【正文】 向”的企業(yè)價(jià)值，第二，追求高品質(zhì)的企業(yè)目標(biāo)，第三，不斷進(jìn)取，精益求精的經(jīng)營(yíng)方式和管理方式，第四，高科技與顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。寶潔公司是美國(guó)蠟燭制造商威廉寶特(Williarn Procter)與肥皂制造商詹姆士堿柏(Jornes Gamble)于1837年合資成立的，這是兩個(gè)具有強(qiáng)烈宗教信仰和道德觀念的人，他們創(chuàng)建寶潔的三大準(zhǔn)則仍然是今天“寶潔之道”基本內(nèi)容：寶潔只雇傭具有優(yōu)秀品質(zhì)的人，所有高層都從內(nèi)部提選拔；寶潔支持公司員工擁有明確的生活目標(biāo)和個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)；寶潔公司應(yīng)該提供一個(gè)支持和獎(jiǎng)勵(lì)員工個(gè)人成長(zhǎng)的工作環(huán)境。創(chuàng)立IBM的沃森是一個(gè)清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個(gè)IBM員工制訂了嚴(yán)格的行為規(guī)范和道德規(guī)范，他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何構(gòu)造員工，客戶與產(chǎn)品這種金三角關(guān)系的：永遠(yuǎn)保持對(duì)員工的尊重；不斷追求為顧客提供高品質(zhì)的客戶服務(wù)；力爭(zhēng)產(chǎn)品精益求精。類(lèi)似的公司之道，你可以在可口可樂(lè)，諾基亞，摩托羅拉等等這批優(yōu)秀公司中，不同程度地看到――只是表現(xiàn)形式有可能不同，但絕對(duì)沒(méi)有本質(zhì)內(nèi)涵的不同。這種本質(zhì)內(nèi)涵我想就是中國(guó)話中的“道”。當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)“道”的時(shí)候，我想主要的意思就是說(shuō)，是時(shí)勢(shì)造英雄，而不是英雄造時(shí)勢(shì)。專(zhuān)注于一點(diǎn)的刺猬之所以能夠戰(zhàn)勝狐貍，就是因?yàn)闀r(shí)勢(shì)背后存在著“基本的商業(yè)規(guī)律”。而聰明的狐貍之所以最后以失敗告終，原因也在于狐貍以為它可以創(chuàng)造規(guī)律創(chuàng)造時(shí)勢(shì)。這是兩種完全不同的道：刺猬型的優(yōu)秀公司所遵循的是所謂的商業(yè)底線之道，而我們的狐貍型的企業(yè)家也有自己的道：個(gè)人謀略之道。商業(yè)底線之道上發(fā)展起來(lái)的是職業(yè)化的戰(zhàn)略管理者，即建立在職業(yè)道德之上 的“事實(shí)與數(shù)據(jù)化”管理，而個(gè)人謀略之道發(fā)展起來(lái)的卻是“市場(chǎng)政治家”――利用人性的弱點(diǎn)來(lái)征服他人的個(gè)人英雄。如果你要致力于成為中國(guó)加入ＷＴＯ后的第一代國(guó)際化企業(yè)家，那么你就要更多地選擇刺猬型的“職業(yè)之術(shù)”，而不是在《資治通鑒》或《曾國(guó)藩家書(shū)》之類(lèi)的史書(shū)中修煉“謀略之術(shù)”。在目前的情況下， 中國(guó)企業(yè)家如何修煉“職業(yè)之術(shù)”呢？我覺(jué)得出路還是要從最基本的職業(yè)化管理入手，對(duì)一個(gè)職業(yè)化的CEO來(lái)說(shuō)，他的職責(zé)大致可以概括為以下六個(gè)方面：１，戰(zhàn)略規(guī)劃，２，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)與溝通管理，３，戰(zhàn)略績(jī)效管理，４，品牌與戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)，５，業(yè)務(wù)流程與公司管理控制，６，企業(yè)文化。這六個(gè)方面，我稱(chēng)之為“戰(zhàn)略管理者的六條腿”，這六條腿都建立在六條基本的商業(yè)底線之上：l 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本商業(yè)底線是核心競(jìng)爭(zhēng)力，這就使你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是基于能力而不完全是外在資源。l 領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)與溝通管理的基本商業(yè)底線是變革，這就使你的組織是基于未來(lái)而不完全是現(xiàn)在。l 績(jī)效管理的基本商業(yè)底線是戰(zhàn)略實(shí)施，這就使你的激勵(lì)是基于戰(zhàn)略而不完全是戰(zhàn)術(shù)。l 品牌與戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的基本商業(yè)底線是價(jià)值鏈，這就使你的競(jìng)爭(zhēng)是基于為客戶創(chuàng)造價(jià)值而不是一味的打擊對(duì)手。l 業(yè)務(wù)流程與公司管理控制的基本商業(yè)底線是一致性，這就使你的業(yè)務(wù)管理是基于公司戰(zhàn)略和客戶價(jià)值，而不是一盤(pán)散沙。l 企業(yè)文化的基本商業(yè)底線是核心價(jià)值觀，這就使你的企業(yè)文化是基于造就一個(gè)偉大的企業(yè)，而不是對(duì)個(gè)人的神化。Note姜博士《財(cái)富》專(zhuān)欄文章什么才是真正的執(zhí)行：認(rèn)真第一，聰明第二 □姜汝祥我在一本書(shū)上看過(guò)這么一個(gè)故事，講的是在一片美麗鄉(xiāng)間景色中的一間房子里，墻上裝有三面鏡子。第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來(lái)很臟。第二面鏡子，清潔精巧并裝飾有精美雕刻的鏡框。第三面鏡子，既沒(méi)框子也沒(méi)有裝飾，只是一面潔凈清楚的鏡子。面對(duì)第一面鏡子時(shí)，看到了什么？回答是：“一面不干凈的鏡子?！钡诙骁R子呢？回答是：“看到了一面精美的鏡子?！钡谌骁R子呢？回答是：“看到一片美麗的景色。”Note我覺(jué)得這個(gè)故事講出了執(zhí)行的真諦：真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子──人們看到的是結(jié)果：從鏡子中看到的是美麗風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色（雕刻精美的鏡框）。但執(zhí)行的難度也正在這兒。在所有的集體活動(dòng)中，人的本性始終繞不過(guò)一個(gè)永恒的坎：以自我為中心。每個(gè)人都要在照出美麗景色的同時(shí)，告訴別人“這是我照出的，而不是別人照出的”?？梢坏┮浴白晕覟橹行摹保蛻艋蚪Y(jié)果就可能會(huì)放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來(lái)實(shí)現(xiàn)執(zhí)行，通過(guò)一套組織、程序來(lái)約束越軌行為，或者用文化（比如客戶第一）內(nèi)在地改變行動(dòng)觀念。這樣一來(lái)，在大多數(shù)情況下，執(zhí)行就是一種緊盯目標(biāo)下的簡(jiǎn)單重復(fù)過(guò)程。這種鎖定目標(biāo)簡(jiǎn)單重復(fù)的過(guò)程，甚至可以上升到職業(yè)化的程度。所謂的職業(yè)化就是在商業(yè)行為中始終堅(jiān)守基本的商業(yè)規(guī)則與商業(yè)道德，以公司利益和目標(biāo)而不是個(gè)人的好惡作為自己行動(dòng)的準(zhǔn)繩。所以，職業(yè)化中的執(zhí)行講的是“認(rèn)真第一，聰明第二”。然而，擁有“強(qiáng)烈自我”的個(gè)人在大多情況下是“聰明第一，認(rèn)真第二”，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人“極度聰明”的時(shí)候。這種時(shí)候企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的不一定是業(yè)績(jī)的問(wèn)題，而是企業(yè)制度性能力的缺乏。我覺(jué)得這可能就是大部分中國(guó)企業(yè)在“執(zhí)行”問(wèn)題上的真相：因?yàn)槠髽I(yè)家執(zhí)行能力太高，反而導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力太低。在這里，我們應(yīng)當(dāng)注意一點(diǎn)，企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個(gè)完全不同的概念。企業(yè)家的執(zhí)行能力是個(gè)人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。企業(yè)家的執(zhí)行能力是人治，而制度性執(zhí)行能力是“法制”。人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”，背后的哲學(xué)思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執(zhí)行能力背后的哲學(xué)思想是：人是一定要犯錯(cuò)的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來(lái)規(guī)范和約束人們的行為。美國(guó)著名管理學(xué)家、《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)的作者吉姆?柯林斯從 400 多位聲名顯赫的美國(guó)企業(yè)巨頭中評(píng)選出了美國(guó)有史以來(lái)最偉大的 10 位 CEO（見(jiàn)《財(cái)富》中文版 9 月刊）。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾?蓋茨、通用電氣公司前 CEO 杰克?韋爾奇等。相反，上榜的 10 位企業(yè)家有人當(dāng)初根本就沒(méi)想到自己是當(dāng) CEO 的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫?？铝炙怪赋觯@十大 CEO 的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長(zhǎng)久興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)機(jī)制；他們專(zhuān)心致志地構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領(lǐng)袖；他們奠定了企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。所以，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)界談執(zhí)行問(wèn)題的時(shí)候，千萬(wàn)不要本末倒置，為了速效而犧牲對(duì)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的“基因”（制度與文化）的建設(shè)。我們應(yīng)當(dāng)懂得企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的源泉，在于制度與文化對(duì)“人性中善的弘揚(yáng)與惡的抑制”，只有在這樣一個(gè)“道”的前提下，對(duì)執(zhí)行“術(shù)”的追求才有意義。我將上述有關(guān)執(zhí)行的思考?xì)w納為這么幾點(diǎn)：首先，執(zhí)行作為一種制度和文化，最基本的內(nèi)核是什么? 我總結(jié)了十六個(gè)字: 認(rèn)真第一，聰明第二；制度第一，能人第二。這里強(qiáng)調(diào)的顯然是不要過(guò)分信賴(lài)個(gè)人的“聰明”和“才智”，而是要依靠制度和全體員工的認(rèn)真。這同時(shí)也意味，大凡偉大的公司，文化必定是單一的，而凡是平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門(mén)文化”。其次是執(zhí)行的方針問(wèn)題，我也總結(jié)了十六個(gè)字: 結(jié)果提前，自我退后，鎖定目標(biāo)，簡(jiǎn)單重復(fù)。在執(zhí)行的時(shí)候，要將客戶利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之后，圍繞目標(biāo)培養(yǎng)員工的職業(yè)化精神，由此才能保證執(zhí)行的效果。最后是執(zhí)行過(guò)程中需要把握的三個(gè)要點(diǎn)。在開(kāi)始執(zhí)行前，需要把握的要點(diǎn)是信心第一，成敗第二。對(duì)已經(jīng)決定了的任何事，信心是第一位的，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)應(yīng)當(dāng)是在決策前。一旦決定了，討論成敗就更多是借口。在執(zhí)行進(jìn)行的過(guò)程中，需要把握的要點(diǎn)是速度第一，完美第二。我們?cè)趫?zhí)行中常常有這種現(xiàn)象，曾經(jīng)為得不到 100 而放棄，結(jié)果卻是 0，若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我們：＞０！在執(zhí)行結(jié)束之后，需要把握的要點(diǎn)是勝利第一，理由第二。責(zé)任是通過(guò)對(duì)行動(dòng)結(jié)果的獎(jiǎng)罰建立起來(lái)的，在大多數(shù)情況下（像 SRRS 這種特殊情況需要列為例外），要建立一種對(duì)事不對(duì)人的執(zhí)行文化，重要的不是去討論失敗理由，而是針對(duì)結(jié)果建立起責(zé)任與權(quán)利對(duì)稱(chēng)的機(jī)制。NoteNote姜博士《財(cái)富》專(zhuān)欄文章如何解決執(zhí)行難題：諸葛亮真的有資格斬馬謖嗎？ □姜汝祥執(zhí)行是目前企業(yè)界的一個(gè)熱門(mén)話題。比起國(guó)外企業(yè)，執(zhí)行難題更讓中國(guó)企業(yè)老總們頭痛不已，因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的職業(yè)化水平遠(yuǎn)比國(guó)外低，這就更使執(zhí)行難題愈加難解。為什么執(zhí)行會(huì)成為一個(gè)全球性的難題？我個(gè)人的看法是，執(zhí)行之所以難，首先在于它長(zhǎng)期被忽視，而它之所以長(zhǎng)期被忽視，原因又在于“執(zhí)行”這一行為本身并沒(méi)有找到自己的邏輯起點(diǎn)，在于我們?cè)诳偨Y(jié)大多數(shù)“執(zhí)行”錯(cuò)誤時(shí)，簡(jiǎn)單地把錯(cuò)誤歸于執(zhí)行一方，而沒(méi)有真正找到執(zhí)行難的“元兇”。諸葛亮斬馬謖是中國(guó)企業(yè)家經(jīng)常引用“執(zhí)行難”的例子。馬謖因?yàn)闆](méi)有執(zhí)行諸葛亮的戰(zhàn)略安排而葬送街亭，從而使諸葛亮喪失戰(zhàn)略要地。在總結(jié)自己這一失誤時(shí)，諸葛亮痛心疾首，后悔沒(méi)聽(tīng)先帝之言而重用馬謖，因?yàn)橄鹊蹌湓缇蛯?duì)他說(shuō)了，馬謖這人“言過(guò)其實(shí)，不可重用”。從此，馬謖就成了“中看不中用”的典型，成了空有理論沒(méi)有執(zhí)行力的代表，諸葛亮的失誤也被簡(jiǎn)單地歸于“用人不當(dāng)”。但是，這個(gè)故事卻經(jīng)不起推敲。因?yàn)槲覀兛床坏今R謖怎么就沒(méi)有執(zhí)行力了，難道馬謖不執(zhí)行諸葛亮的計(jì)劃就一定沒(méi)有執(zhí)行力？如果我們一定要判定馬謖“只知兵書(shū)，不懂實(shí)踐”，就必須先有一個(gè)前提，那就是諸葛亮的規(guī)劃是“絕對(duì)正確”。所以馬謖只要遵守諸葛亮的計(jì)謀，倚山安營(yíng)扎寨死守，就算“有執(zhí)行力”，否則就是“沒(méi)有執(zhí)行力”。但問(wèn)題是憑什么說(shuō)諸葛亮就絕對(duì)正確呢？是因?yàn)橹T葛亮的 “神機(jī)妙算”？還是因?yàn)橹T葛亮是“軍師”，馬謖是將，“將”就只能按既定的“計(jì)謀”行事，否則就有執(zhí)行問(wèn)題？ 在“三國(guó)”整本書(shū)中，大多數(shù)時(shí)候都假定諸葛亮是“神機(jī)妙算”，是不會(huì)錯(cuò)的，所以這才有馬謖按“兵書(shū)”照本宣科，犯了形而上學(xué)的錯(cuò)。但諸葛亮真有資格斬馬謖嗎？從邏輯上講，他們兩人的出發(fā)點(diǎn)是一致的。在諸葛亮那里的邏輯是：我的計(jì)謀是正確的，只要你按我的去做，街亭就可以守住。而在馬謖那里的邏輯是：兵書(shū)上的計(jì)謀是正確的，只要按兵書(shū)做，街亭就可以守住。唯一的區(qū)別是，書(shū)中假定諸葛亮是“神”，是妙算，馬謖是“言過(guò)其實(shí)”。也許有人會(huì)說(shuō)，諸葛亮與馬謖不一樣呀，諸葛亮是軍師，所以可以坐而論道，馬謖是“將”，就必須執(zhí)行。但我覺(jué)得這種說(shuō)法有兩個(gè)問(wèn)題：第一，執(zhí)行是一個(gè)簡(jiǎn)單的“照做”的過(guò)程嗎？第二，衡量執(zhí)行能力是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，是“照做”的程度，還是結(jié)果（業(yè)績(jī)）？對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答，才真正涉及到了“執(zhí)行”問(wèn)題的真相。首先，執(zhí)行并不是一個(gè)“照既定計(jì)謀做”的過(guò)程，否則就不會(huì)有“將在外，君命有所不受”。其次，衡量執(zhí)行水平高低的是業(yè)績(jī)，即以成敗論英雄，而不是所謂的規(guī)劃。事實(shí)上，戰(zhàn)略規(guī)劃（計(jì)謀）與執(zhí)行有著完全不同的邏輯起點(diǎn)。當(dāng)我們?cè)谧鰬?zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，假定人是理性的，信息是完備的，競(jìng)爭(zhēng)是充分的,因果關(guān)系是成立的，這才有邏輯分明的戰(zhàn)略規(guī)劃?？晌覀?cè)趫?zhí)行的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)邏輯就不一樣了，在大多數(shù)情況下，人是不理性的，隨時(shí)都可能感情用事。信息是不完備的，只能掌握有限的情報(bào)。“謀事在人，成事在天”，而“天有不測(cè)風(fēng)云”，可見(jiàn)有因并不一定有果。執(zhí)行問(wèn)題的真相，就在于我們不懂得或不重視這種差別，用規(guī)劃邏輯替代執(zhí)行邏輯，理所當(dāng)然地推出，戰(zhàn)略（規(guī)劃）一確定，關(guān)鍵就在執(zhí)行。而懂得了這種差別，我們馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略（規(guī)劃）與執(zhí)行本身就是一個(gè)問(wèn)題的兩面，根本不可能說(shuō)我固定一個(gè)，然后去要求另一個(gè)來(lái)完全配合這一個(gè)。很簡(jiǎn)單，“沒(méi)有戰(zhàn)略的執(zhí)行”或“沒(méi)有執(zhí)行的戰(zhàn)略”都是毫無(wú)意義的。由此我們才能懂得，一個(gè)真正的戰(zhàn)略，就是把各種因果關(guān)系盡量理清，盡可能地逼近目標(biāo)（世界上不存在絕對(duì)真理）。而一個(gè)真正的執(zhí)行，就是首先懂得因果關(guān)系很可能是不成立的，然后因地制宜分析各種可能性，然后去找出辦法來(lái)完成目標(biāo)。在這里，一個(gè)清晰的目標(biāo)是戰(zhàn)略與執(zhí)行“對(duì)立統(tǒng)一”的起點(diǎn)與歸宿。所以，即便諸葛亮的戰(zhàn)略規(guī)劃是“完備的”，但一個(gè)有執(zhí)行能力的馬謖應(yīng)當(dāng)是這樣去思維：“我的使命是守住街亭，但司馬懿有若干種辦法攻街亭，諸葛亮的辦法完全有可能失效的，如果司馬懿的辦法戰(zhàn)勝了諸葛亮的辦法，要守住街亭,我要做什么?”這種思維下，我相信馬謖才是有執(zhí)行力的，這種時(shí)候，諸葛亮的戰(zhàn)略也才“真金不怕火練”――如果你真的是“神機(jī)妙算”的話，那么馬謖從相反角度的思考，也會(huì)與你不謀而合。遺憾的是，我們這個(gè)世界基本上不存在太多的“神機(jī)妙算”，更遺憾的，我們將大多數(shù)失敗簡(jiǎn)單地歸于“執(zhí)行不力”。當(dāng)諸葛亮斬了馬謖的時(shí)候，他也許沒(méi)有想到，馬謖與他的思維其實(shí)是一致的，而真正有執(zhí)行力的是那些懷疑他的決策不完整，然后通過(guò)因地制宜來(lái)制訂新的執(zhí)行策略的人。正是在這種意義上，我們才會(huì)懂得，為什么執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略，就像戰(zhàn)略本身就是執(zhí)行一樣。Note