【正文】 力和配送中心處理能力的利用率保持在較低水平，這樣在需求不確定到來(lái)時(shí)，能使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出更迅速的反應(yīng)。但是，應(yīng)該知道的是，雖然保持冗余有助于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，但是正常情況下這是一種高代價(jià)的臨時(shí)性措施，尤其是在遇到規(guī)模大而幾率小的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)。為保持冗余企業(yè)須在庫(kù)存設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、能力、員工等方面進(jìn)行有效管理，需要為額外的庫(kù)存、能力、人員付出相應(yīng)的代價(jià)。從成本、效率和質(zhì)量的角度看，這與“精益”理念和“六西格瑪”方法是相反的，很有可能會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)松垮現(xiàn)象，還可能會(huì)增加成本和質(zhì)量的降低。為此，在使用這種應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法要保持一個(gè)適量的度，如果不是確有需求，是不值得過(guò)度提倡。在庫(kù)存方面，可建議是企業(yè)要保持一個(gè)“戰(zhàn)略性的應(yīng)急儲(chǔ)備”。但是怎樣確定一個(gè)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略儲(chǔ)備水平不是一件很容易的事?，F(xiàn)在的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，庫(kù)存成本和產(chǎn)品過(guò)時(shí)成本有不斷升高，所以如何保持適當(dāng)冗余使企業(yè)不造成浪費(fèi)而又能應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)這就顯的很重要。另外我國(guó)企業(yè)大多都面臨這樣的問(wèn)題，如何把握這個(gè)度就要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況了。 增加供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈柔性可以這樣來(lái)定義；當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化和有不確定性的事情發(fā)生時(shí)供應(yīng)鏈做出反應(yīng)的能力。相對(duì)于保持冗余來(lái)說(shuō)，柔性是不用將資源另外配置的，它具有不同的成本、服務(wù)特征。為什么要增加柔性呢？因?yàn)樗某杀镜投矢?，這和“精益”思想相符合的，不但有利于平時(shí)企業(yè)對(duì)需求波動(dòng)的最出更好的反映，并且在發(fā)生中斷后能運(yùn)用企業(yè)當(dāng)時(shí)的能力進(jìn)行快速發(fā)應(yīng)，可以把損失降到最小。在供應(yīng)鏈柔性這個(gè)方面，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，大力發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力使供應(yīng)鏈更具有彈性。 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程使之更加標(biāo)準(zhǔn)化有通用的零部件并且這些零部件能在多種產(chǎn)品中使用，企業(yè)可以有多個(gè)供應(yīng)源，而且可以對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效控制。相似的流程和廠房設(shè)計(jì)可以使企業(yè)比較容易地從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商又或者從一個(gè)廠房轉(zhuǎn)為另一個(gè)廠房。英特爾公司在這方面做的比較好。在早期英特爾公司層曾經(jīng)采用過(guò)完全復(fù)制的戰(zhàn)略，在世界很多地方用相同的機(jī)械和生產(chǎn)流程建立了很多生產(chǎn)晶片的廠房。這些都是經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)配置的，一旦確有需求因特爾可以在幾個(gè)廠內(nèi)來(lái)使生產(chǎn)得到轉(zhuǎn)換。當(dāng)年非典橫行四方的時(shí)候，英特爾公司不得已關(guān)掉了在印尼的一個(gè)廠房，但這并不影響它的生產(chǎn)能力，它完全能夠把生產(chǎn)任務(wù)交到別的廠房。據(jù)統(tǒng)計(jì)在當(dāng)年實(shí)行完全復(fù)制戰(zhàn)略時(shí)僅僅10年產(chǎn)值就增加了300%，但它的員工卻降了30%。 使用并行而非序貫流程如何在供應(yīng)鏈中斷之后能夠加快它的恢復(fù)速度呢？企業(yè)何以在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷等關(guān)鍵的環(huán)節(jié)使用并行而不是用先后的生產(chǎn)流程。這樣不僅能加快恢復(fù)速度還能提高，還能在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)做出快速地反應(yīng)。朗訊公司為了實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的并行成立了一個(gè)能跨越各部門的集中化供應(yīng)鏈組織。這個(gè)部門能將其它部門的活動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)，可以使公司能清楚的看到每個(gè)部門的活動(dòng)狀態(tài)。假如又有確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，這個(gè)部門能對(duì)其它部門的活動(dòng)做出評(píng)估，并快速做出反應(yīng)。 減少零部件種類使用通用的零部件可以減少零部件的種類，這樣可以簡(jiǎn)化生產(chǎn)操作流程，在采購(gòu)方面可以進(jìn)行集中采購(gòu)，減少采購(gòu)費(fèi)用。當(dāng)有供應(yīng)商不能及時(shí)供貨時(shí)可以讓其它供應(yīng)商供應(yīng)這些零部件。英特爾公司特別成立的小組將電阻、電容及二極管的種類從兩千多種降低到35 種，這種降低零部件的種類很大程度上簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程，有效降低了成本，當(dāng)需求變化和供應(yīng)鏈中斷時(shí)提高了公司的反應(yīng)速度。 簽訂柔性合同合同的訂立在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中是很重要的，內(nèi)容上柔性合作具有許多靈活的條款，這些條款是根據(jù)市場(chǎng)變化而作出的，具有很大的靈活性，柔性合同與傳統(tǒng)的相差很多。一般來(lái)說(shuō)柔性合同不會(huì)采取一次性合同，而是分階段執(zhí)行的，它會(huì)根據(jù)上一個(gè)階段的執(zhí)行情況來(lái)確定下一階段要執(zhí)行的哪些條款。 根據(jù)具體情況靈活運(yùn)用各種策略臺(tái)灣有次發(fā)生了地震，導(dǎo)致了半導(dǎo)體材料短缺，戴爾通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的降價(jià)和折扣來(lái)影響顧客，轉(zhuǎn)移顧客的需求，從而化解了一次危機(jī)。再有，當(dāng)初聯(lián)想為了保持冗余，每生產(chǎn)十臺(tái)電腦就要生產(chǎn)13 臺(tái)做為庫(kù)存。后來(lái)研究才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)可以將生產(chǎn)三臺(tái)電腦的錢來(lái)買一些原料特別是需要較長(zhǎng)時(shí)間交貨的物料而完全不需要把錢花在成品電腦上面去。除了在特別短缺時(shí)候，對(duì)于硬盤、內(nèi)存等交貨時(shí)間很短的零部件是不必要預(yù)留庫(kù)存的。另外，增加對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行多技能的培訓(xùn)，提高員工應(yīng)付不確定情況的能力；可以在分散的幾個(gè)地方生產(chǎn)一個(gè)組件，設(shè)計(jì)能夠應(yīng)對(duì)變化的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。 在設(shè)計(jì)時(shí)預(yù)鑲彈性一般來(lái)說(shuō)企業(yè)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)往往考慮的減少成本和優(yōu)化客戶服務(wù)，很少考慮供應(yīng)鏈彈性問(wèn)題。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，尤其是在面對(duì)不確定風(fēng)險(xiǎn)的情況下，單單考慮減少成本和優(yōu)化客戶服務(wù)的想法已經(jīng)不在適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)了。正確的的設(shè)計(jì)思路是在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)就應(yīng)當(dāng)考慮到以后有可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，在供應(yīng)鏈中設(shè)計(jì)預(yù)鑲彈性。 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上預(yù)嵌彈性。設(shè)計(jì)人員必須對(duì)企業(yè)的生存流程有詳細(xì)的認(rèn)識(shí)，并能找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)。瓶頸點(diǎn)指的是一旦出現(xiàn)問(wèn)題它的生產(chǎn)力就會(huì)受限而且沒(méi)有備選方案。例如在大型集裝箱港口或集中配置的工廠制造和配送設(shè)施如果出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)給其它的生產(chǎn)系統(tǒng)帶來(lái)壓力，這樣的話很可能就是瓶頸點(diǎn)。關(guān)鍵路線具有下面幾個(gè)特點(diǎn)：準(zhǔn)備期長(zhǎng)，供應(yīng)源單一，可視性差的節(jié)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)水平比較高。 在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中另外一個(gè)重要的原則是在成本、風(fēng)險(xiǎn)和效率之間取得平衡。低成本往往預(yù)示著大的風(fēng)險(xiǎn)。假如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能經(jīng)營(yíng)，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)不能經(jīng)營(yíng)的后果比低成本重要。從長(zhǎng)期來(lái)看，雖然有些方案因?yàn)轭A(yù)鑲了彈性而短期提高了成本，但最終能夠降低成本。以前認(rèn)為富余的生產(chǎn)能力和庫(kù)存是一種浪費(fèi)，這個(gè)觀點(diǎn)在精益生產(chǎn)的思想中得到了充分體現(xiàn)。但是當(dāng)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)如果在關(guān)鍵的瓶頸點(diǎn)上擁有富余的生產(chǎn)能力和庫(kù)存，這對(duì)企業(yè)的好處非常明顯。這樣的話就必須對(duì)預(yù)鑲彈性的成本和在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及造成的損失之間進(jìn)行權(quán)衡。 提高供應(yīng)鏈敏捷性 供應(yīng)鏈敏捷性是指在需求或供應(yīng)發(fā)生不能預(yù)知的變化時(shí)，供應(yīng)鏈作出迅速反應(yīng)的能力，和在反應(yīng)過(guò)程中調(diào)整策略的能力。企業(yè)在需求發(fā)生變化或供應(yīng)中斷時(shí)會(huì)處于風(fēng)險(xiǎn)之中是因?yàn)樗鼈兊姆磻?yīng)速度太慢了。所以企業(yè)的反應(yīng)速度在提高供應(yīng)鏈敏捷性中處于重要地位。 在物理學(xué)上我們都學(xué)過(guò)，在路程條件一定的情況下，時(shí)間的減少意味著速度與加速度的提高，同樣的道理減少產(chǎn)品和原料從供應(yīng)鏈的一端轉(zhuǎn)移到另一端的時(shí)間是關(guān)鍵。為了減少總時(shí)間，許多企業(yè)都在減少原料或產(chǎn)品在內(nèi)部的流程，同時(shí)減少在某些環(huán)節(jié)停留的時(shí)間。減少時(shí)間的方法一個(gè)優(yōu)化系統(tǒng)流程，就是減少產(chǎn)品和原料通過(guò)的環(huán)節(jié)數(shù)量，采用并行和電子的方式而排除非紙張方式。二是不要再非價(jià)值的地方浪費(fèi)時(shí)間，以顧客的視角來(lái)看，多數(shù)時(shí)間產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的是不會(huì)增加價(jià)值。三是對(duì)一些重要原料和產(chǎn)品采用直接送達(dá)的方法。 提高敏捷性的關(guān)鍵要素另一個(gè)是提高供應(yīng)鏈的可視性。可視性是指的是能夠看到上下游庫(kù)存，產(chǎn)品的供需，以及產(chǎn)品的運(yùn)送情況和產(chǎn)品生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃。企業(yè)通過(guò)增強(qiáng)供應(yīng)鏈的可視性，充分掌握一些必要的信息，可以為敏捷反應(yīng)提供信息和方向。但是可視性有可能會(huì)變得模糊，因?yàn)樯舷掠纹髽I(yè)的庫(kù)存是獨(dú)立存在的，也可能向上游因?yàn)椤芭１扌?yīng)”而模糊不清。如何消除供應(yīng)鏈的“盲區(qū)”？一是要加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系，獲得供應(yīng)鏈其它部分中重要的信息，能及時(shí)對(duì)供需變化作出反應(yīng)。比如如果企業(yè)清楚地供應(yīng)商和物流商的能力，明白存貨和物流的性質(zhì)，在供應(yīng)鏈中斷發(fā)生它能快速配置資源以作出反應(yīng)。二是對(duì)內(nèi)部進(jìn)行整合。企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是影響可視性的重要因素。信息的流動(dòng)被“職能煙囪”所抑制，會(huì)導(dǎo)致彼此之間缺少信任和溝通。如果公司完全沒(méi)有進(jìn)行過(guò)內(nèi)部整合，沒(méi)有處理好與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系，這樣的話就更加嚴(yán)重了。建立跨職能的團(tuán)隊(duì)能有效摒除這種煙囪。三是建立跟蹤系統(tǒng)與監(jiān)控系統(tǒng)。這在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)有利于于迅速查處供應(yīng)鏈的中斷位置和原因，并且能夠區(qū)分出優(yōu)先順序，最后確定采取的行動(dòng)方案。 建立全縱深、多層次的彈性防御體系 企業(yè)最初都是以額外的庫(kù)存和作業(yè)能力來(lái)應(yīng)對(duì)供給和需求的不確定的。然而如果發(fā)生系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，這些額外的庫(kù)存和作業(yè)能力就會(huì)被迅速消耗掉，并且由于生產(chǎn)流程不能有效處理所需產(chǎn)量的變化，會(huì)影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)，僅僅保有額外庫(kù)存和作業(yè)能力是不夠的，還應(yīng)多做一些來(lái)預(yù)防不確定風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。比如在核心企業(yè)的協(xié)調(diào)下，企業(yè)、供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和路線都要保有一定的冗余。這種思想可以用軍事術(shù)語(yǔ)中的“全縱深整體防御”來(lái)說(shuō)明。應(yīng)該知道的是樹立“全縱深整體防御”思想并意味著讓供應(yīng)鏈上下游企業(yè)在各自環(huán)節(jié)建立安全冗余，而是讓企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況運(yùn)用創(chuàng)新的方法使企業(yè)不產(chǎn)生過(guò)多浪費(fèi)，而又能增加供應(yīng)鏈的彈性。 層次性作為系統(tǒng)的一個(gè)基本特性。具有多層次的系統(tǒng)如果僅有一個(gè)層次被突破，它仍然具有安全性和彈性。企業(yè)在樹立“全縱深整體防御”思想的前提下，還應(yīng)該有“多層次防御”的思想。供應(yīng)鏈上的參與者可以采用有效的行動(dòng)措施或方法來(lái)增加自身內(nèi)部流程的彈性。比如提前設(shè)立應(yīng)急行動(dòng)中心小組和制定應(yīng)急計(jì)劃等。在一些重要的環(huán)節(jié)或流程中，可以通過(guò)柔性合同從外界獲得一些額外的備用生產(chǎn)能力。在非常時(shí)期，可以根據(jù)柔性合同的條款，用額外付費(fèi)的的方式來(lái)使用這些能力。相對(duì)于企業(yè)話很多錢你購(gòu)買和維持這些能力，這種方法的好處是非常明顯的。此外企業(yè)可以與供應(yīng)商和客戶簽訂聯(lián)合永續(xù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(Joint Business Continuity Planning) ，把企業(yè)和供應(yīng)商綁在一起成為一個(gè)共生體。 本章小結(jié) 本章主要從理論上來(lái)分析如何打造具有彈性的供應(yīng)鏈，但是在我國(guó)企業(yè)實(shí)際打造自己的彈性供應(yīng)鏈時(shí)一定要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，不能一味的照搬下來(lái)，必須要實(shí)事求是，適合自己的供應(yīng)鏈才是最好的。第6章 戴爾模式對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示第6章 戴爾模式對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示 我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀我國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理起步比較晚，企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的思想認(rèn)識(shí)不夠。同時(shí)受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作模式不了解，我國(guó)有很多企業(yè)采取的不是拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理而是以前的推動(dòng)式供應(yīng)鏈管理。研究的內(nèi)容也非常局限，僅僅對(duì)供應(yīng)商的選擇和定位、成本的降低和質(zhì)量的控制等進(jìn)行考慮，而沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商、中間商、零售商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行考慮。有的企業(yè)采取“小而全”、“ 大而全”的策略，把生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)的資料每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都完全控制自己手中，這樣會(huì)使得組織結(jié)構(gòu)變得臃腫龐大，降低了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槿狈Ρ匾墓?yīng)鏈決策與優(yōu)化工具，在市場(chǎng)變化時(shí)我國(guó)企業(yè)不能迅速的作出反應(yīng)，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)和迅速處理不確定風(fēng)險(xiǎn)的能力比較差，最終會(huì)影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)營(yíng),不能有效完成訂單，效率低下，對(duì)需求不確定，不能了解顧客的真正需求，牛鞭效應(yīng)嚴(yán)重。企業(yè)間缺乏必要的信任不能共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。由于供應(yīng)鏈的協(xié)同性能差，各企業(yè)、部門間信息的不共享、業(yè)務(wù)的不協(xié)同、導(dǎo)致了大量的不確定性。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系還處于一種低層次中，即惡勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)形成了一種“殺敵一千自損八百”的企業(yè)關(guān)系。 戴爾模式對(duì)我們的啟示每個(gè)企業(yè)都想在每個(gè)方面都獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)最大限度提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)信息系統(tǒng)通過(guò)獲取的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，來(lái)分析消費(fèi)者需求特征愛好，針對(duì)性的向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)；與顧客保持聯(lián)系，增加顧客忠誠(chéng)度，為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展考慮。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)對(duì)處理好與客戶之間關(guān)系管理認(rèn)識(shí)有些不足，缺乏客戶的有效信息，并且難以搜集，在實(shí)施客戶關(guān)系管理的過(guò)程中這是常見的問(wèn)題。戴爾公司的供應(yīng)鏈管理模式，對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定借鑒意義的。供應(yīng)鏈管理模式和傳統(tǒng)的管理模式有著很大的不同，前者著重系統(tǒng)的管理，而傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和分工，供應(yīng)鏈管理思想對(duì)內(nèi)外部的資源都會(huì)進(jìn)行關(guān)注，突出了對(duì)整體管理思想。這種轉(zhuǎn)變不僅涉及企業(yè)內(nèi)部還涉及到外部企業(yè)，這是一種戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，在缺乏必要系統(tǒng)環(huán)境的支持下很難取得成功。 要加快企業(yè)信息化進(jìn)程這就要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部建立完善的信息系統(tǒng)以設(shè)計(jì)和優(yōu)化供應(yīng)鏈。所以我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)信息技術(shù)系統(tǒng)的建設(shè)，要有適合自身企業(yè)的信息方案，可以從企業(yè)內(nèi)部的部分信息化開始，逐漸轉(zhuǎn)向建立企業(yè)外部信息化，增強(qiáng)與上下游企業(yè)聯(lián)系，提高應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和反應(yīng)速度的能力；另外可以進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，這要求供應(yīng)鏈上各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行創(chuàng)新，消除部門間和企業(yè)之間的隔閡，進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理及協(xié)調(diào)。企業(yè)應(yīng)深入了解自己的業(yè)務(wù)，選出與企業(yè)生存和發(fā)展密切相關(guān)的核心業(yè)務(wù)，使其在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，適當(dāng)可以放棄一些業(yè)務(wù)，讓供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)來(lái)做。消費(fèi)者雖然作為供應(yīng)鏈的末端，但是在整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，消費(fèi)者的需求是供應(yīng)鏈運(yùn)作的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)實(shí)施CRM的目的是獲得利潤(rùn)。企業(yè)可以細(xì)化消費(fèi)者，明確自己的目標(biāo)，盡量搜集有關(guān)客戶的信息以便于分析和決策。今后企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)不單是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而上升為供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)只有根據(jù)自身的實(shí)際情況，認(rèn)真分析市場(chǎng)環(huán)境，抓住機(jī)遇，用創(chuàng)新的思想來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略，構(gòu)建出自己的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這樣才會(huì)有更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)走出國(guó)門，進(jìn)入到世界500強(qiáng)之中。 本章小結(jié) 本章第一小節(jié)寫了我國(guó)企業(yè)目前面臨的一些問(wèn)題主要的對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)不夠等；第二小節(jié)主要寫了戴爾模式的成功對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示，我國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)戴爾成功經(jīng)營(yíng)的同時(shí)一定要根據(jù)自身企業(yè)的現(xiàn)狀，不能一成不變的照搬，一定要實(shí)事求是，要打造的彈性供應(yīng)鏈一定要適合自身的企業(yè)。 結(jié)論通過(guò)對(duì)戴爾模式對(duì)供應(yīng)鏈彈性的研究，我們更好的理解了戴爾模式下的供應(yīng)鏈彈性。戴爾模式的成功無(wú)異于一盞明燈照亮著我國(guó)企業(yè)前進(jìn)的道路。本論文的主要研究成果有：詳細(xì)分析了戴爾模式即它的直銷模式；它的堅(jiān)持按訂單生產(chǎn)；對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)；與客戶和供應(yīng)鏈的緊密聯(lián)系渠道；互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的運(yùn)用；還有它強(qiáng)大的信息處理系統(tǒng)，因?yàn)榇鳡栐诿鞔_知道自己生產(chǎn)能力的條件下，能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)訂單進(jìn)行快速處理，以及對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，另外和供應(yīng)商的信息共享使得它的供應(yīng)鏈非常具有彈性，在遇到不確定的情況時(shí)它能夠做出快速的反應(yīng)有效保證了供應(yīng)鏈不會(huì)中斷。本論文通過(guò)對(duì)戴爾模式的研究發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)新點(diǎn)有：（1） 在當(dāng)時(shí)戴爾通過(guò)直銷模式直接將產(chǎn)品賣給顧客是非常具有創(chuàng)新性的，不需要中間商環(huán)節(jié)，這樣不但節(jié)省了成本還加強(qiáng)了與顧客的聯(lián)系，而且在推出新產(chǎn)品時(shí)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，沒(méi)有中間商戴爾對(duì)自己的供應(yīng)鏈會(huì)有更加精準(zhǔn)的控制。（2） 同時(shí)在與顧客的接觸中戴爾公司提出了能夠根據(jù)客戶的個(gè)性化需求配置來(lái)生產(chǎn)電腦，它不但及時(shí)了解和滿足顧客的需求還可以進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)。（3） 戴爾建立的V3和DSi2信息系統(tǒng)是與供