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正文內(nèi)容

基于權(quán)變理論的dhl公司組織架構(gòu)優(yōu)化研究論文-資料下載頁

2025-06-27 20:21本頁面
  

【正文】 生意而且公司每年都有相應(yīng)的名額派往各大洲主要的分公司學(xué)習(xí),為期一年或兩年,一般這些經(jīng)過國外鍛煉的人回國后都在各崗位身兼要職,可以說這在一定程度上提高了公司管理層員工的素質(zhì),但對于普通員工的培訓(xùn)則主要依賴于網(wǎng)上自助培訓(xùn),效果并不十分明顯。因此伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,為了更大程度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,需要重新設(shè)計或改進現(xiàn)有的激勵和考核體系,以達到變革目的。 DHL公司事業(yè)部門組織架構(gòu)現(xiàn)狀 由于中國的總部在上海,無法管理華東各個區(qū)域的集體業(yè)務(wù),在公司發(fā)展階段將管理授權(quán)給當(dāng)?shù)胤纸?jīng)理全全控制,華東如蘇州、無錫、南京、連云港、揚州、丹陽、昆山等地都直接有當(dāng)?shù)氐姆止窘?jīng)理掌管;然后再由分公司經(jīng)理直接匯報給上??偛?,例如南京的組織結(jié)構(gòu)如下: 總經(jīng)理分管:海運部、空運部、國內(nèi)部、銷售部、大客戶部、倉保稅部;領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán),并對自己部門的工作負全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對直接部門發(fā)號施令,只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。(1)它屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu),權(quán)力集中于最高管理層,下級缺乏必要的自主權(quán);(2)各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差,容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾;(3)直線職能制組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上,各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一,則容易產(chǎn)生矛盾。這類的問題主要是出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部和產(chǎn)品(海運、空運、陸運)部之間的合作,他們之間的合作比較頻繁,特別在訂船、訂艙時,貨物需要及時送達裝運港,兩部門之間矛盾不少,業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤多,客戶信用度容易受到影響。(4)信息傳遞路線較長,反饋較慢,難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。該組織架構(gòu),是下級對上級匯報工作情況,如需臨時做出決策時,需要向上層領(lǐng)導(dǎo)傳達,花費時間長,難以及時做出反應(yīng)。拿南京分公司舉例,分公司的組織架構(gòu)如下:總經(jīng)理: 負責(zé)統(tǒng)籌全局,調(diào)配整個公司的正常運行海運部門: 負責(zé)海運訂艙、報關(guān)、配送、海單制作、海外聯(lián)系等業(yè)務(wù)空運部門: 負責(zé)空運訂艙、報關(guān)、配送、航單制作、海外聯(lián)系等業(yè)務(wù)國內(nèi)部門: 負責(zé)內(nèi)陸卡車運輸業(yè)務(wù)保稅部門: 負責(zé)倉庫、保稅、暫時進出境業(yè)務(wù)銷售部門: 負責(zé)海運、空運、國內(nèi)、倉儲保稅業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)開發(fā)與老業(yè)務(wù)維系大客戶部門:負責(zé)全球性大客戶的關(guān)系維護其他輔助部門:負責(zé)行政、財務(wù)、人事等公司內(nèi)部管理 (DHLNKG組織機構(gòu)圖DHL內(nèi)部原資料) DHL公司組織架構(gòu)存在的問題雖然 DHL有其獨特的優(yōu)勢,我們也應(yīng)當(dāng)以審慎的態(tài)度來看待公司的薄弱環(huán)節(jié),這也是本文著力去發(fā)現(xiàn)的問題以及對陣下藥需要解決提升的地方。通過發(fā)現(xiàn)公司的不足之處,給予準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位,從而改善公司現(xiàn)有的運作狀態(tài),提升公司形象和綜合競爭力。 從具體分析和研究的角度看,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括三個核心內(nèi)容:既組織的復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)和分權(quán)性。通過對DHL的組織結(jié)構(gòu)的分析,得出的結(jié)論是原有的組織結(jié)構(gòu)存在各級職能部門管理層級過多、區(qū)域管理幅度過大、分公司之間整合度低和職能部門之間橫向聯(lián)系比較差的問題,下面將一一詳述。第一,業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的落后。反觀DHL的發(fā)展歷史有些年數(shù)了,可是說到一套行業(yè)翹楚成熟的貨運公司系統(tǒng),還是有待改進的。直到2008 年才投入資金開發(fā)一套適用于全球各網(wǎng)絡(luò)代理的系統(tǒng)。但是該系統(tǒng)是全英文界面,對于一個經(jīng)營全球航運的貨代公司,涉及的國家諸多,語言障礙是系統(tǒng)的一大難點之處。對于公司,自2012年1 月開始,應(yīng)國務(wù)院要求,上海市作為首個試點地區(qū)在交通運輸業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)啟動營業(yè)稅改增值稅。這對于系統(tǒng)的要求就比較高,要求系統(tǒng)支持中文的增值稅開票,并且與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)的稅控系統(tǒng)需要聯(lián)網(wǎng)??偛康南到y(tǒng)開發(fā)團隊對于這一改動上線系統(tǒng)更新的速度遠遠不能滿足公司的要求,因此造成了諸多業(yè)務(wù)上的瓶頸。財務(wù)開票還得依靠原有的當(dāng)?shù)氐谌较到y(tǒng)支持,相比其他中小公司的系統(tǒng)開發(fā),我司的反應(yīng)速度以及開發(fā)速度遠遠沒有中小型貨代靈活度高,因此造成客戶對公司的埋怨和投訴也較多。此外,DHL的一些應(yīng)收賬款比如進出口集裝箱滯箱費的對賬至今還是人工核對而非系統(tǒng)自動生成報表自動核對,在效率和準(zhǔn)確率上都大打折扣,容易造成出錯率高,重復(fù)勞動以及復(fù)核的頻率。 第二,管理層次是一種不得已的產(chǎn)物,其存在本身具有雙面作用,一方面可以降低管理寬度,另一方面會增加管理成本。DHL在職能部門方面設(shè)立了很多的基層級,幾乎所有的職能部門在總部層面而設(shè)立的,不但在區(qū)域?qū)佣鴷瑯釉O(shè)立,而且會同樣設(shè)立,而且在公司層面也存在。其次,隨著管理層級的增長,處理工作的流程會變得復(fù)雜并且難度增高。一道命令在經(jīng)有層次自上而下傳達時,從總部職能部門開始向一線銷售代表傳遞,需要經(jīng)過多個層級,每個層級都會對信息進行篩選和過濾,照成部分有價值的信息遺漏問題。如果其中一個層級的信息由于管理人員在缺席或者休假的情況下,會產(chǎn)生信息的嚴(yán)重堵塞,會造成很多意想不到的損失。第三,各分公司之間的整合度低,DHL的每個分公司獨立來看都是一個結(jié)構(gòu)完整、功能完善的公司配置,并且每個公司每年都有各自的業(yè)績指標(biāo)和考核制度并且經(jīng)常進行全國性的統(tǒng)一排名。這種考核體制的好處是增強各個分公司的競爭能力,都力爭在排行榜上前進排位,但是缺點也同樣明顯。 首先是各個公司各自為政,協(xié)調(diào)困難,資源難以共享。例如一些規(guī)模大或者分公司數(shù)量比較多的客戶,其總部往往希望將所有的業(yè)務(wù)執(zhí)行統(tǒng)一的價格和標(biāo)準(zhǔn)以便于控制成本和集中管理,但是對于這種客戶,各個分公司都是各自為戰(zhàn),注意力集中在客戶本地的分支公司,并且各地提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有差異。這樣就造成此客戶在不同城市的分支機構(gòu)在不同的DHL享受不同的價格和不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。不但給客戶帶來管理上的難度,也不能充分發(fā)揮DHL的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,而一旦競爭對手能滿足客戶的需求,這種客戶很容易丟失。 其次是各個公司之間產(chǎn)生內(nèi)部攀比競爭。由于不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平不同造成DHL在大陸地區(qū)的分布密度差別非常大。在東南沿海地區(qū)分公司的分布密度差別非常大。在東南沿海地區(qū)分公司的分布密度高,像長三角地區(qū)很多分公司的距離在一百公里左右。而像有的客戶行政部門在上海,工廠在南京,銷售人員很多時候進行公司內(nèi)部客戶的爭搶。反觀東北、西北、西南地區(qū)的分布密度比較低,但是下級地市的公司代理也是各個分司的爭搶對象。在同一省份的多家分公司經(jīng)常由于代理的分配產(chǎn)生矛盾。從以上幾個方面反映出的問題來看,分公司的數(shù)量越多密度越大,越容易產(chǎn)生不不要的內(nèi)耗。 最后是由于每個分公司都自成體系,分公司的總經(jīng)理的權(quán)利空間過大,而區(qū)域總經(jīng)理的管理幅度過寬,所以造成一些規(guī)模比較大的分公司或業(yè)績突出的分公司在執(zhí)行決策時候有相當(dāng)大的折扣。雖然酚醛可以讓各個公司在發(fā)展階段變得靈活,可以迅速對市場有所反應(yīng)。但是各個分公司達到一定規(guī)模之后對于集團的管控照成相當(dāng)大的難度,各個分公司屬于經(jīng)典的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)的特點是權(quán)利的集中度是向上的,越是高度權(quán)利集中,越向下層權(quán)利有缺乏自主:而區(qū)域以下屬于典型的“分權(quán)式”結(jié)構(gòu),權(quán)利由過分分散難于統(tǒng)一。 第四,業(yè)務(wù)流程的冗長。如果說在DHL并購金鷹國際貨運代理時所啟用的訂艙流程是發(fā)展的初始模型,隨著信息時代的快速發(fā)展,那么現(xiàn)應(yīng)當(dāng)有所質(zhì)的改變,在流程上應(yīng)該是朝著快速、簡便、高效的方向發(fā)展??墒荄HL的業(yè)務(wù)流程可以近幾年都沒有大變化。拿出口海運業(yè)務(wù)做舉例,從基本的報關(guān)代理到我司的訂艙開始,還是要通過快遞人員將紙質(zhì)的十聯(lián)單送至我司,然后由相關(guān)的訂艙客服人員確認后將配艙回單還給快遞人員帶回代理公司。之后,代理公司憑著紙質(zhì)的配艙回單去船公司指定的現(xiàn)場代理放設(shè)備交接單。與此同時,船公司通過郵件方式將客戶訂艙的信息發(fā)送給代理,并由代理通過EDI 的格式轉(zhuǎn)送給海關(guān)完成預(yù)配艙單的發(fā)送,整個訂艙流程及其的冗長和復(fù)雜。最后到了提單確認的環(huán)節(jié),也是通過郵件的方式發(fā)送給我司,由我司的單證同時通過比對系統(tǒng)錄入正確的提單內(nèi)容,作為最后開船后簽發(fā)給客人的海運提單??梢哉f從頭到尾,公司的這條業(yè)務(wù)流程還是停留在剛合并時的階段,沒有改變。而作為其他競爭對手,早早領(lǐng)先于DHL了。當(dāng)然,這個DHL220個國家都有自己分支機構(gòu)的龐公司內(nèi)沒有一個先進完善的全球系統(tǒng)與之匹配; 第五,人力資源管理的薄弱。高層管理層,分公司的總經(jīng)理一職可謂是10 年沒有變動,而其他優(yōu)秀國際貨代采取四年輪崗制度。這對一個老牌歐洲公司來說無疑是比較負面的,也不利于公司員工團隊的建設(shè)。下屬員工沒有升職的空間與發(fā)揮積極工作的能動性,對公司的整體生產(chǎn)效率也會有所影響。一成不變的老領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),容易擠壓歷史遺留問題;另外,此階段分公司經(jīng)理權(quán)利過大,所選擇的代理商10年不變,應(yīng)該采取每年競標(biāo)式,不斷引入新的優(yōu)秀的供應(yīng)商以便保證供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量與優(yōu)越的價格; 第六,客戶服務(wù)滿意度差。在DHL經(jīng)常存在著許多原本該是客戶服務(wù)部門的事情,然而客服的同事推諉將這些事情讓操作部的同事來做,造成客戶直接和我們的操作部同事直接聯(lián)系。而作為操作部的同事,因為不了解客戶的背景以及重要度,往往不能很準(zhǔn)確地判斷事情的輕重緩急,延誤解決問題的時機。處理的結(jié)果也不一定得到客戶的完全滿意,而事實上這些事情本應(yīng)當(dāng)有公司的客戶服務(wù)部門出面協(xié)調(diào)客戶。因此,總體給我們的客戶留下的印象就不是很好,內(nèi)部分工不明確就體現(xiàn)出來了。此外,從我們?nèi)粘:屯獠靠蛻舻慕徽勚?,客戶反映我們對外的窗口即客戶服?wù)部門電話接聽率比較低,即使接通客戶有反應(yīng)接聽?wèi)B(tài)度有些不耐煩,客戶的需求沒有第一時間得到解決。綜上所述,公司上層經(jīng)常收到來自客戶的投訴,管理層往往為如何去安撫客人而費盡周折。不僅如此,還要做內(nèi)部調(diào)查,核實客戶投訴的真實性并且制定如何彌補的措施。第七,團隊合作性差,缺乏溝通。銷售部門各自為政,很少和操作部門以及單證部進行溝通。比如遇到船公司缺少集裝箱設(shè)備供出口客人使用時,銷售部門應(yīng)當(dāng)做好和客戶的解釋以及內(nèi)部的溝通,而不應(yīng)當(dāng)將缺箱的責(zé)任直接歸咎于箱管團隊的失職造成缺箱。銷售應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)起協(xié)調(diào)功能,當(dāng)某種箱形缺少時,適時采用價格差別多攬些其它箱形的貨物,這樣總體貨量不受影響,又能有效解決缺箱的困境。此外,銷售團隊經(jīng)常投訴單證部門出口提單簽發(fā)比較慢,殊不知簽發(fā)提單較慢有很多客觀的原因,比如我司全球系統(tǒng)的滯后性,客戶提單確認件的更改等等原因都可能造成簽單較晚的后果。銷售團隊?wèi)?yīng)當(dāng)做好和單證部門的有效溝通,協(xié)調(diào)客戶,維系好客戶的關(guān)系,從而維護好公司的品牌形象。再如,公司操作部門是工作在集裝箱碼頭一線的隊伍,船舶配載的同事往往有些人情世故的需要,碰到碼頭當(dāng)局需要加載出口集裝箱還是需要銷售團隊的支持,比如艙位的釋放。如果銷售團隊和操作部能夠協(xié)調(diào)好這些富有中國國情的當(dāng)?shù)嘏浜?,那么對于公司和第三方的碼頭來說都將是個雙贏的結(jié)果。 第八,員工公司歸屬感較低,企業(yè)文化意識淡漠。公司一向是不提倡加班加點,如果真有公事需要加班,公司對于加班都有相應(yīng)的津貼。其實作為管理層是不鼓勵員工加班,希望員工做到工作和生活相平衡。而事實上,每到下班準(zhǔn)點,某些部門50%的員工都準(zhǔn)時下班了,從另外一個角度我們也看到了一些員工確實有些西洋化的趨勢,即到點就應(yīng)到下班不為公司加班加點。但是要知道,作為貨代企業(yè)不可能做到像證券公司下午3 點閉市,客戶就不能再做任何的交易。貨運業(yè)其實是個7x24 小時輪軸轉(zhuǎn)的行業(yè),因為就像飛機要降落、起飛,輪船需要靠泊、離泊一樣不分節(jié)假日還是晚上夜班。此外,截至2014 年底,前三年的員工流動率高居不下,都維持在平均26%的水平,員工的薪資水平也參差不齊可能是造成高流動率的原因。最后,公司有其自有的員工操守守則,可是每當(dāng)人事專員考察公司員工的行為準(zhǔn)則時,結(jié)果都讓人大跌眼鏡。公司的規(guī)章制度有時候形同虛設(shè)比如個人辦公環(huán)境比較亂,桌面雜亂無章缺乏整理;公共區(qū)域餐廳的衛(wèi)生環(huán)境有待改善,衣櫥整理比較隨意;上班遲到現(xiàn)象比較嚴(yán)重,有個別經(jīng)理以身試法經(jīng)常遲到,沒有改進;上班著裝不正規(guī),銷售部門是公司的門面,但是休閑牛仔系列的穿著比比皆是; 第九,資源配比缺陷,雖得益于廣泛的網(wǎng)絡(luò)覆蓋面與海外平臺資源,但實際與海外的溝通問題時,經(jīng)常發(fā)生海外回復(fù)不及時或者直接不予回復(fù)(尤其是美國),由于缺乏一個正確的申訴渠道與緊急事件優(yōu)先處理渠道,存在對海外控制力缺乏的現(xiàn)象,由中國派遣到歐美各國的交換員工,因為在歐美當(dāng)?shù)貨]有組織歸屬(派遣過去的中國人屬于中國分公司的編制),害怕得罪當(dāng)?shù)赝?,往往像風(fēng)箱中的老鼠,受歐美與中國雙方面的壓力迫害; 第四章 DHL公司組織設(shè)計的權(quán)變因素分析 DHL公司環(huán)境因素分析2012 年,全球經(jīng)濟增長動力不足,歐債危機深化,貨幣寬松政策副作用凸顯,貿(mào)易保護主義抬頭等因素導(dǎo)致世界貿(mào)易陷入低迷。歐洲地區(qū),GDP 于二、三季度均呈現(xiàn)負增長,消費意愿下降;美國方面,經(jīng)濟在兩輪貨幣寬松政策(QEQE4)的疊加效應(yīng)下略有回暖,但受財政整頓(財政懸崖)前景的影響和干擾,消費信心恢復(fù)遜于預(yù)期。在發(fā)達經(jīng)濟體消費需求大幅下降的背景下,新興市場經(jīng)濟增速持續(xù)放緩,出口大幅萎縮。10 月,國際貨幣基金組織(IMF)下調(diào)2012 %,增速低于2011 %。其中,%, 個百分點;%, 個百分點。該機構(gòu)還預(yù)計,2012 %, 個百分點。世界經(jīng)濟復(fù)蘇呈現(xiàn)出一波三折,集裝箱運輸需求呈現(xiàn)出增速放緩的跡象。據(jù)克拉克森統(tǒng)計,2012 %, 個百分點。貨量增速貢獻主要來源于區(qū)域內(nèi)航線及南北航線,%、%, 個百分點、 個百分點。主要東西向航線保持低速增長:泛太平洋航線與上年增速持平,%,大西洋航線增速接近停滯,亞歐航線更是出現(xiàn)衰退,%為控制運力過快增長,航運企業(yè)繼續(xù)延遲新造集裝箱船舶的交付使用。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開其周邊的外部環(huán)境,同樣作為航運企業(yè)的一員,DHL公司上海分公司所處的外部環(huán)境也直接影響到其企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展方向。外部環(huán)境的分析有利于從宏觀的角度分析企業(yè)所處的業(yè)態(tài)特征,外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展所能支配和干預(yù)的地方。了解企業(yè)的外部環(huán)境,能全面透徹分析企業(yè)所處的位置,為管理者做出長遠決策提供依據(jù)和支撐。我們主要從以下四方面來分析企業(yè)的外部環(huán)境,即PEST 分析:政治環(huán)境分析、經(jīng)濟環(huán)境分析、社會環(huán)境分析和技術(shù)環(huán)境分析。 政治環(huán)境在WTO體制下,政府補貼政策受到一定的約束,我國實施的有利于出口貿(mào)易的補貼政策,會帶來一系列的正面影響。促進外貿(mào)商品出口額的快速增
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