織內(nèi)的生產(chǎn)/服務(wù)小組是很好的例子評估的主要參與者：小組領(lǐng)導(dǎo)、同事，技能全面的評估人效率型文化組織開辟新思路，嘗試新方法的能力樹立自信心團隊合作能力建立良好關(guān)系提高服務(wù)能力技能不斷完善的程度強調(diào)顧客和靈活經(jīng)營臨時性地吸納各方面的專門人才目標明確，適應(yīng)性強。贏家是處于領(lǐng)先的組織電影公司、咨詢公司、發(fā)行公司評估的主要參與者：項目領(lǐng)導(dǎo)、同事、有興趣的顧客僅僅只有一套針對個人的評估制度，對某些網(wǎng)絡(luò)型文化而言是可笑的評估制度關(guān)注的主要不是技能和員工對團隊的作用，而是其他無關(guān)緊要的問題網(wǎng)絡(luò)型文化組織圖表25 不同組織管理文化對考核的影響從上表中我們可以看到，不同的組織管理文化對考核的各個方面產(chǎn)生著不同的影響，并對一個組織如何展開績效考核有著重要意義。組織管理文化的特征必然會對企業(yè)人力資源管理的文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對考核方法的引入和實施產(chǎn)生重大的影響。也就是說，組織管理的文化特征通過該組織的人力資源管理文化體現(xiàn)出來，并對考核方法的選擇起影響作用。圖表26是不同企業(yè)人力資源管理文化的分類。圖表26 企業(yè)人力資源管理文化的分類不同企業(yè)的人力資源管理文化對考核方法選擇與引入的影響如下： 漠不關(guān)心的人力資源文化。1）既不關(guān)心員工個人，又不關(guān)心他們的工作績效。2）一般不會進行績效考核。即使進行績效考核，也不過是表面的，以取悅股東為主要目的。3）如果沒有其他文化相配合，推行考核制度是不現(xiàn)實的。 嚴厲的人力資源文化。1）無視員工的個人與家庭狀況，向員工提出過高的績效要求。2）在目標管理的基礎(chǔ)上實施強硬的績效管理和評估制度。3）強調(diào)員工，（尤其是經(jīng)理人）要象自己承諾的那樣干出成績。4）不僅不顧評估初始階段擬訂的目標和標準已經(jīng)變得越來越難以實現(xiàn)，還將進一步強調(diào)那些不實際的工作目標。5）使人們，尤其是被評估的人對目標的制定和修訂感到緊張和擔(dān)憂。 富有愛心的人力資源文化。1）通過明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷。2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度與其說是評估，倒不如說是討論員工進一步發(fā)展的。3）不會對員工提出過高的績效標準。4）會給人以家長式的感覺。5）會注意不讓員工超負荷工作。如果員工愿意，則另當(dāng)別論。但不會代表顧客，要求員工實現(xiàn)過高的工作績效。 一體化的人力資源文化。1）非常重視員工及其他們的績效。是一種非家長制的關(guān)心，而是對員工個人學(xué)習(xí)、成長及其價值實現(xiàn)的由衷尊重。2）非常重視組織針對市場和競爭環(huán)境而實施績效管理。3）績效管理和評估制度對績效目標、工作任務(wù)和學(xué)習(xí)都很重要，如通過實施培訓(xùn)發(fā)展計劃。4）把對員工的績效考核融入到日常管理之中。（2）考核目的和對象對考核方法選擇影響。有關(guān)考核目的方面的問題，本文已經(jīng)討論了很多，在此不再過多涉及。但是其基本原則是考核為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或是為人力資源管理服務(wù)，而不是為了考核而考核。因此，考核方法的選擇要考